济南市人事局在等待鉴证的书管理中有哪些问题？

导读：" 济南市人事局在等待鉴证的书管理中存在一些问题，下面是一些可能存在的问题以及可以采取的解决方案：1.等待时间过长：-提高审批效率，加强组织协调，确保相关部门及时处理鉴证的申请。-引入信息化管理系统，实现自动化审批流程，减少人为因素带来的延误。2.申请材料不完善：-"

济南市人事局在等待鉴证的书管理中存在一些问题，下面是一些可能存在的问题以及可以采取的解决方案：

1.等待时间过长：

　　-提高审批效率，加强组织协调，确保相关部门及时处理鉴证的申请。

　　-引入信息化管理系统，实现自动化审批流程，减少人为因素带来的延误。

2.申请材料不完善：

　　-提供明确的申请指南，详细列出所需的材料清单，避免申请人遗漏必要的材料。

　　-提供在线申请系统，实时反馈材料的完整性，方便申请人及时补充。

3.通知方式不及时：

　　-建立有效的通知机制，确保申请人能够及时收到审批结果的通知。

　　-采用多种方式通知，例如短信、电子邮件等，提高通知的覆盖率。

4.申请人难以查询办理进度：

　　-建立查询系统，让申请人能够随时查询鉴证申请的办理进度。

　　-提供查询热线，为申请人提供人工咨询服务，解答相关问题。

5.鉴证结果准确性问题：

　　-加强人员培训，提高鉴证人员的专业水平，避免错误的鉴证结果。

　　-建立鉴证结果复核机制，对重要鉴证结果进行复核，确保准确性。

6.鉴证费用收取不规范：

　　-明确鉴证费用的收取标准和程序，避免乱收费现象的发生。

　　-审查鉴证费用的使用情况，确保费用合理、透明。

7.鉴证证书发放延误：

　　-加强证书制作工作，提高效率，确保及时发放鉴证证书。

　　-建立证书邮寄跟踪系统，确保证书能够准确无误地邮寄给申请人。

　　通过以上的解决方案，济南市人事局可以提高等待鉴证的书管理的效率和服务质量，为申请人提供更优质的服务。

人事管理中存在什么问题?怎么办?

　　企业人力资源匮乏的成因分析

　　(一)经济实力不强

　　　　相对于大企业、集团来讲，该公司属中小企业，规模小处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，在人才、资源、资金、渠道等很多方面均无法与大企业、大集团来抗衡。

　　尽管近两年国家也在各方面加大了对中小企业的管理和扶持力度，以保证国家经济结构的合理，促进中小企业的发展。

　　但就现状来看，要拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术，就必须为运营风险设想，公司不由变得小心谨慎。

　　因此提供给人才的待遇可能比较大企业、集团就不具有竞争力。

　　(二)现行人力资源管理方式不完善

　　　　现行人力资源管理方式不完善主要表现在现行的分配、激励机制的不健全、不完善。

　　没有行之有效的员工激励制度，很难提升现有人才的进取心，激发他们的创造性工作潜能，甚至在管理制度有缺陷的情况下，会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。

　　这主要表现为：1、员工的自身素质和专业技能不够;2、员工没有放到合适的岗位工作，造成人力资源浪费或闲置。

　　因此，必须根据其自身的状况，量体裁制适合本公司的人力资源薪酬分配及员工激励制度。

　　合理的为员工提高薪资标准和福利时，人力资源的`良好精神风貌和高效将为公司增加更多的财富，从而实现双赢。

　　　　(三)资源有限性或内部吸引力(凝聚力)不强。

　　该公司所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。

　　虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的。

　　人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，在这种情况下，公司亟需在人力资源管理上下功夫，借鉴同行优秀企业的经验，快速发展壮大，以便招徕凤凰。

　　　　从上述的人力资源难于青睐的几个原因可以看出，该公司一方面是人才难聚，另一方面又是人才难留，应该根据自身的实际情况制订人力资源策略。

　　在弘扬人本管理，称赞知识就是生产力的今天，给人才们一份情理之中的报酬，一个轻松的工作环境，一个共同成长的梦想，几丝关爱，比起居芹锋银高临下的纯粹用金钱去收买控制人才，是要高明很多的方法。

