2020年有哪些市场营销成功案例？

导读：" 2020年是一个充满挑战和机遇的一年，对于市场营销行业来说更是如此。在这个特殊的时期，许多品牌和企业都通过创新和适应能力来实现了市场营销的成功。下面是2020年的一些市场营销成功案例：。1.Nike的“PlayInside,PlayfortheWorld”活动：在全球疫情爆发期间，封锁和限制了"

　　2020年是一个充满挑战和机遇的一年，对于市场营销行业来说更是如此。

　　在这个特殊的时期，许多品牌和企业都通过创新和适应能力来实现了市场营销的成功。

　　下面是2020年的一些市场营销成功案例：。

　　1.Nike的“PlayInside,PlayfortheWorld”活动：在全球疫情爆发期间，封锁和限制了人们的户外活动。

　　Nike推出了“PlayInside,PlayfortheWorld”活动，鼓励人们在家中锻炼并分享他们的锻炼成果。

　　这一活动既提升了品牌形象，也为人们提供了积极的动力。

　　2.Coca-Cola的“ShareaCoke”活动：Coca-Cola通过个性化的包装设计，将人们的名字印在饮料瓶上，鼓励人们与朋友和家人分享快乐时刻。这一活动在社交媒体上引起了轰动，让消费者更加亲近品牌，并增加了销量。

　　3.TikTok的合作推广：TikTok与多个知名品牌和明星进行合作，通过挑战和创意内容吸引用户。例如，TikTok与美国电视节目《舞林争霸》合作，推出了舞蹈挑战，吸引了大量的用户参与和关注。

　　4.Starbucks的移动订单和送货服务：在疫情期间，很多人不愿意到店内购买咖啡。

　　Starbucks迅速推出了移动订单和送货服务，让消费者可以方便地在家中享受咖啡。

　　这一举措帮助Starbucks保持了销量，并满足了消费者的需求。

　　5.Airbnb的在线体验：由于旅行限制，Airbnb推出了在线体验，让用户可以通过网络体验不同的文化和活动。这一创新不仅帮助了Airbnb保持了用户的兴趣，还为其带来了新的收入来源。

　　6.Apple的iPhone12发布会：Apple通过一场虚拟发布会成功推出了iPhone12系列。他们利用高科技的制作和创新的宣传手段，吸引了全球亿万用户的关注，并创造了销售佳绩。

　　7.Amazon的PrimeDay促销活动：Amazon每年都会举办一次PrimeDay促销活动，但在2020年，由于疫情的影响，这一活动被推迟了几个月。然而，一推出就取得了巨大的成功，创下了销售纪录，并吸引了大量的用户关注。

　　8.Dove的“#CourageIsBeautiful”活动：Dove通过一系列广告，鼓励人们接受自己的身体，提倡身体正能量和自信。这一活动得到了广大消费者的认可和赞赏，增强了品牌形象。

　　总之，2020年的市场营销成功案例表明，创新、灵活和关注消费者需求是取得成功的关键。品牌和企业需要积极适应时代变化，并通过创意和有效的营销策略来吸引和留住消费者。

2020最后一波营销案例盘点,个个都是「圈粉」收割机

文|烧脑广告(shukewenzhai)

　　2020馀额不足，剩下的几天，告别魔法幻想的2020，进入新的2021。

　　回顾今年，广告业的市场营销江湖依然充满活力，各种市场营销玩法层出不穷，收获了很多精彩的案例。抓住2020年的尾巴，一起回顾今年最有创意的屏幕营销案例吧。

中国银联诗长河

　　继去年屏幕上的诗POS机公益IP之后，今年中国银联回到山上，与中央电视台的新闻合作，在张家界举行了诗长河公益转播。以没有商品只埋搏有才能的宗旨，温暖地实践了看山里孩子的才能的承诺。

