上海联华超市股份有限公司的物流信息系统是否高效可靠？

导读：" 上海联华超市股份有限公司的物流信息系统是否高效可靠？1.引言-上海联华超市股份有限公司作为一家知名的零售企业，拥有庞大的供应链网络和物流体系。-物流信息系统在零售业中扮演着至关重要的角色，对于保证货物的及时配送和库存管理至关重要。2.物流信息系统的重要性"

上海联华超市股份有限公司的物流信息系统是否高效可靠？

1.引言

　　-上海联华超市股份有限公司作为一家知名的零售企业，拥有庞大的供应链网络和物流体系。

　　-物流信息系统在零售业中扮演着至关重要的角色，对于保证货物的及时配送和库存管理至关重要。

2.物流信息系统的重要性

　　-在现代商业环境中，物流信息系统的高效可靠性对于企业的运营效率和竞争力至关重要。

　　-物流信息系统能够帮助企业实现库存管理、订单处理、运输跟踪等环节的自动化和高效化。

3.上海联华超市股份有限公司的物流信息系统概述

　　-上海联华超市股份有限公司的物流信息系统是一个综合性的系统，包括供应链管理、仓储管理、配送管理等模块。

　　-该系统通过自动化的数据采集和处理，实现了对货物的实时跟踪和库存管理。

4.物流信息系统的高效性分析

　　-上海联华超市股份有限公司的物流信息系统具有高效的特点，能够快速响应和处理订单。

　　-通过与供应商和分销商的信息共享，系统能够及时调整库存，减少过剩和短缺情况的发生。

　　-同时，系统还能够提供准确的运输跟踪信息，帮助企业和客户实时了解货物的位置和预计到达时间。

5.物流信息系统的可靠性分析

　　-上海联华超市股份有限公司的物流信息系统具有可靠的特点，能够确保货物的安全和配送的准时性。

　　-通过实时监控和报警机制，系统能够及时发现和解决潜在的问题，避免货物的丢失或延误。

　　-同时，系统还具备高度的数据备份和恢复能力，能够在系统故障或意外情况下保证数据的完整性和可用性。

6.客观评价

　　-虽然上海联华超市股份有限公司的物流信息系统在高效性和可靠性方面表现出色，但仍然存在一些潜在的改进空间。

　　-例如，系统的响应速度和处理能力可以进一步提高，以满足日益增长的订单需求。

　　-同时，系统的安全性和防护措施也需要不断加强，以防止潜在的安全漏洞和数据泄露。

7.结论

　　-上海联华超市股份有限公司的物流信息系统在高效性和可靠性方面表现良好，为企业的运营提供了有力支持。

　　-然而，为了不断适应市场的变化和满足客户的需求，上海联华超市股份有限公司需要不断优化和改进物流信息系统，提升其竞争力和服务质量。

案例:上海联华超市股份有限公司的物流信息系统

　　答：1）物流条码是指用在装卸、存储、运输等过程中的识别符号，通常用在外包装箱上，用来识别商品品种及数量等。

　　2）物流条码系统的物流条码，扫描设备管理软件组成，其主要作用体现在其中装载了大量的物流信息，如商品品种、数量、包装形式、歼扰用户信息等，而这些信息与物流各个过程，如入库、分拣、出库、配送等都要重复使用，通过条形码系统体现了这些数据的电子核对，大大缩短了作业时间，同时，降低出错率。

　　3）入库作业优化的关键在于缩短入库检验时间，具体作业时，要求供应商按其标准对销售商品进行包装并单元化包装上贴条码、商品入库时，作业人员只需用设备扫描条码，条码信息便进入扫描设备内的储存器，信氏或旦息将自动核对，团袭如果没有错误，再进行重量测试后便可入库了。

物流案例---第三方物流之华联超市甘当物流“第三者”

　　时下，第三方物流成为频频见诸报端的热门话题，不管是制造商还是流通企业，纷纷看好其发展前景和巨大的市场潜力，并投身其中，欲从这块新鲜出炉的大蛋糕上切下属于自己的一块。

　　而在这方面，上海华联超市无疑是零售业尤其是在我国大型超市企业中的佼佼者和先行者。

　　　　华联物流横空出世为在入世后日趋激烈的市场竞争中有所作为，上海华联超市通过对公司优质存量资产的重新配置，将华联超市原有的配送系统独立出来，于日前组建了上海华联超市物流有限公司。