　　二、在企业发展中人力资源管理的重要作用。

　　从我们目前所掌握的资料来看，无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理

　　　　在企业管理中的核心作用---没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。

　　　　(一)在公司的战略管理中，必须要有人力资源规划与之相匹配公司的战略规划了发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是战略规划的核心内容之一。

　　　　如同业务战略要求变化和发展一样，人力资源规划也要随着进行相应变化和发展，由于对自嫌宴身的发展定位不同，它的人力资源规划也会有很大的区别。

　　在环境变化的时候，招募到适合新环境的人就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

　　(二)以人为本，注重人力资源队伍建设，优化人力资源结构。

　　　　人本管理的核心是：对公司中的人应当视为人本身来看待，众所周知，人力资源的匮乏是制约公司发展的重要因素之一，加强人力资源队伍建设刻不容缓。要根据公司发展的长远规划，有步骤地加强人力资源梯队建设。

　　　　(三)引进先进的人力资源管理机制，推动薪酬制度改革，提高各类人力资源的使用效率。

　　　　引进先进的人力资源管理机制，推动薪酬制度改革，是留得住、用得起人才的关键。

　　激励与约束是公司人力资源管理最主要的两方面手段，也是各类人力资源充分发挥应有作用的有效保证。

　　从某种意义上讲，建立完善的人力资源绩效考核制度应当是衡量单个人力对公司贡献高低的重要方式，是公司对单个人力个体是否奖惩、奖惩多少甚至于是否保留使用的一把标尺。

　　这一机制的建立需要有一个强有力的人力处置机制作保基稿证，这就需要公司切实加快人事制度改革，尽早解决人力资源管理约束机制形成的瓶颈问题，从而促进人力资源管理的制度化和规范化。

　　　　塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境，以及思想活跃和倡导自由探索的氛围;二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足;三是强化公司内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标;四是要求公司必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

　　(四)重视企业文化建设，用优秀的企业文化增强公司的凝聚力、向心力。

　　企业文化像空气一样充斥于公司的每个角落，影响着公司的健康发展。

　　好的文化使公司充满活力，在竞争中处处主动，占尽先机;而忽视企业文化建设的公司往往人心涣散，缺少应有的斗志和集体力量，长期生存的能力难以维系。

　　在管理策略上，应该根据公司的实际情况加大对企业文化建设的力度。

　　按照四个不同的层次结构，物质层、行为层、制度层和企业文化的精神层入手，同公司的战略紧密联系在一起，而不仅仅是搞一些浅层次的活动或宣传，企业文化的建设和保持应该是贯穿于公司生命周期的全过程。

　　　　在人力资源管理上，企业文化建设是人力资源管理的最高形式，人力资源管理的所有技术都是企业文化的一种体现和载体，同时，它反过来又要受到企业文化的影响和制约。

　　因而，我们在实施人力资源战略之时，必须给予企业文化建设足够的重视，要通过塑造先进、文明、团结、创新、人文的更具亲和力的企业文化，引导职工文明素质及爱岗敬业精神的不断提高和升华;要将创建活动真正融入到一种企业文化塑造的进程和意义当中，从有形到无形，缔造独特的经营境界及价值操守，从而进一步促进公司的更快更好发展。

　　三、人力资源解决方案。

　　人事管理中问题的解决方案：

　　　　第一，在招聘时，严格把关，坚持宁缺勿滥的原则，招聘合适的员工。坚持这个原则，做到因岗用人，因此不论转岗还是新招的员工，都能很快投入到工作当中，人员因不合理匹配而离职的情况大大降低。

　　　　第二，建立长期的员工技术培训班，使新员工有更大的学习空间和锻炼的机会，迅速成长为员工骨干。培训根据不同岗位、不同人员分别进行，有专业培训，也有普通的大众培训，将培训贯穿于工作过程当中，使员工始终保持一种持续学习、进步的动力和状态，取得了很好的效果。

