什么是组织行为学案例分析？

导读：" 什么是组织行为学案例分析？组织行为学案例分析是一种研究和分析组织行为的方法。通过对真实或虚构的组织情境进行细致观察和分析，研究者可以深入了解组织行为的原因和影响，并为解决实际组织问题提供有针对性的建议和解决方案。组织行为学案例分析的目的是通过细致观察和分"

什么是组织行为学案例分析？

　　组织行为学案例分析是一种研究和分析组织行为的方法。通过对真实或虚构的组织情境进行细致观察和分析，研究者可以深入了解组织行为的原因和影响，并为解决实际组织问题提供有针对性的建议和解决方案。

　　组织行为学案例分析的目的是通过细致观察和分析组织行为，了解组织内部的动态和变化，揭示潜在的问题和挑战，并提出解决方案来改进组织绩效和员工满意度。通过案例分析，可以帮助管理者和决策者更好地理解组织行为的复杂性，并制定更有效的管理策略和措施。

以下是一些关于如何进行组织行为学案例分析的解决方案：

1.收集案例数据：

　　-仔细阅读和理解案例材料，包括描述组织背景、问题和挑战等。

　　-收集和整理相关的组织文档、报告和数据，以便深入分析。

2.分析组织行为问题：

　　-确定案例中存在的组织行为问题和挑战。

　　-分析问题产生的原因和影响，包括个体、团队和组织层面的因素。

3.研究相关理论和模型：

　　-研究有关组织行为的理论和模型，包括个体行为、团队动力和组织文化等方面的理论。

　　-将理论和模型应用于案例分析，以深入理解问题的本质和根源。

4.提出解决方案：

　　-基于分析结果，提出解决组织行为问题的建议和措施。

　　-考虑到相关理论和模型，制定具体可行的解决方案，并评估其可能的影响和效果。

5.实施和评估：

　　-将解决方案付诸实施，并监测其执行和效果。

　　-根据实施结果进行评估和调整，以确保解决方案的有效性和持续改进。

　　通过组织行为学案例分析，可以从理论和实践的角度深入研究和理解组织行为的复杂性和困境。

　　这种方法能够为组织提供有针对性的建议和解决方案，以促进组织发展和改善绩效。

　　同时，通过案例分析，管理者和决策者可以更好地理解和应对组织行为问题，提高决策的准确性和有效性。

组织行为学 案例分析

　　答：（1）该问题可以用公平理论来解释，反映的是投入与回报的关系问题。

　　（2分）（2）企业和员工对待投入与回报问题，在思想上应该有一个正确的认识，员工不判雀能以回报的多少来衡量自己的投入。

　　对员工要加强培训，使员工树立正确的价值观，客观公正地看待投入与回报之间的关系。

　　如果企业和员工都斤斤计较，企业确实难以发展。

　　（3分）（3）企业要从制度层姿冲磨面处理好投入与回报的关系。

　　企业的薪酬制度要体现投入与回报的关系，与绩效考核真正地挂钩；（3分）（4）公司留住优秀员工不能仅仅依靠金钱，还要从其他方面入手，比如事业、感情、培训等。

　　（2分）。

（2）校长的做法

　　1.这位校长的做法是可以肯定的。

　　2.应用了领导生命周期理论。

　　青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。

　　中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“迹斗参与式”，经常听取他们意见。

　　老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

组织行为学案例分析

　　1、荷米公司把员工看作是企业的主人，主人把企业的兴衰看作是自己的事情，帮助管理者完善管配源携理，是理所当然的事情。

　　不存在削弱管理者的权威的因素。

　　2、荷米公司的管理方式在中国企业能否行得通，要看企培伏业所有者和经营者的价值观和企业文化指向。

　　人本管理是大势所趋，是人类文明发展的方向。

　　3、裂轮荷米公司管理的基本人性假设是人除了生物属性和经济属性外，还有社会属性和自我发展属性。

组织行为学案例分析求解

　　一：依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。

1.能力分析：

李厂燃戚长

　　善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，不惜重金引进高判段陆级工程师等人才，重视产品广告宣传，事业心强。

王厂长

　　熟悉电子行业的特点，有动手设计的能力，精于企业管理，对个机构设置有明确规定，奖惩分明，常了解车间情况，发现问题。不喜欢高价引进人才，而衷于在自己厂里培养技术骨干，对产品广告不象李那么重视，而重视提高产品质量。

2气质分析：

李厂长

　　属于胆汁质。性情坦率直爽，精力旺盛，但是脾气暴躁，情绪易冲动，很容易大发雷霆，与兄弟厂关系也不融洽，不善于做思想工作。

王厂长

　　属于粘液质。

　　态度持重，交际适度，务实精神较强，和党支部、工会的关系很好，善于做职工的思想工作，不喜欢参加出风头的社会活动，不容易得罪他人。

　　但是缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班。

3.性格分析：

李厂长

　　性格开朗，掘顷精力充沛，明快洒脱、直率，但是对情绪活动的意志控制比较弱，容易骄傲自满，自以为是，盛气凌人，性情暴躁。

王厂长

　　内向沉稳，做事深思熟虑，三思而后行，待人谦和、彬彬有礼，人缘很好，但是缺乏开拓精神，求稳怕变，过于谨慎。

组织行为学案例分析求专家详细解答

　　楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑，鉴于本人曾系统学习过组织行为学，结合工作经验对你解答，仅供开拓思路。