在线，中国银联将孩子们写的诗和古今诗作为百米长卷艺术装置，悬挂在悬崖绝壁上，创造了真正版本的诗长河，使观众更直观地感受到诗源远流长的味道

　　另外，中国银联跨境农民山泉推出诗瓶，使山上孩子写的诗登上亿瓶以上农民山泉的瓶身，释放出更多的公益能量，进一步扩大了诗长河活动的声音。

　　总的来说，今年中国银联通过传统诗意和温暖的创造性组合形式和跨境合作官媒公益转播等新游戏，连接了不同的文化、不同的圈层，真正传达了公益的温暖和能量。同时，通过不断深化诗歌POS公益IP，也有助于品牌进一步沉淀更有生命力的品牌资产，形成更有责任感、更温暖的品牌形象。

美团销售x麦当劳CP官宣

　　近年来，CP联动成为品牌营销的常见操作。在今年520的节点上，被网民称为霸总追妻的美团和麦当劳，弯睁祥成功地构成了西红柿炒菜CP，获得了声量。

　　回顾这条培养CP的道路，从在线快递骑手的互动、触摸、杀死在线官方微博的互动，肯定为CP埋下了爱的种子。正式官宣当天，西红柿炒菜CP在线撒狗粮，发布宣传电影和一系列充满爱意的海报，同时发布双方平台合作的信息和优惠，激发了用户的观众和消费欲望。

　　与传统的跨境营销方式相比，集团CP显然是现在年轻人最喜欢的形式。

　　这次的CP联动，对麦当劳来说，利用美团的用户流量，扩大了新的会员成长口，对于美团来说，利用麦当劳的声音，进一步深入人心。

　　简而言之，两个词:双赢。

瑞幸咖啡厚奶咖啡轻奶茶

一直是市场营销和广告名人的瑞幸，2020年上半年经历一系列骚动后，下半年强烈带着最新产品厚奶咖啡回来，魔性广告电影

　　这个洗脑广告，着重于职场人员的魔性瞬间，利用厚生胃、厚薄发等系列带有厚字的语言，连接5个日常故事场景。

　　所有短片的最后，通过反复的口号，将厚乳拿铁冷萃取厚牛奶注入的亮点植入参加者的心中，加强了产品的记忆点。

　　更有趣的是，电影的最后以猫为幕后大学boss的设计，在刺入年轻人的萌点的同时，开始了猫的代言热潮，引起了各大品牌的相继模仿。

　　除了魔性视频之外，作为视频创造性的延伸，瑞幸还发表了厚乳时代海报，继续将沙雕风格推进到最后，以各种魔性姿势，为新产品创造了强有力的视觉记忆点，使品牌受到了更多目标群体的关注。

　　12月，瑞幸继续发力，推出啡对应的0植脂末轻乳好茶系列。

　　在市场营销中，与厚奶咖啡的沙雕风格不同，这次轻奶好茶锁定了国风路线，通过联名现代着名青年艺术家文那，结合宋代语牌名制作了高颜值、非常艺术的杯套和包装，受到了很多年轻职场人士的喜爱。

　　另外，瑞幸邀请了茶圣陆羽等6大古代茗家成为仙人，自己下凡代言人的国风茶，对瑞幸来说，这无疑是另一个大爆炸性的IP。

　　这两个市场营销，可以看出瑞幸在市场营销中的大胆和创新。无论是沙雕风还是国潮风，都正确抓住了现在职场年轻人的喜好，为品牌找到了与年轻消费者对话的有效切入点。

网易严格选择消费，不消费主义

　　每年双十一，是各大电气商务平台的纷争之地。今年的双十一，网易严格选择了另一条路，从理性消费的观点出发，开始了消费、消费主义的主题。

　　首先，网易严格选择了反讽广告。在电影的前半部分，网易严格选择了复印和戏剧虐待感的画面，巧妙地包括百达翡翠、SK-II、CUCCI等几个大品牌的古典广告，在diss之后，最后明确了自己的态度。

