组织行为学案例分析求解的关键问题是什么？

导读：" 组织行为学案例分析是研究组织内部个体、团队和组织本身的行为和互动方式的学科。通过分析案例，可以深入了解组织的运作和问题，并提出解决方案来改进组织的绩效和效率。在进行组织行为学案例分析时，以下是一些关键问题可能需要解决：。1.问题的根本原因是什么？-对于组"

　　组织行为学案例分析是研究组织内部个体、团队和组织本身的行为和互动方式的学科。

　　通过分析案例，可以深入了解组织的运作和问题，并提出解决方案来改进组织的绩效和效率。

　　在进行组织行为学案例分析时，以下是一些关键问题可能需要解决：。

1.问题的根本原因是什么？

　　-对于组织问题的原因进行深入分析，找出问题的根本原因，而不仅仅是表面现象。这有助于确切了解问题的本质，并制定针对性的解决方案。

2.如何评估和分析组织的文化和价值观？

　　-了解组织的文化和价值观对解决问题至关重要。通过评估和分析组织的文化和价值观，可以确定哪些因素对于问题的发生起着关键作用，并找到与之相矛盾的因素。

3.如何识别和解决个体和团队之间的冲突？

　　-个体和团队之间的冲突可能会导致绩效下降和团队合作问题。通过识别冲突的根本原因，并采取适当的解决方案，可以促进个体和团队之间的良好合作。

4.如何优化组织的沟通和反馈渠道？

　　-组织内部的沟通和反馈渠道对于解决问题和提高组织绩效至关重要。通过优化沟通和反馈渠道，可以促进信息的流动和共享，提高组织的透明度和效率。

5.如何激励和激发个体和团队的工作动力？

　　-个体和团队的工作动力是组织成功的关键因素之一。通过提供适当的激励措施和激发工作动力的方法，可以提高个体和团队的绩效和效率。

6.如何建立和维护高效的团队？

　　-高效的团队合作是组织成功的基础。通过建立和维护高效的团队，可以提高团队的协作能力和绩效，从而推动组织的发展。

7.如何处理变革和创新？

　　-组织面临的变革和创新是不可避免的。通过制定适当的变革管理和创新策略，可以帮助组织应对变革和创新带来的挑战。

　　以上是组织行为学案例分析中可能需要解决的关键问题。通过解决这些问题，可以更好地理解组织内部的问题，并提出有效的解决方案来改善组织的绩效和效率。

组织行为学 案例分析

　　答：（1）该问题可以用公平理论来解释，反映的是投入与回报的关系问题。

　　（2分）（2）企业和员工对待投入与回报问题，在思想上应该有一个正确的认识，员工不判雀能以回报的多少来衡量自己的投入。

　　对员工要加强培训，使员工树立正确的价值观，客观公正地看待投入与回报之间的关系。

　　如果企业和员工都斤斤计较，企业确实难以发展。

　　（3分）（3）企业要从制度层姿冲磨面处理好投入与回报的关系。

　　企业的薪酬制度要体现投入与回报的关系，与绩效考核真正地挂钩；（3分）（4）公司留住优秀员工不能仅仅依靠金钱，还要从其他方面入手，比如事业、感情、培训等。

　　（2分）。

（2）校长的做法

　　1.这位校长的做法是可以肯定的。

　　2.应用了领导生命周期理论。

　　青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。

　　中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“迹斗参与式”，经常听取他们意见。

　　老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

组织行为学案例分析求解

　　一：依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。

1.能力分析：

李厂燃戚长

　　善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，不惜重金引进高判段陆级工程师等人才，重视产品广告宣传，事业心强。

王厂长

　　熟悉电子行业的特点，有动手设计的能力，精于企业管理，对个机构设置有明确规定，奖惩分明，常了解车间情况，发现问题。不喜欢高价引进人才，而衷于在自己厂里培养技术骨干，对产品广告不象李那么重视，而重视提高产品质量。

