任正非的组织行为学案例有哪些分析？

导读：" 任正非是华为公司的创始人和首席执行官。他在过去的几十年中，带领华为从一个小公司发展成为全球领先的电信设备供应商。他的领导风格和组织行为对华为的成功起到了至关重要的作用。以下是关于任正非的组织行为学案例分析：。1.领导风格：-任正非以开明、务实、坚"

　　任正非是华为公司的创始人和首席执行官。

　　他在过去的几十年中，带领华为从一个小公司发展成为全球领先的电信设备供应商。

　　他的领导风格和组织行为对华为的成功起到了至关重要的作用。

　　以下是关于任正非的组织行为学案例分析：。

1.领导风格：

　　-任正非以开明、务实、坚定的领导风格而闻名。他注重企业的长期发展，鼓励员工自主创新和自我发展。

　　-他重视团队合作，实行扁平化管理结构，使得公司更加灵活和高效。

　　-他注重员工的培养和发展，为员工提供良好的培训和晋升机会。

2.企业文化：

　　-华为以“客户至上”为核心价值观，注重为客户提供高质量的产品和服务。

　　-华为注重创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案。

　　-华为倡导开放、合作、共享的工作环境，鼓励员工之间的合作和知识共享。

3.组织结构：

　　-华为采用分布式组织结构，将公司分为多个业务部门，每个部门有自己的决策权和责任。

　　-华为实行项目制管理，鼓励员工跨部门合作，提高工作效率。

4.员工激励：

　　-华为实行绩效管理制度，根据员工的工作表现给予奖励和晋升机会。

　　-华为提供完善的福利制度，关心员工的生活和工作平衡。

5.公司治理：

　　-华为建立了独立的董事会和监事会，保障公司的透明度和合规性。

　　-华为注重企业社会责任，积极参与公益事业和社会发展。

　　以上是关于任正非的组织行为学案例分析。通过研究和分析他的领导风格、企业文化、组织结构、员工激励和公司治理等方面，可以了解到他如何成功地领导华为，并提供一些建议和启示，帮助其他企业在组织行为方面取得更好的成绩。

运用领导行为理论与领导特质理论分析任正非凭什么领导华为

　　随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。

　　所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，

　　解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型—汪纳—可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。

　　“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到了极致。

　　尽管任正非的战略目标霸气外露，为人却不霸道。

　　他主张，让人人都能分享到公司成长的山大收益。

　　在《我的父亲母亲》一文中，任正非谈到，困难时期饿得受不了，却不敢去粮食瓦缸里抓一把吃，因为那样可能会让一两个弟妹活不到今天。

　　华为今天获得成功，与任正非不自私有很大关系。

　　任正非非常重视分配。

　　他曾说，华为薪酬激励要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多困唯没，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。

　　企业家的霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动。

　　从任正非对未来的构想来看，他似乎是一个不可救药的理想主义者。他一直坚守自己的理想，不断地为华为提出更大的愿景，华为不断被新梦想驱动前进。

　　但他的思想中有忧患思维或危机意识去“对冲”理想。

　　任正非的管理思想总是在两极之间激荡和平衡，这是他思维方式的一大特征。

　　所以才有了《华为的冬天》一文，不断。

　　提醒员工们居安思危。

　　任正非一直在不断地为华为制造假想敌，不断地为组织产生危机的能量。

　　任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。

　　“假定”令人有梦想，“假定”也令人居安思危。

组织行为学案例分析求专家详细解答

　　楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑，鉴于本人曾系统学习过组织行为学，结合工作经验对你解答，仅供开拓思路。

　　1、A失落了的，是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。

　　我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”。对比一下，我们就可以发现A科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上，所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。

　　2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为，有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命，改革，只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果，尽可能避免损失既得利益者的利益，否则就会阻力重重。

结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾，在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：

1）树立双向晋升途径：

　　企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。

　　所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。

　　所谓年功序列，就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。

　　企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的出路。

　　既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃。

2）开展充码余首分的“改革前热身”

　　A科长失落，并将失落的情绪带到工作中，其实本质上就是我们开头提到的矛盾，A科长认为矛盾是不可解决的。

　　那么通俗讲，首先A科长是认为自己被企业抛弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望。

　　我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就撂挑子。

　　副厂长对于A科长而言只是一个目标，并不是一个职业定位。

　　企业如果不给A科长副厂长，也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔，只要待遇福利等同于副厂长就可以了。