　　除TVC外，网易严格选择了更直观的平面广告，各海报对应商品，公布了产品在各个环节所需的消费者承担的费用，重新定义了现代青年的消费观。早老

　　中毒的网易严格选择，11月6日再次给自己演戏，在官方微博上发表文件说要退出双十一战争，附上给用户发信的长图，再次成为网络的话题。

　　这封退战信，不仅给人诚实感，还正确强调了品牌的立场和理念，提高了消费者对网易严格选择的价值共鸣。

　　众所周知，网易严格选择的广告营销一直以反常规为中心。

　　今年的双十一，网易通过消费，不消费主义的新主张，从竞争激烈的双十一营销战争中脱颖而出，可以说是非常优秀的。

　　果然，还是套路得人心。

　　今年下半年，饥饿或品牌战略升级，品牌定位也从配送平台转变为当地生活服务平台。为了打破消费者饥饿或外卖只能送餐的固有印象，他们开始疯狂地改名。

　　在线，饥饿或发表魔性宣传片，用魔性洗脑演绎各种各样的XXX，进一步将改名与用户需求场景深入联系起来。同时在推特上开始话题#饥饿或改变1万个名字#，联合伊部、有力等平台业者发布主题海报，撬开更大的传播力。

　　在线、饥饿或承包上海地铁9号线徐家汇站，创造蓝色海洋。投入的海报画面非常简单，是饥饿还是改名的标志，如买菜还是喂猫等，引起了各大社交平台的分裂传播。

　　同时，饥饿或为上海万名蓝骑士定制新装备，充分发挥蓝骑士的传播能力，饥饿或改名事件实际登陆用户生活。

　　饥饿或在该系列更名营销中，紧紧抓住饥饿或更名1万个的传播概念，实现了从在线到在线的全权复盖。另外，从结果来看，不仅实现了用户心理的占领，还成功地构筑了用户对品牌的新认知。

　　从以上案例可以看出，现在的品牌越来越能玩了。2020年，整个行业的大环境遇到了寒冷的冬天，但各大品牌然可以从中找到新的游戏方法，给行业带来参考和参考，令人吃惊。

　　。

2022年度5大品牌营销案例,总有一款打动你!

本文节选自《摄影之友》2023年1月刊

如何在波澜不惊的影像市场中吸引眼球？如何在影像同质化的时代独领风骚？如何在品牌博弈之中引领时代？我们选出了5个在2022年之中最为吸睛的品牌事件，看看你有没有参与其中呢？

01.

佳能打造“R5次元街”

影像巨头变身时尚狂魔——年轻人都是我的！

　　深耕影像行业多年的佳能，无论是产品迭代还是市场营销，这几年的发展趋势都是年轻化，越来越重视年轻市场，瞄准有着更多活力的次世代消费群体。

　　此次的“R5次元街”是佳能为年轻消费者精心打造的一个创意影像文化项目，希望广大摄影爱好者能够在亦真亦幻的环境中创造出美妙的作品，享受影像带来的乐趣。

　　进入佳能R5次元街，观众首先会被陈列着的全画幅专微相机EOSR5与EOSR6吸引，这一区域专供观众和摄影爱好者们进行产品体验，佳能与潮流品牌KIKS的碰撞激发这一码瞎笑区域的潮流和时尚感，颜值在线的场景布置备受年轻人的喜爱和欢迎，赛博朋克的风格搭配性能超强的专微相机，即使是摄影小白也能轻松出片，大家聚集在一起争先恐后地体验相机，互相交流对于佳能专微的拍摄感受。

　　作为时尚潮流生活方式的一部分，拍照打卡已经成为时下年轻人的出街必备项目，为了用最in的方式与用户沟通，佳能“R5次元街”特别设置多处适合拍照打卡的区域，融合赛博朋克、涂鸦等多种潮流元素，现场观众们将打卡照片上传至社交平台，用影像表达着独特的潮流态度。让更多年轻人可以体验到EOSR系列相机，佳能这波很出圈！

02.

“百人影创官”富士抢人大战

狂砸100套中画幅，富士激进突围抢市场

　　你用过中画迟含幅吗？无论你是专业摄影师，还是摄影爱好者，又或是没毕业的学生，只要有想法，富士来帮你实现！2022年，恰逢富士数码相机“X-Mount十周年”及“GFX系列五周年”之际，富士面向所有摄影师及爱好者发起了“2022富士百人影创官”招募活动，百余台顶级器材创作支持，与影创者共同探索GFX中画幅相机的性能极限，探索更多高画质的影像应用领域。只要挑战者对GFX系统感兴趣，无论是摄影师还是发烧友，欢迎带着奇思妙想的挑战方案，从相机性能、极端拍摄环境、创作题材等方面对GFX无反中画幅进行全方位极限测试，全程免费无需押金。