　　　　第三，鼓励员工不断创新，对现有研发、技术骨干人才以全面的支持和较宽松的政策，重奖有特殊贡献的员工，为创新员工承担创新风险责任以留住优秀员工。

　　对于技术型员工，将他们的工作业绩与激励紧密挂钩，促进员工发挥主观能动性。

　　也激发员工从公司角度考虑问题，加深员工对公司的认同感。

　　　　第四，制定一个有效的薪酬考核政策，对不合格的人员采取淘汰制。

　　通过严格招聘、鼓励创新、培训人员等措施形成一个良好的人才发展梯队，确保企业人才队伍建设呈良好方向发展

机关事业的人事管理需要注意哪些问题,有什么好的解决方案?

宏景认为机关事业人事管理存在的主要问题可归纳为以下几点：

　　1、很多机关事业单位人事管理相关业务处室众多，人事管理按职能“条块分割”的现象比较严重，各方面的人事信息难以有效集中、实激拦时共享。

　　2、审批等人事流程业务环节多，办事周期长。还会涉及很多表格资料，过程比较复杂，渣空不容易进行跟踪和监管。

　　3、纸质为主的档案文件管理也有诸多的不便。基层单位和个人很难在第一时间获取所需信息。

　　4、由于没有有效的人事管理信息系统辅助管理，每月人事档案、工资、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的时间和精力，难以投入到从事人才的激励、考核、开发等工作。

　　5、一些单位开始引入绩效考核，考核的工作强度决定了考核频率的有限性，基本是一年考核一次，由此而带来的近视效应等问题愈发突出，使考核的公平、公正受到质疑。

　　6、单位的领导在进行人事决策时，不容易取得及时的统计数据和深入的图表分析，影响了决策的时效性和科学性。单位的职工也难以随时了解与自己相关的人事信息，对人事服务满意度较低。

基于对机关事业传统人事管理存在问题的分析，解决这些问题，宏景认为至少要借助信息系统实现以下管理方式的转变：

　　1、人事信息由分散管理转变为集中管理，建立统一的人事信息数据库，为各级领导、人事工作者方便、快速、准确、全面地提供人事信息。

　　2、实现人事统计信息的自动生成和汇总，使人事信息由传统的手工处理转变为计算机处理，由单机应用转变为网络化应用，实现网上自动生如铅瞎成和网上填报，提高数据的准确性和时效性，同时大幅度降低统计成本和统计人员的工作负荷。

　　3、根据机关事业单位管理规范，建立人事综合职能管理系统，实现编制、调配、职称、考录、工资、考核、任免、离退休等人事业务的计算机网络化管理，提高工作效率与质量。改变传统业务处理方式速度慢、效率低的弊端。

　　4、实现人事审批等业务流程电子化，在系统中方便地跟进审批等业务进展，对人事流程的每个环节进行追踪管理，提高工作人员的办事效率，优化业务流程。

　　5、利用信息技术对绩效考核情况、人才结构和能力水平进行深入分析，为上级领导和人事部门在进行选拔任用等人事决策时提供可靠的数据支持。

山东应届毕业生网上应约后等待就业主管部门鉴证

好像是单位上级主管伏冲部门和省人事厅一起审核，最后在就业协议书上盖章就可以了，我也是这种情况，等了一个多月还没审核通过，一个字，就是“等”，一般网上签约后就具有法律咐启效力了，应该没事的，只是一个形式上的问题，省人事厅要一批批的审，不是一个人一个人的审，等缺简歼着~~

派遣证改派应该去哪去办理改派手续呀,请帮忙。

　　近一周内，济南人事编制信息网上有100多名毕业生在线咨询，他们提出的问题大多是关于二次派遣和改派的办理程序。

　　据济南市人事局负责人介绍，二次派遣过程中，在省内落实接收单位的省内院校毕业生，须在山东高校毕业生就业信息网上签订就业协议。

　　接收单位暂不具备网上签约条件的，可签订纸质就业协议书。

　　网上鉴证后，毕业生持就业报到证和网上打印的就业协议书，到人事部门办理派遣手续；省外院校毕业生在省内落实就业单位的，持原学校发的就业协议书与接收单位签订就业协议，到负责鉴证的人事部门办理鉴证和派遣手续。