　　所谓的“改革前热身”，就是现任领导人，应该私下和A科长充分交流感情，不要等A科长跳起来去找自己，更不要模棱两可的回复A科长，这样的态度只会让老员工寒心。

　　只有充分倾听，知道自己的老员工群体需要什么，才可能放开手脚，大胆改革。

3）用“公文”取代“精神”，用“规则”代替“原则”

　　我们看案例，纵观全文，所谓A科长体会单位晋升制度，全部是“上级精神”，而不是公文性质的东西，所以A科长不置可否，跑去和厂长理论、咨询。我们在进行改革的时候，如果认为条件已经具备，一定要在原则问题上具体化，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”，只会让员工人心惶惶。

　　总之，改革，改好的我见的不多；改死了的大大的有。

　　所以，个人认为改革是一件慎重的事情，就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样。

　　如果企业领导人意识到企业应该改革，一定要反复的推演自己的改革毁轮，并排除严格的、可操作的执行计划，充分照顾各个利益群体，方能实行。

　　在没有看准前景的时候，尽量做微调，不要大调。

　　3、上面我们谈到，A科长很尴尬。那么A科长应当以什么态度对待工作，我不知道什么是标准答案，但是假如我是A科长，我会按照以下3个步骤对待工作：

1）定位自己：

　　我不是一个人，我代表一群人，一群曾经为企业的成长付出过努力迟数，现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃，人心惶惶的一群人。所以，我需要把我的担心和想法说出来，因为我爱这家企业，我为这家企业奋斗了半辈子，我要对她负责。

2）积极建议：

　　在领导模棱两可的时候，我积极反应建议，那就是两个字：“坦诚”。

　　坦诚是一切沟通的基石，我一定会坦诚的找到领导，告诉领导我的担心。

　　看到这里，楼主可能会说：“A科长也找领导了呀”，但是如果我是A，我会更进一步，告诉领导我的担心之后，推心置腹的讲：“老哥，有这样想法的不只是兄弟一个人呀。

　　”动之以理，晓之以情，告诉领导如果这个问题不解决，老员工会寒心，年轻员工会没有归属感。

　　最后，告知领导我的解决建议，就是上文提到的“年功序列晋升制度”。

3）摆平心态：

　　人已经活到四十多岁了，还折腾什么呢？奔着对企业负责的态度，我积极的建议了企业，奔着对自己负责的态度，我认真定位了自己。

　　我想到了企业，想到了自己，我作为一个员工，我该做的都做了。

　　剩下的，是领导的决策，而我呢，要摆平心态，本本分分做人，踏踏实实做事，否则，又能如何？。

　　以上，就是我的建议，希望对楼主开拓思路有所启示。

任正非的领导属于什么类型?

　　在企业内部管理上，任正非的乱码誉领导风格是强硬的、务实的、低调的。

任正非强调了华为想要获得持续成功，哗段必须要坚持的三个要素：

　　1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。

　　2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。

　　3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。

扩展资料

　　1944年10月25日，出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，靠近黄果树瀑布。任正非家中还有兄妹6人，父亲任摩逊是乡村中学教师，任正非小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，高中就读于贵州省黔南州都匀市都匀一中。

　　知识分子的家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。因为父母对知识的重视和追求，即使在三年模汪困难时期，任正非的父母仍然坚持让孩子读书。

组织行为学案例分析

　　以前的试卷上找的。

你自己掐头去尾，稍微改下亮启

　　甲一个月前就任一家中型企业的人力资源部部长，该企业虽然生产的产品有销路，但因员工缺勤严重，工作效率不高，导致企业产品的数量和质量都上不去，经济效益也不好。

　　甲上任后走访了一些员工，感觉不少人都在发牢骚，对企业有很多的抱怨。

　　他认为这也是企业长期生产效率不高、难以发展的主要原因之一。

　　他很想解决这个问题，但一时不知从何下手。

　　有一天他在互联网上看到关于“中国最具幸福感城市推选活动”的报导，很受启发。

　　他认为，一个居民对他所居住的城市满意，拥有一种幸福感，就会从内心热爱这个城市，为这个城市的发展心甘情愿地作出自己的贡献。

　　一个企业的员工如果对自己的工作满意，肯定也会尽心尽力地努力工作，促进企业的发展。

　　为此他很想了解本企业员工对工作的满意情况，并以员工的工作满意为切入点进一步开展工作薯键乱。

　　他要求人力资源部工作人员围绕这一问题，进行一次员工工作满意调查，寻求员工缺勤严重、工作效率不高的主要原因。

　　但人力资源部工作人员从来没有做过这项工作，不知道开展员工工作满意调查的具体目标究竟是什么，也不知道该调查问卷应该包括哪些内容。

问题：

（1）员工的工作满意度高其工作绩效也高吗?为什么?