　　本次挑战活动分为挑战期和项目合作期，挑战期共准备了百余套GFX中画幅器材，包括GFX系统全部5款GFX中画幅相机、14支GF镜头。

　　挑战作品入选并发表，可获得百人影创官证书和作品定制奖品;被选中成为官方样片后即可获得1000元/幅的版权购买费用。

　　优秀影创官可获得媒体专访、富士官方平台推广、线下展览等荣誉。

　　对于一些囊中羞涩，又或是犹豫不决的摄影人，是时候给中画幅一次机会，给自己一次展示的机会，说不定你的理想就这样照进了现实。

03.

小米牵手徕卡

给手机装上徕卡镜头，这事就小米做得出！

　　说到小米你会联想到什么？平凡、性价比、年轻人。

　　提起徕卡你又会想到什么？高端、经典、大师。

　　这两个看似毫无交集的品牌，却突然宣布正式达成移动影像领域的战略合作。

　　双方联合研发的首个系列——“与徕卡联合研发”的小米12S系列，也于去年7月份正式亮相中国市场，引发全民热议。

　　徕卡在本次与小米的合作中提供技术支持，其中，特别值得一提的是旗舰机型小米12SUltra，本款旗舰机型的一个特别亮点是在相机中配备了两种不同的图像配置文件，实现了智能手机领域的全新突破。

　　用户可以自由选择使用“徕卡经典”或“徕卡生动”两种画质风格进行拍摄。

　　由徕卡特别研发的“徕卡经典”画质将神亮为徕卡忠实粉丝及用户带来惊喜的标志性“徕卡美学”成像。

　　这款手机的出现补足了小米高端手机的市场更多的专业人士也对小米手机投来了期待的目光。

04.

大疆把总部建在“天上”

无人机霸主耗费6年打造“天空之城”

　　大疆已经成为无人机的代名词，多少摄影人操控着他们手中的大疆无人机，成功带着他们抵达心中的天空之城。

　　如今，这座属于大疆的天空之城终于落成了。

　　大疆天空之城历时6年建造，项目占地面积1.76万平方米，总建筑面积约24万平方米，由当今全球最具创新的英国福斯特及合伙人建筑事务所（Foster Partners）与大疆（DJI）共同创作完成。

　　大疆创始人汪滔表示，“我们用6年时间精心打造了这座天空之城，它是大疆和所有合作伙伴智慧与心血的结晶。

　　很高兴随着新总部的正式启用，能为同事们提供更酷、更人性化、更高品质的工作环境。

　　比起工作场所的升级，更为重要的是，我们的追求和梦想正在升级。

　　天空之城的故事才刚刚开始，未来将由每一个心怀热爱的大疆人共同书写：我们坚守什么、追寻什么、创造什么，我们要成为怎样的一群人，以怎样的精神和面貌去面对未来的人生。

　　希望天空之城能够成为大疆人的精神家园，见证每个人的长大。

　　”作为一个国产品牌，在科技硬件领域有着引领全球的能力，让大疆收获了无数的追随者。

　　随着天空之城的落成，必将吸引更多的能人异士和狂热粉丝前来朝圣打卡。

05.

爱普生印像摄影大赛

打印才能参加，赛制高标准引发思考

　　作为摄影爱好者，你已经有多久没有将自己的照片打印出来了？在互联网社交和电子分享的时代，好的作品经常会被我们所忽视。

　　而爱普生为了唤起大家对于作品的重视，举办了一场特殊的摄影大赛，让参赛者直面照片，重新点燃摄影热情。

　　爱普生始终认为，好照片就要“打”出来！2022爱普生印像摄影大赛面向全球火热征集，特设自然生态、人物肖像、城市建筑三大类别，携打印作品参加，只是这场摄影比赛的底线。

　　经过75日的海量收集作品过程，大赛共征集到12000张投稿作品，经过海选、专业评委和爱普生评选之后，选出了今年各品类的金银铜奖项，优秀作品得到了不同评委的一致好评。经过此次大赛之后，相信会有更多的人爱上打印，爱上纸质摄影作品！