　　　　据了解，上海华联超市物流公司计划在三到五年内，建成全国一流的现代物流配送网络，成为全国一流的第三方物流服务供应商，并实现海外上市。

　　　　上海华联超市物流公司成立后，将以现代物流业的发展为契机，以物流、信息流、资金流的重建为管理平台，发挥公司现有的品牌优势、技术优势、管理优势、地理优势和政策优势，通过引入新的物流经营理念，完善法人治理结构，进行产业化经营和管理，向客户提供全方位、优质的物流服务。

　　　　上海华联超市有关人士称，物流公司将实现社会化配送，以优惠的价格向国内外的连锁超市及其他零售商、批发商、国外代理商等广大客户提供全方位的商品配送服务和物流服务。即相对独立的物流公司一方面满足上海华联超市本身的商品配送需要，另一方面，也是更重要的，是面向社会提供物流配送服务，成为第三方物流的提供者。

　　　　上海华联超市物流公司成立后，将进一步加强同国内有实力的跨国公司、企业集团、投资银行、物流公司和民营企业的合资合作，广泛吸纳海内外资金，实现规模化运作，并通过共同努力实现股东利益的化。

　　换句话说，对于今后的上海华联超市物流公司而言，上海华联超市只是它的母公司。

　　当然，对于看好第三方物流的发展前景和巨大的市场潜力的上海华联超市来讲，是不会让出对这家物流公司的控股权的。

　　也很难想像,出于对多年形成的华联超市品牌悄中的重视和第三方物流对市场的巨大影响，上海华联超市会让这家计划上市的股份制物流公司叫别的名称。

　　　　据有关人士介绍，华联物流公司计划在现有配送能力的基础上，合资新建15万平方米的集工业配送和商业配送为一体的物流基地，其先进的信息网络管理技术必将吸引国内外优秀的仓储、运输、物流企业进行业务合作，根据核心资源优势互补的原则，在全国乃至全球范围内建立起网络时代的现代物流配送体系，构建物流战略联盟。

　　　　据悉，上海华联超市还面向社会就物流公司的合资合作项目进行招商，具体项目有：新建15万平方米物流基地、生鲜冷链系统改造、计算机系统改造、物流设备及运输设备招标采购等项目启毕山。

　　　　物流公司的成立，将极大地增强华联超市的核心竞争力，并成为这家公司新的经济增长点。

　　而华联超市董事长华洲最终要建立起来的是“配销联盟”，是包容了供货商、销售商与终端客户的完整的供应链。

　　而这意味着，华联超市要走沃尔玛的发展模式，即以配送中心支撑连锁店铺的发展。

　　而华洲最欣赏的也正是沃尔玛的这一点：物流的好坏已经决定了企业经营的好坏。

　　因为他确信，几年来支持华联稳健发展的核心是其配送系统。

　　　　而华洲此举的背后，正是为了在中国加入WTO后，与外资商业相抗衡，发展壮大本土连锁超市企业而做出的一种战略选择。

　　　　精心打造配送系统在过去的十年里，华联超市坚持“勇于挑战极限，追求效益超越”的企业精神，在激烈的市场竞争中迅速崛起，发展成为全国的连锁超市企业之一。

　　数困2000年，华联超市以骄人的业绩成为中国连锁超市业的第一家上市公司。

　　目前，华联超市的销售规模已达到85亿元。

　　　　华联超市迅速稳健发展的核心支撑是华联超市的配送系统。

　　早在华联超市创业初期，公司的领导层就敏锐地认识到公司的发展规模和经济效益离不开物流配送的强有力支持。

　　为改变原有仓库功能单一、技术落后阻碍公司发展的状况，2000年，上海华联投资在上海桃浦新建了国内最先进的现代化物流配送中心，采用物流管理条码化和作业无纸化等先进管理和技术，建立了自动补货系统，完善了储存型、直送型和越库中转型的商品配送体系，华联超市物流管理达到了国内先进水平。

　　　　自2000年华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”以来，目前，华联超市已与200多家供货商实现了自动补货。

