如何通过组织行为学案例分析来解决问题？

作者：纪升凯时间：2023-07-23 12:23:40

导读：" 如何通过组织行为学案例分析来解决问题？1.引言-介绍组织行为学的概念和作用，以及案例分析的重要性。-引出本文将讨论如何通过组织行为学案例分析来解决问题的主题。2.理解组织行为学案例分析-解释什么是组织行为学案例分析，包括对组织内部行为和关系的观察和分析"

如何通过组织行为学案例分析来解决问题？

1.引言

　　-介绍组织行为学的概念和作用，以及案例分析的重要性。

　　-引出本文将讨论如何通过组织行为学案例分析来解决问题的主题。

2.理解组织行为学案例分析

　　-解释什么是组织行为学案例分析，包括对组织内部行为和关系的观察和分析。

　　-强调案例分析的重要性，通过实际案例来帮助组织理解和解决问题。

3.选择合适的案例

　　-解释如何选择合适的案例，包括案例的实际性和相关性。

　　-强调选择具有挑战性和代表性的案例，以便更好地理解问题的本质。

4.数据收集和分析

　　-介绍如何收集案例所需的数据，包括定性和定量数据的获取方法。

　　-解释如何分析数据以获得洞察力，包括使用统计方法和理论框架进行分析。

5.识别问题和解决方案

　　-引出通过案例分析识别问题的重要性，包括组织内部和外部因素的影响。

　　-探讨如何通过案例分析找到解决方案，包括制定可行的行动计划和战略。

6.实施和评估

　　-强调将解决方案付诸实施的必要性，包括组织内部的沟通和协调。

　　-解释如何评估解决方案的有效性，包括监控和反馈机制的建立。

7.结论

　　-总结通过组织行为学案例分析来解决问题的重要性和步骤。

　　-强调组织行为学案例分析的实际应用和价值。

　　通过以上有序列表排列的文章，读者可以清晰地了解如何通过组织行为学案例分析来解决问题。

　　文章结构紧凑，内容丰富，既有理论知识的阐述，又有实践经验的分享，具有新闻的格式和风格。

　　读者可以从中获取有用的知识和解决问题的方法，对组织行为学案例分析有更深入的了解和应用。

组织行为学案例分析

　　答：（1）该问题可以用公平理论来解释，反映的是投入与回报的关系问题。

　　（2分）（2）企业和员工对待投入与回报问题，在思想上应该有一个正确的认识，员工不判雀能以回报的多少来衡量自己的投入。

　　对员工要加强培训，使员工树立正确的价值观，客观公正地看待投入与回报之间的关系。

　　如果企业和员工都斤斤计较，企业确实难以发展。

　　（3分）（3）企业要从制度层姿冲磨面处理好投入与回报的关系。

　　企业的薪酬制度要体现投入与回报的关系，与绩效考核真正地挂钩；（3分）（4）公司留住优秀员工不能仅仅依靠金钱，还要从其他方面入手，比如事业、感情、培训等。

　　（2分）。

（2）校长的做法

　　1.这位校长的做法是可以肯定的。

　　2.应用了领导生命周期理论。

　　青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。

　　中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“迹斗参与式”，经常听取他们意见。

　　老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

组织行为学案例分析求专家详细解答

　　楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑，鉴于本人曾系统学习过组织行为学，结合工作经验对你解答，仅供开拓思路。

　　1、A失落了的，是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。

　　我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”。对比一下，我们就可以发现A科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上，所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。

　　2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为，有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命，改革，只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果，尽可能避免损失既得利益者的利益，否则就会阻力重重。

结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾，在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：

1）树立双向晋升途径：

　　企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。

　　所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。

　　所谓年功序列，就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。

　　企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的出路。

　　既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃。

2）开展充码余首分的“改革前热身”

　　A科长失落，并将失落的情绪带到工作中，其实本质上就是我们开头提到的矛盾，A科长认为矛盾是不可解决的。

　　那么通俗讲，首先A科长是认为自己被企业抛弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望。

　　我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就撂挑子。

　　副厂长对于A科长而言只是一个目标，并不是一个职业定位。

　　企业如果不给A科长副厂长，也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔，只要待遇福利等同于副厂长就可以了。