-END-

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成功的市场营销案例分析_市场营销经典案例分析

　　　　市场营销(Marketing)又称为市场学、市场行销或行销学。

　　简称“营销”，台湾常称作“行销”;是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。

　　以下是我分享给大家的关于成功的市场营销案例分析，供大家阅读!。

　　成功的市场营销案例分析1：张裕用心良苦做市场

　　　　烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。

　　她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。

　　主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。

　　一、百年张裕历经坎坷创辉煌

　　　　1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。

　　张裕之命名梁槐，前袭张姓，后借“昌裕兴隆”之吉。

　　经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。

　　1915年，在世界产品盛会——。

　　　　巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。

　　　　改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。

　　张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。

　　然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。

　　在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较上一年下降了2.5%，产量下降了26.2%，6条生9线停了4条，1/4的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。

　　关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。

　　在积极反思失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转;。

　　　　二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。

　　这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。

　　在正确营销观念的指导下1997、1998连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首;在1998年度全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一。

　　二、群雄逐鹿红酒市场竞风流

　　　　葡萄酒具有多种保健养生功能。

　　葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。

　　同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质，可以使人容颜丰润。

　　　　近几年来，随橡饥友着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。

　　10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。

　　目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过20个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝3家。

　　据统计，实力雄厚的肢枣3个企业的市场占有率分别为：张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57%。

　　消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%、长城35%、王朝30%;消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%、长城占19%、王朝占15%。

　　其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。

　　　　在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。

　　据统计，1996年国内干红酒的消费近4万吨中，国产干红超过2万多吨，而洋品牌酒只有约1万吨。

　　自1998年起，张裕、长城、王朝三家就占据了60%左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。

　　杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难，几乎没有市场。

　　1998—1999年，倒闭葡萄酒厂上百家。

　　三、培育市场

　　　　张裕用心良苦1998年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。

　　沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定;内地城市主要为公款消费(占70%以上)，市场销量起伏也较大。

　　同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。

　　这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。

　　但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。

　　　　张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到100亿元。

　　现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有0.3升，世界平均水平的1/20。

　　而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。

　　假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5升)，那么就需要195万吨葡萄酒，市场规模即可达到780亿元。

　　这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于市场的培育和开拓。

　　　　为了培养消费者，张裕着力于“沟通”。

　　受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群;偶尔性消费者，则以年轻人为主。

　　张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。

　　针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。

　　　　对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。

　　　　对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。

　　如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。

　　通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。

　　事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。

　　　　从1998年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。

　　百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。

　　基于中国传统文化的“中国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒2000多年的悠久历史。

　　　　新千年，张裕对1999年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。

　　但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过13.61亿元，比1998年上升了36%。

　　在2000年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。

　　张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市场占有率再提高10个百分点。

　　成功的市场营销案例分析2：香港银行信用卡业务的营销策略

　　　　在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。

　　香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。

　　香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。

　　一张小小的信用卡就足以体现这种联系。

　　信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。

　　香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。

　　　　汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。

　　持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。

　　为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。

　　使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。

　　第二，全球旅游保险。

　　持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。

　　第三，全球紧急医疗支援。

　　持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。

　　同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。

　　所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。

　　另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。

　　比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。

　　在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。

　　这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。

　　另外，申请该卡可享受三种优惠;得到现金100元的体育用品名店购物券3张;凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠;获取最新的体育咨询。

　　同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。

　　所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。

　　　　东亚银行是汇丰的强劲对手。

　　在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。

　　持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。

　　而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。

　　东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务;港大智能卡和香港大学信用卡。

　　港大智能卡(HKUSnartCard)最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。

　　在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有VisaCasb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。

　　东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。

　　另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元;可在办理图书证时节省500元押金;申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。

　　为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35%转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50%亦拨入该基金。

　　这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。

　　　　香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。

　　比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。

　　只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。

　　这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。

　　而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票(演唱会、体坛盛会、舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户。

　　　　总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。

　　一)、价格策略

　　　　即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。

　　顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。

　　在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。

　　而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。

　　为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。

　　更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。

　　这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。

　　二)、服务策略

　　　　即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。

　　信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。

　　在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。

　　但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。

　　完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。

　　这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。

　　三)、产品策略

　　　　即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。

　　针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。

　　如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。

　　随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。

　　　　香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。

　　香港银行信用经典成功市场营销案例点评：

　　　　有比较才能知道差距。

　　香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。

　　这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。

　　现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。

　　内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。

　　成功的市场营销案例分析3：顾客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

　　　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。

　　回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官DonaldV.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。