　　异地就业的（含人腔坦事代理），须出具原报到地人事部门同意其异地就业的函；省内院校毕业生出省就业的，向学校申请领取省外就业协议书与接收单位签约，并在“就业信息网”上录入签约信息后，持就业报到证、就业协议书和原报到地人事部门出具的同意其异地就业的证明蠢圆斗，到省人事厅办理派遣手续。

　　改派之前，毕业生与原接收单位解除就业协议，须走网上解约程序，打印出解约函，也可由原接收单位出具纸质解约函。

　　毕业生与新接收单位签约方式与“二次派遣”网上就业手续相同，其中省内院校毕业生与济南市单位签约后带磨，须打印出就业协议书。

　　就业协议书鉴证和改派回济南市工作的手续由济南市人事局毕业生就业指导处审核同意后，在“信息网”上鉴证，并办理改派手续。

　　新签约单位是外省或省属单位由省人事厅办理。

　　外地市生源大专以下学历毕业生在济南落实就业单位后办理改派的，首先与原接收单位解除就业协议，或出具纸制解约证明，然后在网上与新用人单位签约，经毕业生就业指导处鉴证并开具接收函。

　　毕业生持函到生源地先办理落户手续，再到当地主管部门开具到济南市就业的证明，提取本人档案，最后到济南市人事局毕业生就业指导处办理改派手续。

人力资源管理中,职务分析的常见问题有哪些?

　　工作分析可以分为六个阶段，现在，我结合自己的体验和大家谈谈每个阶段常见的问题、误区，并提供有效解决问题的办法。

　　准备阶段：

　　　　问题一：目的不明确。我们在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。

　　　　问题二：工作小组成员或被分析的对象不稳定。在项目进行过程中，工作分析小组成员或岗位对象发生变换，在离开或换人时工作交接不清楚，导致工作必须从头开始。

　　　　问题三：宣传不到位。由于宣传不到位，员工不知道工作说明书的作用，有些员工误认为工作说明书编写就是要“定员、定编”，出现员工不理解、不配合、不执行的情况使工作说明书变成可有可无的摆设。

　　所以，在工作分析工作开始前我们要做好以下的工作：

　　　　明确工作分析的目的和意义。

　　我们首要纠正的是明确工作分析目的，向员工宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。

　　同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能。

　　　　高层的支持和认可。

　　在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分讨论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并取得领导对工作分析的理解、支持和认同。

　　确保项目实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。

　　　　加强工作分析小组的管理。

　　我们在确定工作分析项目小组成员后，首先要对小组成员进行工作分析，明确各自的分工、流程、时间表和阶段成果，并要求每个成员在工作中保留过程文档。

　　同时坚持每天开早会，反馈前天的工作成效和当天的工作计划。

　　工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档孙简，以应对中途发生人员调换情况，保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的一致性。

　　同时，每周工作小组最好有个项目交流会，以保持成员间的信息和经验的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。

　　　　争取各部门主管和员工的参与配合。

　　员工的主动参与是工作分析的关键。

　　在编写工作说明书时，各部门的主管以及员工是主体只有他们才最了解工作的实际情况。

　　人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的准备工作。

　　调查阶段：

　　　　问题-：信息来源不准确。

　　在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息，但员工常常对这项工作存在四个方面的问题。

　　一是有抵触情绪，二是害怕说错会受到上级的则凯兆责备，三是不清楚这项工作能为他带来什么，四是不知道什么该说什么不该说。

　　于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面。

　　　　问题二：收集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。

　　　　问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合。我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，在实施后才进行调整，导致工作说明书经常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了工作说明书的权威性和信服力。