　　所谓的“改革前热身”，就是现任领导人，应该私下和A科长充分交流感情，不要等A科长跳起来去找自己，更不要模棱两可的回复A科长，这样的态度只会让老员工寒心。

　　只有充分倾听，知道自己的老员工群体需要什么，才可能放开手脚，大胆改革。

3）用“公文”取代“精神”，用“规则”代替“原则”

　　我们看案例，纵观全文，所谓A科长体会单位晋升制度，全部是“上级精神”，而不是公文性质的东西，所以A科长不置可否，跑去和厂长理论、咨询。我们在进行改革的时候，如果认为条件已经具备，一定要在原则问题上具体化，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”，只会让员工人心惶惶。

　　总之，改革，改好的我见的不多；改死了的大大的有。

　　所以，个人认为改革是一件慎重的事情，就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样。

　　如果企业领导人意识到企业应该改革，一定要反复的推演自己的改革毁轮，并排除严格的、可操作的执行计划，充分照顾各个利益群体，方能实行。

　　在没有看准前景的时候，尽量做微调，不要大调。

　　3、上面我们谈到，A科长很尴尬。那么A科长应当以什么态度对待工作，我不知道什么是标准答案，但是假如我是A科长，我会按照以下3个步骤对待工作：

1）定位自己：

　　我不是一个人，我代表一群人，一群曾经为企业的成长付出过努力迟数，现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃，人心惶惶的一群人。所以，我需要把我的担心和想法说出来，因为我爱这家企业，我为这家企业奋斗了半辈子，我要对她负责。

2）积极建议：

　　在领导模棱两可的时候，我积极反应建议，那就是两个字：“坦诚”。

　　坦诚是一切沟通的基石，我一定会坦诚的找到领导，告诉领导我的担心。

　　看到这里，楼主可能会说：“A科长也找领导了呀”，但是如果我是A，我会更进一步，告诉领导我的担心之后，推心置腹的讲：“老哥，有这样想法的不只是兄弟一个人呀。

　　”动之以理，晓之以情，告诉领导如果这个问题不解决，老员工会寒心，年轻员工会没有归属感。

　　最后，告知领导我的解决建议，就是上文提到的“年功序列晋升制度”。

3）摆平心态：

　　人已经活到四十多岁了，还折腾什么呢？奔着对企业负责的态度，我积极的建议了企业，奔着对自己负责的态度，我认真定位了自己。

　　我想到了企业，想到了自己，我作为一个员工，我该做的都做了。

　　剩下的，是领导的决策，而我呢，要摆平心态，本本分分做人，踏踏实实做事，否则，又能如何？。

　　以上，就是我的建议，希望对楼主开拓思路有所启示。

组织行为学案例分析求解

　　一：依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。

1.能力分析：

李厂燃戚长

　　善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，不惜重金引进高判段陆级工程师等人才，重视产品广告宣传，事业心强。

王厂长

　　熟悉电子行业的特点，有动手设计的能力，精于企业管理，对个机构设置有明确规定，奖惩分明，常了解车间情况，发现问题。不喜欢高价引进人才，而衷于在自己厂里培养技术骨干，对产品广告不象李那么重视，而重视提高产品质量。

2气质分析：

李厂长

　　属于胆汁质。性情坦率直爽，精力旺盛，但是脾气暴躁，情绪易冲动，很容易大发雷霆，与兄弟厂关系也不融洽，不善于做思想工作。

王厂长

　　属于粘液质。

　　态度持重，交际适度，务实精神较强，和党支部、工会的关系很好，善于做职工的思想工作，不喜欢参加出风头的社会活动，不容易得罪他人。

　　但是缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班。

3.性格分析：

李厂长

　　性格开朗，掘顷精力充沛，明快洒脱、直率，但是对情绪活动的意志控制比较弱，容易骄傲自满，自以为是，盛气凌人，性情暴躁。

王厂长

　　内向沉稳，做事深思熟虑，三思而后行，待人谦和、彬彬有礼，人缘很好，但是缺乏开拓精神，求稳怕变，过于谨慎。

组织行为学案例分析王安电脑公司的用人之道

　　1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：

　　⑴工作可以成为满意的源泉；

　　⑵人们在实现他们所承诺的目标任务闹羡时，会进行自我管理和自我控制；

　　⑶对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；

　　⑷在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；

　　⑸在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)?V(效价)来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？

　　根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。

　　在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。

　　“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。

　　“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。

　　在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。

　　Ｅ代表目标。

　　即组织目标、组织所期望获得的基猛期望值正确处理三者关系。

　　调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。

　　同搏弯桥时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

组织行为学案例分析。给力啊!!!