2气质分析：

李厂长

　　属于胆汁质。性情坦率直爽，精力旺盛，但是脾气暴躁，情绪易冲动，很容易大发雷霆，与兄弟厂关系也不融洽，不善于做思想工作。

王厂长

　　属于粘液质。

　　态度持重，交际适度，务实精神较强，和党支部、工会的关系很好，善于做职工的思想工作，不喜欢参加出风头的社会活动，不容易得罪他人。

　　但是缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班。

3.性格分析：

李厂长

　　性格开朗，掘顷精力充沛，明快洒脱、直率，但是对情绪活动的意志控制比较弱，容易骄傲自满，自以为是，盛气凌人，性情暴躁。

王厂长

　　内向沉稳，做事深思熟虑，三思而后行，待人谦和、彬彬有礼，人缘很好，但是缺乏开拓精神，求稳怕变，过于谨慎。

组织行为学案例分析

　　1、荷米公司把员工看作是企业的主人，主人把企业的兴衰看作是自己的事情，帮助管理者完善管配源携理，是理所当然的事情。

　　不存在削弱管理者的权威的因素。

　　2、荷米公司的管理方式在中国企业能否行得通，要看企培伏业所有者和经营者的价值观和企业文化指向。

　　人本管理是大势所趋，是人类文明发展的方向。

　　3、裂轮荷米公司管理的基本人性假设是人除了生物属性和经济属性外，还有社会属性和自我发展属性。

组织行为学案例分析 约翰.斯隆

　　对约翰．斯隆如果能给予正确的引导（如：素质培训），使他拥有正确的人生观，价值观，相信他定是一个出色的员工。

　　在任何组织中，所有的工作都可以分成两类：一类是完成具体实现组织目标的工作。

　　例如，工人制造产品，教师讲授课程，医生治疗疾病，秘书处理信件，会计核算成本等等。

　　我们把这类工作看成是具体的业务或操作，这类工作是非管理性的工作。

　　一般的组织行为学认稿仔为，组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为。

　　以成员个人、群体、整个组织及其外部环神没境的游敬纳相互作用所形成的行为作研究对象。

　　许多管理学著作把组织行为分为个体行为和群体行为。

　　但是，这样划分组织行为并不合适，组织行为并不能简单的看作组织中人的行为，因为人不是组织的构成要素，组织行为应该是组织中要素之间以及组织要素和外部环境之间相互作用而产生的行为。

　　虽然组织行为是一项十分复杂的社会行为，但根据组织要素的不同，管理主体所发出的行为是管理行为，管理客体所发出的行为是业务行为。因此，任何组织里的组织行为都可以分为两大类：管理行为和业务行为。

组织行为学案例分析求专家详细解答

　　楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑，鉴于本人曾系统学习过组织行为学，结合工作经验对你解答，仅供开拓思路。

　　1、A失落了的，是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。

　　我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”。对比一下，我们就可以发现A科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上，所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。

　　2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为，有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命，改革，只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果，尽可能避免损失既得利益者的利益，否则就会阻力重重。

结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾，在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：

1）树立双向晋升途径：

　　企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。

　　所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。

　　所谓年功序列，就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。

　　企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的出路。

　　既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃。

2）开展充码余首分的“改革前热身”

　　A科长失落，并将失落的情绪带到工作中，其实本质上就是我们开头提到的矛盾，A科长认为矛盾是不可解决的。

　　那么通俗讲，首先A科长是认为自己被企业抛弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望。

　　我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就撂挑子。

　　副厂长对于A科长而言只是一个目标，并不是一个职业定位。

　　企业如果不给A科长副厂长，也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔，只要待遇福利等同于副厂长就可以了。

　　所谓的“改革前热身”，就是现任领导人，应该私下和A科长充分交流感情，不要等A科长跳起来去找自己，更不要模棱两可的回复A科长，这样的态度只会让老员工寒心。

　　只有充分倾听，知道自己的老员工群体需要什么，才可能放开手脚，大胆改革。

3）用“公文”取代“精神”，用“规则”代替“原则”

　　我们看案例，纵观全文，所谓A科长体会单位晋升制度，全部是“上级精神”，而不是公文性质的东西，所以A科长不置可否，跑去和厂长理论、咨询。我们在进行改革的时候，如果认为条件已经具备，一定要在原则问题上具体化，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”，只会让员工人心惶惶。

　　总之，改革，改好的我见的不多；改死了的大大的有。

　　所以，个人认为改革是一件慎重的事情，就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样。

　　如果企业领导人意识到企业应该改革，一定要反复的推演自己的改革毁轮，并排除严格的、可操作的执行计划，充分照顾各个利益群体，方能实行。

　　在没有看准前景的时候，尽量做微调，不要大调。

　　3、上面我们谈到，A科长很尴尬。那么A科长应当以什么态度对待工作，我不知道什么是标准答案，但是假如我是A科长，我会按照以下3个步骤对待工作：

1）定位自己：

　　我不是一个人，我代表一群人，一群曾经为企业的成长付出过努力迟数，现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃，人心惶惶的一群人。所以，我需要把我的担心和想法说出来，因为我爱这家企业，我为这家企业奋斗了半辈子，我要对她负责。

2）积极建议：

　　在领导模棱两可的时候，我积极反应建议，那就是两个字：“坦诚”。

　　坦诚是一切沟通的基石，我一定会坦诚的找到领导，告诉领导我的担心。

　　看到这里，楼主可能会说：“A科长也找领导了呀”，但是如果我是A，我会更进一步，告诉领导我的担心之后，推心置腹的讲：“老哥，有这样想法的不只是兄弟一个人呀。

　　”动之以理，晓之以情，告诉领导如果这个问题不解决，老员工会寒心，年轻员工会没有归属感。

　　最后，告知领导我的解决建议，就是上文提到的“年功序列晋升制度”。

3）摆平心态：

　　人已经活到四十多岁了，还折腾什么呢？奔着对企业负责的态度，我积极的建议了企业，奔着对自己负责的态度，我认真定位了自己。

　　我想到了企业，想到了自己，我作为一个员工，我该做的都做了。

　　剩下的，是领导的决策，而我呢，要摆平心态，本本分分做人，踏踏实实做事，否则，又能如何？。

　　以上，就是我的建议，希望对楼主开拓思路有所启示。

组织行为学案例分析,求解答

　　该问题探讨的是组织行为学中，员工满意度与员工生产率的关悔渗纯系。从组织行为学的研究来看，从个体的角度来看，两者并不存在完全的正相关关系，但从组织整体的角度来看，碧咐一般而喊神言员工满意度高的企业员工的生产率是比较高的。