　　1、A失落了的，是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。

　　我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”。对比一下，我们就可以发现A科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上，所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。

　　2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为，有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命，改革，只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果，尽可能避免损失既得利益者的利益，否则就会阻力重重。

结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾，在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：

1）树立双向晋升途径：

　　企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。

　　所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。

　　所谓年功序列，就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。

　　企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的出路。

　　既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃。

2）开展充码余首分的“改革前热身”

　　A科长失落，并将失落的情绪带到工作中，其实本质上就是我们开头提到的矛盾，A科长认为矛盾是不可解决的。

　　那么通俗讲，首先A科长是认为自己被企业抛弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望。

　　我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就撂挑子。

　　副厂长对于A科长而言只是一个目标，并不是一个职业定位。

　　企业如果不给A科长副厂长，也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔，只要待遇福利等同于副厂长就可以了。

　　所谓的“改革前热身”，就是现任领导人，应该私下和A科长充分交流感情，不要等A科长跳起来去找自己，更不要模棱两可的回复A科长，这样的态度只会让老员工寒心。

　　只有充分倾听，知道自己的老员工群体需要什么，才可能放开手脚，大胆改革。

3）用“公文”取代“精神”，用“规则”代替“原则”

　　我们看案例，纵观全文，所谓A科长体会单位晋升制度，全部是“上级精神”，而不是公文性质的东西，所以A科长不置可否，跑去和厂长理论、咨询。我们在进行改革的时候，如果认为条件已经具备，一定要在原则问题上具体化，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”，只会让员工人心惶惶。

　　总之，改革，改好的我见的不多；改死了的大大的有。

　　所以，个人认为改革是一件慎重的事情，就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样。

　　如果企业领导人意识到企业应该改革，一定要反复的推演自己的改革毁轮，并排除严格的、可操作的执行计划，充分照顾各个利益群体，方能实行。

　　在没有看准前景的时候，尽量做微调，不要大调。

　　3、上面我们谈到，A科长很尴尬。那么A科长应当以什么态度对待工作，我不知道什么是标准答案，但是假如我是A科长，我会按照以下3个步骤对待工作：

1）定位自己：

　　我不是一个人，我代表一群人，一群曾经为企业的成长付出过努力迟数，现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃，人心惶惶的一群人。所以，我需要把我的担心和想法说出来，因为我爱这家企业，我为这家企业奋斗了半辈子，我要对她负责。

2）积极建议：

　　在领导模棱两可的时候，我积极反应建议，那就是两个字：“坦诚”。

　　坦诚是一切沟通的基石，我一定会坦诚的找到领导，告诉领导我的担心。

　　看到这里，楼主可能会说：“A科长也找领导了呀”，但是如果我是A，我会更进一步，告诉领导我的担心之后，推心置腹的讲：“老哥，有这样想法的不只是兄弟一个人呀。

　　”动之以理，晓之以情，告诉领导如果这个问题不解决，老员工会寒心，年轻员工会没有归属感。

　　最后，告知领导我的解决建议，就是上文提到的“年功序列晋升制度”。

3）摆平心态：

　　人已经活到四十多岁了，还折腾什么呢？奔着对企业负责的态度，我积极的建议了企业，奔着对自己负责的态度，我认真定位了自己。

　　我想到了企业，想到了自己，我作为一个员工，我该做的都做了。

　　剩下的，是领导的决策，而我呢，要摆平心态，本本分分做人，踏踏实实做事，否则，又能如何？。

　　以上，就是我的建议，希望对楼主开拓思路有所启示。

组织行为学案例分析 王安电脑公司的用人之道

　　1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：

　　⑴工作可以成为满意的源泉；

　　⑵人们在实现他们所承诺的目标任务闹羡时，会进行自我管理和自我控制；

　　⑶对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；

　　⑷在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；

　　⑸在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)?V(效价)来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？

　　根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。

　　在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。

　　“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。

　　“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。

　　在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。

　　Ｅ代表目标。

　　即组织目标、组织所期望获得的基猛期望值正确处理三者关系。

　　调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。

　　同搏弯桥时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

组织行为学案例分析

　　1、共同的爱好让这些退休工人走到了一起；

　　目的可能仅仅是为了消磨时光，也有可能是因为对工厂领导不满而了向工厂的领导们传递一个信息：尽管你们不关心我们，粗锋戚但我们还是过的很开心、很充实。

　　2、通过采用激励方法（主要是应用了马斯洛的需求层次理论），满足退休工人的需求，以实现退休工人发挥余热的效果。

　　首先，送棋盘，是满足日常生活需求，属于生理需求的满足；

　　其次，三顾茅庐，是满足退休工人的社交、安全和归属需求；

　　最后，送烫金聘书，是岩陵满足退休工人的受尊重和部分自我实现的需求。

　　通过上述的激励措施，激发了退休工人继续为企业贡献的热情。

3、如果方法不当，可能会产生负面效应：

　　a、公司内部的老工人的不满，他们感觉到不尊重他们这些在职人才，甚至可能跳槽；

　　b、退休工人的不满，从隐性转变为显性，从而通过私人团体影响内部员工对企业的认基含识和忠诚度；

　　c、浪费公司的资源。