　　与此同时，华联超市绝大多数门店目前已实现网上点菜，门店店长坐在商场办公室里，便可向距离几百公里的上海总部配送中心点菜要货，非常方便、快捷。

　　在华联配送的物流二期工程中，将把这种电子订货提升为“智能化的自动点菜系统”。

　　目前，华联配送的拆零商品已达3000多个品种，并正在研究采用现代化的电子标签拆零商品拣选系统，进一步扩大拆零商品的品种数。

　　　　上海华联超市目前以上海为中心，在上海、北京和南京共有五座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架，向华联超市分布在全国各地的近千家零售店配送。据了解，上海华联超市物流配送系统仓储面积达8万平方米，库存量90万箱，日均吞吐15万箱。

　　　　毋庸讳言，尽管华联超市的物流配送在国内处于一流的水平，但和世界上的连锁超市相比还有不小的差距。

　　如沃尔玛85%的商品是通过配送中心配送的，其中的80%是通过“零库存”的越库配送形式来完成的。

　　由于沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”的供应链技术，使商品的在库周转期降低到2天。

　　像商品的进货费用占整个商品成本的比例，沃尔玛一般在3%，而行业平均比例在4.5%至5%。

　　沃尔玛的商品损耗也比整个市场水平要低3%。

　　　　而华联超市在越库配送方面刚刚起步，自动补货系统的推广面还不大，商品周转期超过15天。显然，要缩短这些差距，上海华联超市还需付出加倍的努力。

华联/联华超市的配送中心运用了哪些物流技术

　　各位朋友大家下午好，今天给大家汇报下第一就是我们联华超市的概况，第二方面就是技术装备应用现状，第三我们在应用物流技术装备我们考虑的某一个方面——就是经济性原则方面我们是怎么考虑的，接下来就是我们应用的展望。

　　联华超市是1991年成立，目前有5000多家门店，分布在20多个省市，员工有5000多名。

　　目前主业是大卖场，便利。

　　品牌的主要就是联华超市，世纪华联，华联超市，联华便利，还有其他一些辅业。

　　物流的话我们主要是有配送有直送，配送主要是以自己运作为主，第三方配送比较少，从内部物流来讲，对外讲我们是企业物流，还不是物流企业，那么内部是以服务为导向，以成本为中心的。

　　接下来我们会向这方面转化，我们做了一个江桥物流基地，我们定位为共同配送中心，它是一个第三方物流企业，接下来我们会谈。

　　在物流技术装备应用方面，联华超市走在行业前列，在信息技术方面和设备技术方面：在信息技术方面我们在很早（上世纪）我们就实现了信息化，现在已经全面实现了了数据传输电子化、衡大任务分配智能化、作业过程可视化，实现了过程的可塑，作业结果的可控，在信息化方面我们介入的比较早，投入也比较大。累计在信息化方面投入了几个亿，这个是一个基础的。

　　在物流装备方面我们也投入很多，在很早以前就开始在叉车、升降平台等方面开始配置，使这个物流运作的集中化，搬运的机械化，作业的连续化，也就是提高它的物流柔性指数，加快物流响应。

　　具体的我们在各地不同的的配送中心，配置了一些相对合理的一些设备，比如说托盘的自动输送系统、托盘的自动升降系统、自动分拣系统、自动堆垛系统、数字拣选系统，也就是所谓的自动库，我们做的大概已经用了五六年了。

　　在国内物流方面我们做的是比较前端的。

　　我们即做常温也做低温，在低温方面的温控啊等方面已经完全实现了。

　　目前来讲，联华超市我们之所以在这么早投入这么大的财力用于装备物流信息技术和装备技术，实际上是有一定的考量。

　　它是对这个稳定性、滑亏安全性、经济性等方面有所考量的。

　　接下来我们就经济性原则怎么判断讲讲。

　　目前这个时代的特点有经济发展较快，用工成本上涨比较快，现在我们说用工难，实际信拦神上不是招工难，我们应该说企业给的待遇比较低，低的多，甚至希望不给，是招不到人的。

　　我们所接触到的企业给的基层人员的给的很低，仅仅高于上海基本工资一点。

　　从最低工资，目前来讲最低工资比例是非常低，从以前来讲，最低工资标准时职工平均工资的45%左右，实际上是一个非常低的水平，现在已经降到30%左右，如果企业能达到45%是比较合理的，如果企业把它定在30%是不道德的。

　　从上海来讲，上海国资委，从我们联合超市是国有控股企业，上海国资委去年有个规定，国企职工年收入不得低于28000块，那么也就是说等于我们所有的包括农民工，这个水平就在45%左右，这个水平实际上就在一个比较合理的水平。