　　在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。

　　除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。

　　这种现象在其他竞争者那里是看不到的。

　　Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。

　　因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。

　　另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。

　　通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。

　　公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

　　　　但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

　　　　例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。

　　这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。

　　但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。

　　一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。

　　这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。

　　为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。

　　各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。

　　终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。

　　同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

　　　　这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：

　　　　不对经销商进行压榨。

　　许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。

　　这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。

　　例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。

　　但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。

　　因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。

　　卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。

　　　　这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。

　　如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。

　　当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。

　　　　向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。

　　除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。

　　例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。

　　尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。

　　这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。

　　所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

　　　　与经销商经常深入而又坦诚的交流。

　　Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。

　　经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。

　　同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。

　　所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

　　　　每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。

　　在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。

　　另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

　　　　卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。

　　在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。

　　特别是在过去的s年中。

　　卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。

　　1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。

　　这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

　　　　把经销商留在卡特皮勒大家庭中。

　　卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。

　　之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。

　　而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

　　　　卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。

　　公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。

　　他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。

　　同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。

　　他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。

　　有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

　　卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评：

　　　　企业的生命之源在于使顾容满意。

　　由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。

　　现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

　　　　卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

>>>下一页更多成功的市场营销案例分析

市场营销成功案例详细分析

　　案例分析是以提高营销效益为目的,依据一定的理论原则,采用科学方法,有组织、有计划地收集、整理和分析市场信息资料,提出解决问题建议的一种科学方法。那么下面是我整理的市场营销案例分析3例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例分析一

黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3年3变为哪般?

　　时间定格在2012年7月。

　　定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。

　　挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。希图借力互联网工具解构餐饮居高不下场景成本的黄太吉，就这样踏上了创业的征程。

　　互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。

　　黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是“国八条”出台后，传统餐饮业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。

　　传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找“灵丹妙药”，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。

　　餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起“外卖”大旗，携资本青睐以求一博。

煎饼果子

从“街边摊”到信链“大雅之堂”

　　2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫“微博”的自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹜。

　　这种点对面的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。

　　黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对广告设计的精通，对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者互动的机会。

　　新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。

　　不管是打着好玩的旗号，亦或与跨界的结合，还是对热点的抓取，赫畅成功引爆了各种话题，各种新奇的手法，让粉丝们自动在微博上转发，赫畅更是身先士卒与每一个留言的粉丝互动……让煎饼果子从“街边摊”走进“环境优美的餐厅”成为现实，黄太吉的品牌知名度在中国声名鹊起。

从“产品矩阵”到“品牌矩阵”

　　黄太吉演绎了一个神话般的故事：从“煎饼果子”起步，到多元化品牌矩阵的布局，黄太吉只用了短短的两年时间。

　　这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。

　　“煎蚂坦腊饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。

　　从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕煎饼果子打造产品矩阵：五花闷滑肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。

　　然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。

　　巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。

　　关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。

　　赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。

　　于是，黄太吉以类百丽模式为借口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。

　　2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。

　　潮水退去方知谁在裸泳，几个月后，餐饮形式突变，投资热逐渐降温，黄太吉也走在了关店的道路上。

　　不是事与愿违，而是事物都有其自身的本质和发展规律，餐饮也不例外。为人类提供食物是餐饮的本质要求，而食物的第一铁律就是“好吃”。

　　以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉，似乎忽略了这个常识，也许是无意，也许是力有不逮：打着产品主义旗号的黄太吉，在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时，却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板，而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。

　　长板越长，短板越发显短。

　　知名度越来越高的黄太吉，使大家对其产品的心理期待也越来越高。

　　然而，名不副实的结果是顾客下次不愿意再买单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。

　　黄太吉公布投身“外卖”那天，宣告了它彻底走下神坛。

赫畅难解“多品牌矩阵”

