骨干员工为何选择离职？

导读：" 骨干员工是一个组织中至关重要的一部分，他们具有丰富的经验和专业知识，对于组织的运作和发展起着至关重要的作用。然而，有时骨干员工会选择离职，这对组织来说可能是一个巨大的损失。那么，为什么骨干员工会选择离职呢？。以下是一些可能的原因和解决方案：1.缺乏晋升机会"

　　骨干员工是一个组织中至关重要的一部分，他们具有丰富的经验和专业知识，对于组织的运作和发展起着至关重要的作用。

　　然而，有时骨干员工会选择离职，这对组织来说可能是一个巨大的损失。

　　那么，为什么骨干员工会选择离职呢？。

以下是一些可能的原因和解决方案：

1.缺乏晋升机会

-提供培训和发展机会，帮助骨干员工提升自己的技能和知识

-创建一个晋升体系，确保骨干员工有机会晋升到更高的职位

2.缺乏挑战和成长空间

-分配更具挑战性和有意义的任务给骨干员工，让他们有机会发展和展示自己的能力

-提供跨部门或跨项目的机会，让骨干员工可以接触到更多的工作内容和领域

3.工作压力过大

-确保骨干员工的工作负荷合理，避免过度工作和长时间加班

-提供必要的支持和资源，确保骨干员工能够顺利完成任务

4.不满意薪酬和福利待遇

-与骨干员工沟通，了解他们的期望和需求，确保薪酬和福利待遇与市场水平相符

-提供一些额外的福利和奖励，以激励骨干员工的工作积极性和投入度

5.缺乏沟通和反馈机制

-建立良好的沟通渠道，与骨干员工保持密切的联系，了解他们的想法和意见

-提供及时的反馈和指导，帮助骨干员工改进和成长

6.组织文化不匹配

-建立积极向上的组织文化，鼓励团队合作和互相支持

-重视员工的工作满意度和幸福感，创造一个有吸引力的工作环境

7.缺乏认可和奖励机制

-给予骨干员工适当的认可和奖励，肯定他们的工作贡献和成果

-为骨干员工搭建展示自己的平台，让他们感到自豪和满足

　　通过以上的解决方案，组织可以更好地留住骨干员工，从而保持良好的运作和发展。同时，这些方案也有助于激励和激发骨干员工的工作积极性和创造力，为组织带来更大的价值。

组织行为学案例分析骨干员工为何要走的答案

　　无论是骨干员工还是普通员工，离职的原迹如因只有一个，敬祥就是工作的不开心。

为什么工作不开心，具体到骨干员工：

　　1、对单位、流程、制度很熟悉，组织协调能力强。

　　2、个人业务能力较强。

　　那么这样的员工要离职原因：1、如果员工是有事业追求的，那么单位的人才梯队建设有问题，没有给到员工合理的晋升平台，员工为了梦想离开。

　　2、如果员工更需求其他方姿稿启面的，比如稳定的待遇、家庭的满足，那么可能是给予了员工晋升平台，但是没有考虑到员工本人的内心需求类型问题，换句话说，员工想要的不是单位给予的，在压力下，员工选择离开。

　　3、其他原因导致的团队氛围问题。

一个优秀的骨干为什么要离职

　　1、企业文化影响。

　　企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。

　　没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。

　　在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。

　　而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

　　2、企业领导的管理风格。

　　企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性州困逗有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。

　　时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。

　　没有了乐趣的工作，册卖无异是一种慢性自杀。

　　3、企业发展前景尺弯。

　　一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。

　　只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

核心员工选择离职,一般是什么原因造成的?

　　公司的发展离不开员工的努力，只有员工的存在才会促进公司的进步。核心员工对于公司的发展起着举足轻重的地位，如果核心员工现在离职，一般是由以下几方面造成的。

一、工资太低无法接受

　　人上班的目的就是为了工资，养家糊口，不管是什么位置的人都是希望自己可以拥有高新。

　　即使是核心员工，如果自己的工资过低，伏旁让自己无法满意，即使工作多年的公司也会让自己寻找离职。

　　和同岗位的人相比自己的公司低太多了，工作量还不少，会让自己十分的不平衡，让自己离开公司。

二、猎头公司的挖走

　　人到了一定的高位，就会有同行业的赏识，很多时候自己没有想过离开公司。但是面对猎头公司的各种游说，把对放的条件说的十分的优厚中厅指，从而让自己动摇，最终选择离职。

三、没有上升的空间

　　在一个职位上面呆的太久，又没有上升的空间，身为核心员工也会让自己感到挫败感。

　　作为一个有志向的人，是希望自己能够在职场上有发挥的空间，让自己取得更大的进步，变得更加的优秀。

　　但是这些都不能够满足自己，会让自己失去方向，觉得继续待下去也不会有意义。

四、为了家庭牺牲

　　作为核心员工，已经是发展的很好，各方面都比较的满足，能够让自己选择离职，只能是家人了。只有家庭原因才会让自己放弃自己的工作，为了家庭而妥协。

　　不管是出于什么原因选择离职，我都希望离开公司之后保守行业秘卖配密，这才对得起自己的良心，才是一位合格的工作者。

组织行为学案例分析:骨干员工为何要走

答案和分析：

　　从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。

　　谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。

　　因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。

　　该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。

　　由案例中两位业务骨干的感受我们可以看出，他们二人认为自己的付出没有得到应有的回报，是公司对于自己的一个“不公平”待遇，以此产生了要求加薪到主观“公平”的一个层次，以致导致谈判破裂辞职。