　　接下来我们看行业特点，这个物流行业实际上是个劳动密集型，劳动强度大，技术含量非常低，应该讲，有必要也有可能大范围的使用技术装备，应用技术装备我们主要考虑：提高劳动效率，降低劳动成本；第二是降低劳动强度，减少作业风险。

　　我们在国外看到，我们在日本也好包括其他的配送中心，不像我们从事的都是比较年轻的，都是年龄比较大的女性在拣选，未来我们招工不能给员工比较高的报酬，那你只能选这样的一些人，愿意在退休后赚写外块的，这些人的体力、视力比较差。

　　未来的行业发展的必然趋势。

　　接下来就是提升服务水平，有些地方不是讲究经济的，是讲究服务的，比如说到了一定水平，需要考虑差错率，提高响应速度等等。

　　也就是说作业的稳定性安全性可靠性有的时候要比经济性来的还高一点，但是用物流设备他有一个一次性投入比较大的特点，我们经过摸索分析，有个规律，这个分析是根据我们的特点：现金流充沛，这个和其他企业是不一样的，这个企业的物流需求量比较大，比较稳定，管理基础相对好，企业内部，除了外包给第三方的，其实我们企业里做物流的大概2000~3000人，我们运作了这么多年，有很好的管理基础，有很好的团队，我们算下来后，我们一般来讲，如果说，投这个设备替代一个人，多少钱是合算的？如果我今年的用工标准，我们减掉一个人，如果说用这套设备，他低于它的十五倍，我们就认为他是合理的，是合理的都是可以接受的，如果我今年给这个员工5万元，我们用这套设备，假如说是60——70万，我们就认为它是合理的，以前是根据每年劳动生产流的支付水平变化的。

　　04年的标准就是20万，实际上现在我们看也是与用工成本相匹配的。

　　做这个模型是需要假设的，我给大家简单的介绍下，我们在很多地方进行了验证，基本假设是这样的，一般设备折旧年限是十年，物流设备平均是8——14年，联华信息化设备是五年，这里面还是提到一个资金折现，按照目前虽然长期贷款利率就是五年以上的占7%以上，但是这么多年加权平均下来都在6.6%左右，这是第二个，实际上它是企业资金成本相关的。

　　第三个套这个东西的时候，他有一个前提条件，是按照职工收入45%。

　　第四就是企业的用工成本，实际上不单单指员工所得到的，比如说三金什么的，在上海，在我们这个模型里是按照130%计算的。

　　年均增长率和本身员工基本工资基本相当，也就是维持这样的一个趋势，里面适当考虑了下设备维保费用，基本上是在原始购买价的1%左右，根据你的设备、规模不同，也许还有一些能耗，还有员工，考虑这样一些内容以后，我们刚刚讲的，所建立的结论就是，明年如果我考虑的话，这个设备投入进去，我们可以减少一个人，低于60万块以下，我们可以偷，只有企业考虑启动设备的话，单单考虑经济性，是比较简单的。

　　第三方面我们可以谈谈我们在物流技术装备方面的展望，联华我们在上海浙江，我们都在做大型的物流配送中心，江桥这边我们正在做一个号称远东地区最大的一个单体库，但是我们移动的仓库是比较大的，有18万平方米，这个事一个比较大的规模。

　　冷链方面单单常温的配送就是单项的20万箱，不是指吞吐，就是单项的，生鲜5万箱，还有生鲜加工。

　　目前我们的工程进度是什么样呢，去年底开始开工，下个月月初我们的装机工作结束，明年竣工，后年投产，接下来以后就开始设备招标，明年上半年设备制作，下半年安装调试投入运营。

　　这里面包括我们是做第三方，总设备投入达2个亿。

欢迎设备厂商以及系统商进行投标，如果说是物流同行，欢迎大家给出建议，谢谢大家！

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物流运作典型案例诊断的目录

第一章物流功能运作管理

案例一：雀巢与家乐福的ECR管理

案例二：JCPenney公司提高仓库质量

案例三：贵州益佰制药与金利来公司的分销资源管理系统(DRP)