工作人员作风疲懒原因浅析

不少单位或多或少都存在“待遇上相互攀比，工作上相互推诿”现象，确实存在责任感缺失、工作缺位的问题，究其原因，笔者认为有以下三点：

　　（一）、正确的人生观和价值取向缺失使少数工作人员自我迷失。

　　每个人都有自己的人生观和价值取向，随着改革放的不断深入和社会经济的发展，生活周围发生的翻天覆地的变化毫无例外地对工作人员产生着影响。

　　绝大多数干部在纷繁复杂的变化中，能够坚守自己的理想和信念并与时俱进。

　　少数人则迷失了自我，在工作中一切以“我”为中心。

　　其一，对待自己的工作缺乏责任感和职业道德。

　　对自己应该干的工作和领导交办的任务能对付就对付，能糊弄就糊弄，在办税实际操作过程中不按规定的程序，凭经验和所谓的惯例办事，甚至滥用自由裁量权，只讲利益不讲原则。

　　其二，因循守旧，官僚主义思想严重。

　　对其他人的态度冷、横、生、硬，可办可不办的事情尽量拖着不办，必须办的事情也要将事情复杂化，设法“卡”他人，极个别的人接受吃请贿赂，与不法人员讲江湖义气、兄弟情谊，对不法行为视而不见、充耳不闻。

　　其三，集体荣誉感和团队精神差。

　　处处以我为中心，热衷于搞小团体搞“哥们”关系，对集体活动不关心、不参加、不参与，对他人的工作不协调、不配合，影响基层的团结和和谐。

　　（二）、竞争意识和奋斗目标缺失让少数人工作懈怠。

　　众所周知，很多单位曾经的宽进严出的人事制度已经实行了好多年，带来了两个结果，一是近亲繁殖，二是人员老龄化。

　　这两个因素直接导致整体上的进取心不强。

　　纵观所谓的“近亲繁殖”群体，绝大多数具有踏实肯干，积极上进的工作作风，不少干部还通过自身的努力走上了领导岗位。

　　但其中工作得过且过者也不乏其人，由于自认在单位深有“后台”，工作中不注意小节，上班想来就来，想走就走，视劳动纪律为无物；大事干不了，小事不愿干；提工作精神萎靡，讲关系神情亢奋。

　　“老年人常思既往，少年人常思将来”，有些单位年龄老化使得少数人年龄偏大的人前进方向不明，奋斗目标缺失。

　　国企系统尤其是基层年龄偏大人员有如下心态：45岁以上人员，他们在基层摸爬打滚了20多年，方方面面的关系都熟悉，虽然不适应新的征管方式和方法，但工作经验丰富，工作勉强能够过得去，有的已经占据有一定的职位，再向上希望渺茫，对工作已无激情和热情，少干点工作少出点错，不思进取、不图创新。

　　工作中不求有功但求无过，平平安安混完余下的十几年，以期有一个安宁的晚景。

　　35-45岁之间的，往前看，位置都有人占着，升职的希望不大；向后看，上有年迈的双亲要照顾，下有子女上学就业等问题要操心，生活压力大，且不如把一门心思全放在家人身上，工作说得过去就行了。

　　于是整天昏昏噩噩，打牌喝酒混日子。

　　35岁以下的，有较高的文化水平，对工作也有热情，充满着机会和希望，但如果消磨的时间长了，年轻人的激情和冲劲就会被消磨掉，一旦迈过35岁的门槛，就会在慵懒中沉沦。

　　（三）、有效的激励机制缺失使少数人失去工作的激情和热情。

　　激励是调动工作人员的积极性重要因素，在当前工作人员中，工作责任性不强、办事效率低、服务态度差等现象还客观存在。

　　这些现象既让人思想上安于现状，工作中得过且过，又使人意志消沉，精神萎靡不振。

　　究其原因，有以下三点：一是“进、出”和“上、下”渠道不畅，尤其是“出”和“下”的渠道不畅。

　　渠道不畅通就会淤塞，只进不出使机构越来越臃肿，队伍越来越庞大，人浮于事，相互攀比，相互推诿扯皮；少数人捧着“铁饭碗”，吃着大锅饭，大家都有的自己肯定少不了，大家没有的争也争不到，因此安于平庸，丢失了工作的胆气和豪气；大错不犯，小错不断，只要不踩上“高压线”反正也不会把我怎么办。