（2）如果要你来设计这份问卷，该调查问卷的具体目标是什么?

（3）工作满意调查问卷的内容应该包括哪些数档?

品牌网络社会营销案例分析

　　　　金融市场一般是不可预测的。

　　所以人们要准备不同的可能结果，做好营销案例分析。

　　那么下面是我整理的品牌网络社会营销案例分析相关内容，希望对你能够有所帮助。

　　品牌网络社会营销案例分析一

　　华为：缩小经营单位，打“班长的战争”

　　　　华为最近组织的变革做得比较多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。

　　华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。

　　华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。

　　　　要实现这种改革，就是要建立子公司的董事会。

　　过去华为为什么要中央集权呢?就是要组织集团冲锋，因为我们火力不够，即企业的资源不够，所以得把整个企业的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。

　　那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把集中的权力下放，企业的一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，而不再是集团的董事会来。

　　　　强调“班长的战争”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量监督，需要董事会来监督班长。所以任正非提出，我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制要跟上，所以要建立子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。

　　　　任正非认为企业管理要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。

　　像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战能力更厉害。

　　美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营，一个班的火力配置要达到一个旅级的配置，以后炮火就是跟着你的班长，提高一线的综合作战能力。

　　　　缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势。

　　　　所以华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻更灵活，五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火;要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于快速响应前方的呼唤。

　　　　当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。

　　第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家;火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹，然后报告给战斗专家;战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。

　　当然三人小组并不是说只有三个人，每个人可能又带领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合作战小部队。

　　　　缩小经营单位，我认为这是未来组织变革的一个趋势。

　　往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人越来越多。

　　那在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，而不是搞人海战术，使得每个人都成为价值创造者，使每个人都能有价值地工作。

　　　　这就需要改变我们整个的组织结构和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理能力，一线则是要提高综合作战能力。大家看到，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。

　　　　组织结构不再是过去的传统的金字塔结构，企业的权威也不再是行政权威，它包括专业权威，也包括流程权威。

　　品牌网络社会营销案例分析二

　　褚橙——打造高溢价的农产品电商

　　　　本来生活网运营中心副总经理唐宋在名为《像可口可乐一样卖水果》的分享中提及，在做褚橙2013年的品牌营销的时候，考虑到的问题——如何将非标准化的东西做成一个标准化，以及如何面对年轻人做推广。

　　　　于是我们看到本来生活网以“讲故事 文化包装 食品安全 社会化媒体营销 产销电商一条龙”，打造了2013年褚橙大卖。

　　其中将大数据技术和社会化广告技术进行结合，通过“褚橙故事”传播 预售促销活动相互配合的形式为褚橙的售卖做预热的方式值得借鉴。

　　以下是一些在之前广泛讨论的事实基础上总结的褚橙案例要点：。

　　1)利用大数据技术为社会化广告投放提供方向和依据

　　精准锁定目标人群，进行定向推广(搜集信息范围包括产品潜在粉丝、竞品消费者、达人意见领袖等)

　　2)为产品传播进行内容营销

　　制定了三组适合社会化传播的内容方向，包括：褚橙产品安全方向、褚时健故事励志方向、微博粉丝独享优惠方向，建立起与目标消费者联系的桥梁

　　3)将大数据技术捕捉到的精准画像与内容方向进行匹配

　　制定不同投放组合计划，测试出互动率最高的传播组合进行重点推广，确保每一分推广费用都花在刀刃上

　　4)邀请达人品尝励志橙活动-开展“无任何门槛”形式的馈赠活动

　　　　搜集了1000名不同行业的80后创业达人进行了褚橙无偿激励赠送活动。30%的达人接受了赠送，后续带来了更多围绕褚橙的热议话题。

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