　　最终，公司也痛失两位业务骨干。

　　由此我们从公平理论角度来分析上述案例。

　　公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的一种激励理论。

　　该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

　　该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。

　　人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。

　　公平感直接影响职工的工作动机和行为。

　　因此，从某种意义蔽竖来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

　　事实上，公平本身是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：一是与个人的主观判断有关。

　　无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；二是与个人所持的公平标准有关。

　　如对公平标准的评判有的是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的；三是与绩效的评定有关。

　　我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。

　　但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。

　　四是与评定人有关。

　　不同的评定人会得出不同的结果。

　　正如本案例中，人力资源处认为业务骨干的业绩是得益于公司的影响力，因而没有给其业务骨干认为合理的劳动报酬。

　　然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。

　　其次，激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

　　再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

　　总体来说，公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于本案例中的组织管理也有较大的启示意义：①管理者要引导职工形成正确的公平感。

　　职工的社会比较成或历史比较是客观存在的，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。

　　在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。

　　随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。

　　组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公宏凳大平感。

　　②职工的公平感将影响整个组织的积极性。

　　事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。

　　本案例中，同时出现了两位粗肆业务骨干联合与人力资源谈判的情况。

　　极有可能是一人的言行影响了另一人，致使其形成谈判联盟，以期在谈判过程中能够给公司施加更大压力，获取最大利益。

　　因此，在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决等。

　　③领导者的管理行为必须遵循公正原则。

　　领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。

　　因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。

　　同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。

　　在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。

　　如本例中，如果公司觉得两位业务骨干确实得到的报酬相对较低，则可以适当的提高其待遇水平。

　　④报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。

　　对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。

　　在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

　　在本案例中，如果公司的上级领导层能够及时发现两位业务骨干的情绪波动，及时采取关系、鼓励、表扬等精神鼓励的方式予以刺激，也许就不会这么容易的失去两位业务骨干。

为什么很多骨干都辞职

　　有可能是这家企业犯了一些原则性旦并的问题，比如伏和拖欠工资，集体薪缺迟盯酬偏低，福利不好，工作强度大，不够尊重员工这些都有可能。

越来越多优秀的老员工辞职,这是什么原因?

　　为什么公司里有些优秀的员工选择离职？造成优秀员工选择辞职的原因是多种多样的。要是真的拿来分析的话，辞职原因哗兆概率大的也可能有如下几种：

　　一、个性。

　　江山易改本性难移，一般优秀的员工都会有各自独特的个性，固执不易改变。

　　那就是有自己的主见，不容易被旁人所左右，加上优秀的傲慢，给人的印象有点不近人情，难以管束。

　　一旦优秀员工遇上不合格的领导，有形或无形的很容易造成隔阂，隔阂久了矛盾也就趋向于不可调和，这时优秀员工很容易被流失。

　　二、素养。

　　优秀员工大多数素养应该还不错，他的短板就是容易以自己的三观去看待职场的一切事物。

　　而职场所追求的是利润、是效益，因此常常会使用一些手段。

　　当这些手段的触摸到了优秀员工的道德底线后，优秀员工就会感觉到不愉快，就会产生抵触情绪。

　　一旦抵触情绪开始积累，那就离辞职不远了。

　　三、能力。

　　一般优秀员工的工作能力比较强，在他的潜意识里满脑子里都是靠能力吃饭，不会主动去思考靠人际关系来吃饭。

　　假使优秀员工考虑多了人际关系的话，那他就不是优秀员工而应该是领导了。

　　由于优秀员工的思想重点偏向于能力，那人际关系就会差许多，不会主动的和别人搞好关系。

　　当然也就得不到领导的另眼看待，时间久了觉得这个职场缺乏热情或激情，热情与激情淡了，离职的念头也就增加了。

　　一旦优秀员工动了辞职的念头就与离职不会太远。

　　四、空间。

　　优秀员工一般除了希望赚到钱之外，还有较强的升迁的请求。

　　人往高处走，水往低处流，这个很正常。

　　但是，正常情况下，一个职场能够升迁的岗位是有茄唤限的，何况还有不正常的情况。

　　一旦优秀员工能够触摸到了天花板，察觉到了该职场没有升迁的可能，就会出现心情躁动，不能安心工作。

　　慢慢地也会由优秀变得不够乱纳租优秀，内心总会有更换职场的念头萌芽。

　　有了萌芽，再加上环境不如意，辞职也是在所难免的了。