　　二是考核激励机制对多数而言并没有多大的约束性和激励性。

　　由于岗位目标不够明确，职责分工不够具体，考核指标难以量化，基层各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强，使得考核流于形式，考核结果是“你好、我好、全都好”。

　　同时，年终考核评选中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏实质的刺激性，因而，少数部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。

　　现实的考核评选结果大多比较温和，只要不犯原则性的错误，不称职的人几乎没有，使得干部职工普遍缺乏危机感，失去了奋斗的目标和动力。

　　三是职级工资激励机制对基层人员还缺乏足够强的吸引力。

　　由于各部门各岗位的职责不同，所承担的责任也就不同，而职级工资是按照个人的职务和级别来确定的，相同职级的人工资大致相同，拿着相同的工资，谁还会主动去接受责任大、任务重的工作呢？四是责任追究不到位。

　　责任制流于形式，发挥作用不大，致使责任追究不到位。

　　主要表现为三种倾向：其一是重查轻究。

　　一些单位的领导对查办违纪违法案件态度坚决、支持有力，而对责任追究则往往态度暧昧，使应负连带责任的领导打不到“板子”。

　　还有的责任追究重责轻究，轻描淡写，流于形式，做做样子，不能真正追究到位。

　　其二是应究未究。

　　考虑“家丑不可外扬”，不愿实行责任追究，责任追究成了一句空话。

　　其三是久拖不究。

　　有的基层领导出于种种考虑，对责任追究进行“冷处理”，待事过境迁，再淡然处之，甚至不了了之。

　　由于在责任追究上存在以上几种倾向，致使责任追究难以落实，监督管理失之于软、失之于宽，有责任无追究或责任与追究不对称，导致监督乏力，管理弱化，难以将“两权”监督落到实处。

三、基层人员工作作风疲懒对策

　　在基层人员的作风建设上，首先要对他们进行共产主义的理想和信念的教育，引导他们树立正确的人生观和价值观，自觉增强使命感、责任感、紧迫感，展现有朝气、有锐气、有胆气、有豪气的精神面貌，使他们在工作中有新的思想境界、目标追求、工作思路、措施办法和业绩成果。

　　其次改变目前的用人制度，畅通人员的进出渠道，打破“论资排辈”现象，打破“能上不能下”、“能进不能出”的弊端，使优秀人才脱颖而出，为单位不断补充新鲜血液。

　　第三，切实加强对工作人员的“德、勤、能、绩”的全面、公正的综合评价和考核，将评价考核结果作为奖惩、工资增减、职务升降的依据，从而激发员工的工作热情和积极进取的激情，彻底改变“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象，做到“一流岗位有一流的人才”、“一流业绩享受一流的待遇”。

　　第四，通过开展民主评议、优秀员工评选、“争创文明机关，争做文明税务工作者”等一系列活动，树立一批爱岗敬业、专业文化知识强、能够全心全意服务纳税人的优秀人物，激励广大干部职工以先进为榜样，完善自我。

　　同时，鼓励岗位竞争，为基层人员搭建展示才能的广阔的舞台。

　　第五，建立有针对性针约束与监督机制，包括明确责任制度，加强民主监督和舆论监督等，切实实行责任追究，以用好一人，鼓舞一片；罚对一人，教育一群的效果，保持单位基层改变队伍高效服务和廉洁自律。

关于在企业管理中运用组织行为学的一个案例,并加以分析

大连三洋制冷公司的企业文化建设

　　主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设御氏闭作为企业发展中的一个重要基础建设。

　　首先，公司针对方方面面不利的因素核扰，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

　　在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

　　如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。

　　企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。

　　我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。

　　把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。

　　我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重镇裂要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。

　　员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。

　　他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。

　　我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。

　　在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

　　通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。

　　这是对我们员工价值的一个充分体现。

　　通过几年来运行，特别是通过企业文化的建设，已成为一个成功的企业。

　　美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。

　　三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

思考题：

　　结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。

案例分析：