案例四：梅林正广和走上e道路

案例五：三个“采购案例”的比较

案例六：东南汽车追逐零库存

案例七：上海通用汽车实施CRM

案例八：CRM在美航的成功实践

案例九：上海联华生鲜食品加工配送中心

案例十：美菱如何规避ERP风险

案例贺迟十一：小鸭集团的：ERP项目

案例十二：ERP把大宝装扮得更加靓丽

案例十三：联想ERP的成功

第二章物流系统管理与控制

案例一：奥康集团的物流运作模式

案例二：百年老店雷允上药业走信息化道路

案例三：海尔整合物流供应链

案例四：乐百氏的物流管理

案例五：马士基物流的经营理念

案例六：美的公司完善物流管理

案例七：沃尔沃信息化

案例八：云南白药：物按标准“流”

案例九：百年老店的信息化建设

案例十：沃尔玛的供应链

案例十一：构筑物流生态系统

案例十二：亚洲物流(天津)有限公司

案例十三：EXEL在北京星网工业园区领跑第橘岁四方物流

第三章物流管理新理念：供应链管理

案例一：长城国际实施SCM

案例二：上海联华超市的供应链管理

案例三：Truserv的供应链管理

案例四：戴尔、惠普和SUN公司的供应链管理

案例五：三联物流拉直家电业供需链

案例六：安利公司削减供应链成本

案例七：百盛的供应链

案例八：神州数码分销模式

案例九：力米蒂德公司建立无缝的世界级供应链

案例十：本田(HONDA)汽车的供应链改造

案例十一：深圳百果园水果的连锁供应链管理

案例十二：供应链管理_少而美

案例十三：沃尔玛：供应链遥控供应商

案例十四：供应链风险

第四章商业企业物流管理

案例一：北辰购物中心商业自动化建设

案例二：国分株式会社的批发物流战略

案例三：华联配送

案例四：金象大药房的合理化物流

案例五：日本零售业中的先进物流(7—11便利店)

案例六：日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统

案例七：上海百红物流

案例八：谁在改变物美

案例九：武汉中百

案例十：百胜餐饮集团物流案例

第五章工业企业物流管理

案例一：戴尔计算机公司利用供应链和直销模式

案例二：青啤集团物流管理方式

案例三：东大物流管理

案例四：一汽大众应用物流系统

案例五：朝日啤酒公司鲜度管理

案例六：重庆嘉陵制造实现“数字化”物流管理

案例七：安利(中国)公司——储运中心是成本中心

案例八：海尔、伊莱克斯对垒分销物流

案例九：BMW(宝马公司)物流经验

案例十：尼康物流同步协调

第六章储运企业物流管理

案例一：福田物流

案例二：联合包裹服务公司(UPS)

案例三：中信物流

案例四：日本大和运输的宅急便

案例五：麒麟快递公司快递信息系统

案例六：台湾新竹货运

案例七：宝供物流企业集团

案例八：中储物流配送业务

案例九：中外运发展靠信息平台梳理货运

案例十：中国禅伍李外轮代理公司

第七章第三方物流管理

案例一：佛山物流

案例二：大连盛川物流为一汽大柴提供的物流服务方案

案例三：TPL的国际巨头——日本南王

案例四：TNT物流公司案例分析

案例五：马士基物流

案例六：“和黄天百”领跑超市物流

案例七：台湾物流业的“双子星座”

案例八：百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道

案例九：北京世佳公司物流管理系统建设

案例十：阳光书社的物流系统

第八章国际物流管理

案例一：联邦快递：做顾客的“全球物流专家”

案例二：德国邮政

案例三：东方海外货柜航运有限公司

案例四：日本索尼公司的全球物流

案例五：柯达欧洲专注共用解决方案

案例六：澳大利亚的丰田汽车备件物流配送系统

案例七：NIKE的世界工厂

案例八：沃尔玛的物流和配送

案例九：卡特彼勒物流的“中国奇迹”

案例十：可口可乐：在成熟行业中控制价值链

第九章电子商务物流管理

案例一：三联家电：电子商务下的标准化

案例二：亚马逊网上书店

案例三：中远集团电子商务发展战略

案例四：戴尔的物流电子商务化

案例五：中国石油BtoB建设

案例六：佳都国际集团实施电子分销

案例七：大型企业电子商务的建设——联想电子商务

案例八：百盛触网：从供应链BtoB切进

案例九：宝供物流企业集团的信息化建设

案例十：依托电子商务构筑上海烟草销售网

后记