　　由此，在工作分析调查阶段我们应该做好以下的工作：

　　　　通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正确问题。

　　我们在工作分析开始之前有必要向员工解释清楚三个方面的内容：实施工作分析的原因和目的，工作分析小组成员组成，工作分析会对员工产生何种影响。

　　只有解开员工心里的困惑，才有可能从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。

　　　　根据不同对象设计问卷。

　　在访谈前，我们应该把要问的问题系统整理出来，并根据不同访谈对象采用不同的问题，比如说，不能把由主管回答的问题，去问普通员工。

　　问卷的设计也要因人而异，针对不同层次，设计不同问卷形式和内容。

　　　　把业务流程规划和工作分析相结合。

　　工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所孙租涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析。

　　二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。

　　三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据可称之为基于操作的工作分析。

　　科学的面向流程管理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。

　　分析和编写阶段：

　　　　问题一：为编写而编写。

　　我们往往过多的关注工作说明书的结果或形式，没有侧重于工作分析的过程，没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。

　　工作分析的真正目的应该是规范工作流程、明确岗位职责与权限。

　　　　问题二：缺乏专业的技术或培训。由于缺乏工作说明书编写的专业技能，所以编写的工作说明书往往用语不够准确，描述不够规范。

　　在分析和编写阶段，我们应该做的是：

　　　　一、使用规范厨语。

　　规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量。

　　标准的岗位职责描述格式应是“动词 宾语 结果”。

　　动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。

　　　　二、和咨询顾问合作。

　　为了确保专业水平我们可以聘请专业的咨询顾问，咨询顾问更多的带给我们的是专业的方法、最佳实践的范例、以及旁观者的客观建议。

　　显然，咨询顾问不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情况。

　　所以双方的有效配合是工作分析品质的关键。

　　倾听和尊重对方的看法，更多的沟通，更深入的对一个问题的讨论，都是和咨询公司有效合作的基础。

　　试用和调整阶段：

　　　　问题一：在设计好工作说明书后直接投入使用。在编写好工作说明书后直接投入使用，在使用过程中发现与实际工作有很多不符的地方，结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的工作说明书，并要求人力资源部重新编写。

　　　　问题二：当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改。

　　于是业务部门将工作说明书搁置一旁，所有的努力并没有带来应有的效果。

　　所以工作分析设计好后要进行试用和调整：。

　　　　一、根据试用情况调整工作说明书。

　　工作说明书编写好后需要进行试用和调整，以检查信息收集的准确性、正确性、设计方案的适用性。

　　如果使用部门在试用过程中提出他们的建议，编写小组要好好分析产生差异的原因。

　　如果是编写小组的问题，应该及时调整。

　　如果是业务部门认识上的误区，应该耐心加以说明，使双方达成共识。

　　　　二、保留调整的记录。特别要强调的是，所有的修改必需填写修改分析单，明晰导致误差的原因和避免重复出现误差的方法，这样可以保证工作分析工作能够持续进步。

　　正式运用阶段：

　　　　问题：工作说明书在实践中没有被有效应用。

　　我们对工作说明书的功能、用途认识不深，没有把工作说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高阁。

　　比如，招聘新员工时没有按照工作说明书的岗位要求和任职资格进行选人，没有根据工作说明书进行员工合格率调查，更谈不上有针对性的员工培训了。

　　　　制定工作分析和工作说明书的制度。解决这一问题的方法就是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作说明书、什么时候进行工作重新或修改、修改的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。

　　持续改进阶段：

　　　　问题：没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时反馈给员工。

　　组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。

　　我们在工作分析时既没有向员工及时反馈阶段性成果，也没有在工作分析调整时向员工及时反馈调整的原因，从而加深了员工的抵触情绪，难以获取客观的信息，使得工份分析在实践中不能发挥其应有的作用。

　　　　定期评审工作说明书：工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化。

　　同时要让员工参与到工作分析的每个过程，一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入到调整工作。

　　只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。

　　　　以上列举的问题和建议也许能够帮助大家科学地开展工作分析这项人力资源管理的基础工作并最终确保人力资源管理体系的科学性。