下的困局

　　“我确实败了。”赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。

　　黄太吉打着产品主义的旗号，却并不能将产品做到极致，而是更多地去塑造概念和炒作，被盖上了过度营销的大檐帽，深陷其中难以自拔。

　　但仅这一点，也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王，有大量资金支撑的黄太吉，有的是时间和实力提升产品。

　　可惜的是，此时它却又走向了多品牌运营之路。作为一个新崛起的餐饮品牌，选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略，黄太吉也得以快速实现品牌的成长。

　　但消费者对黄太吉的认知，恰恰是建立在煎饼果子这一品类上，而多品牌的运营，让消费者无所适从，极大地稀释了黄太吉辛苦建立起来的品牌认知。

　　从黄太吉的扩张角度看，多品牌战略有着强大的强盗逻辑，这也许是黄太吉追逐资本的无奈选择。

　　逻辑没错，但选择的时机可能错了。

　　在赢利能力上，开的店越多，边际成本越高。

　　然而，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。

　　赫畅一直对外念叨，“产品=制造 认知”，事实是，黄太吉眼花缭乱的营销告诉我们，它一直游离在产品制造之外来谈认知。消费者不是傻子，短期会为你的营销概念买单，时间长了呢?

　　如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉不会这么快倒下。打着产品主义的旗号，却行平台战略的构思也没有错，但只是一味地玩概念，消费者就一定会抛弃你。

平台战略：

“黄太吉外卖”要去向何方?

　　2015年10月，沉寂数月的黄太吉，突然对外宣布获得B轮融资1.8亿元，它再次被舆论推到风口浪尖，但这次却已面目全非，彻底与过往南辕北辙。

　　这次重生，黄太吉看到了自己的产品短板，选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台：开放中央厨房—吸引品牌餐饮产品合作—在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工—集中从中央厨房工厂店进行配送。

　　这种以供应链为入口的模式，背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成本结构：利用外卖送餐，解除传统餐饮成本结构中最大的一环—餐厅场景，以中餐品牌企业产品为核心，形成工厂集中生产模式，并以黄太吉自建的配送团队，进行3公里以内的30分钟快速配送。

　　相比百度、美团外卖等，黄太吉外卖在模式上有新意。百度、美团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差，也解决不了餐饮企业场景成本太高的问题，而且场景还在移动化过程中。

　　黄太吉模式则希望击中这一痛点：品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题，黄太吉负责解决销售和配送问题。虽然都是帮助餐厅做增量，但黄太吉想做的是，真正利用餐饮的剩余产能，而百度外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。

　　理论上，善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口，目前已经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上，如传统早晚餐品牌“净雅”“新加坡妈妈烤包”……黄太吉外卖还与百度外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作，借用它们的平台资源，形成立体的入口。

然而，另一个困难又摆在了赫畅面前，配送团队的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系，是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能与他互补的合作团队?

　　一切都有待时间检验……但不管未来如何，赫畅与黄太吉的创新精神，仍然值得餐饮人学习。

　　在不确定的时代，我们需要让改变发生。

市场营销案例分析二

二线城市生鲜电商养成记

　　菜篮网于2014年8月上线，经过一年的发展，注册用户达到8万人。2015年7月24日，菜篮网宣布完成数千万元A轮融资，刷高了河南生鲜电商的颜值!

　　菜篮网并不是姜晓宇的第一个创业项目。

　　事实上，早在2009年，他就成立九合科技，专注于互联网项目，先后建立服装、电子产品等电商平台，后来转战团购，与腾讯QQ团购合作，经历“百团大战”的硝烟。

　　在电商界几年的摸爬滚打之后，他瞄准了被号称电商的最后一片蓝海的生鲜。

　　与一线城市主打高端附加值的有机菜、半成品净菜不同，菜篮网从一开始瞄准的就是普通大众的餐桌，每天都会推出一款特价爆品，比如，一元钱一个冬瓜，一元钱一盒豆芽，一元钱一块豆腐??再加上最具诱惑的不限定消费金额的免费包邮，很容易吸引家庭主妇去尝试购买。

赢利点不在于生鲜

　　近两年，生鲜的万亿市场规模和不到1%的电商渗透率，吸引各路资本不断涌入，助推生鲜电商爆发式增长。但与此同时，一个不争的事实却是：全国3万家涉农电子商务平台赢利者寥寥无几。

　　“我们的赢利点并不在于生鲜!”姜晓宇直接说。

　　菜篮网所售卖的都是餐桌上的日常时令果蔬，其中70%从郑州周边的蔬菜基地采摘。根据当天C2B的订单，以及利用大数据计算出来的历史平均值，下午采摘，晚上进行分拣、包装、入库，第二天早上送到消费者手里，整个流程不会超过24小时，以保证果蔬的新鲜度和口感。

　　“我们的果蔬定价方法，是参考河南一级批发市场的菜价，再上浮15%—20%，而按照传统果蔬销售模式，到达消费者手里的果蔬价格通常是翻了两三倍的。”

　　在让消费者吃到新鲜实惠的果蔬外，菜篮网还致力于帮助农民解决农产品滞销问题。姜晓宇向我们讲述了菜篮网一次次第一时间解决河南尉氏葡萄，受灾青苹果、中牟油桃等滞销农产品的事例，让劳动者劳有所得是他们的目标。

　　菜篮网这种基地直供，一站送达的方法确实解决了传统商贸模式农产品流通环节多、损耗大的弊端，彻底解决了菜农和消费者两头叫苦的问题。

　　但在我们对这种打破传统商贸模式，剥去种种环节链条的变革欢呼雀跃之余，冷静思考一下消费者的习惯就会发现：消费者特别是年轻人做饭具有随机性，在生活设施比较完善的区域，例如郑州市金水区，就有很多大型的菜市场、社区菜店，甚至有些菜农、果农会直接拉着蔬菜瓜果来这些成熟的生活区域售卖，价格也相当便宜。显然，在这种替代性、选择性比较强的小区，这样的消费环境就不利于培养消费者网上预购果蔬的习惯，自然购买频次也不会太高。

　　“生鲜只是菜篮网的一个流量切入口。

　　未来生鲜与其他品类的销售比例将是1∶2。

　　”姜晓宇一语道破天机，他看重的是生鲜用户很强的黏性。

　　在姜晓宇的办公室里，陈列着一排货架，上面摆满了菜篮网上架的粮油副食、酒水饮品、休闲食品等商品，原来醉翁之意不在酒。

如何实现用户增长

　　以生鲜带动其他品类销售看似是个不错的主意，但由于菜篮网的低价策略，就需要靠规模、靠走量来赢得利润。菜篮网的目标是占到郑州生鲜市场消费额的10%，期望达到100亿元以上的规模，平均日单量达到20万单。

　　如何实现用户规模的增长?毕竟，菜篮网现在的知名度并不高。

　　菜篮网的重磅拳就是反向O2O模式，希望通过线下完成对线上的导流。

　　目前，菜篮网有200家加盟店，计划到2016年年中，要在郑州开到2000家加盟店，覆盖整个郑州区域。

　　这些加盟店多是社区的果蔬店。

　　姜晓宇把聚划算的模式引入这些加盟店里，要求加盟店开辟出两三平方米的地方，菜篮网每天提供低价爆品来吸引人气，宣传菜篮网的品牌。

　　同时，每个加盟店会有一个二维码，店铺可以从通过扫描二维码关注菜篮网的客户消费额来获得分成。

　　这种通过天天打爆品的方式来为线下加盟店引流的方式无可厚非，对于菜篮网，最大的作用就是品牌宣传。但有个现象不得不考虑：为了省几毛钱，排队买爆品菜的基本都是老年人，年轻人少有时间、精力和热情去参与这种活动，而老年人显然不是菜篮网的目标客户，能否带来线上的引流等待考验。

　　菜篮网的另一个动作就是：每个配送员每日只送60单，目的是将他们打造成顾客的家庭私人助手。

　　姜晓宇说，经过反复测试，60单是一个家庭私人助手最合适的配送单数，即使以后用户大量增加，配送单数再多，他也不会增加每个私人助手的工作量，只会增加私人助手的人数。

　　菜篮网的每个家庭私人助手都会有固定的配送小区，甚至当客户密度足够高的时候，一个私人助手只负责某小区里的某栋楼。

　　60单的配送量，如果都集中在一栋楼里，其实在两三个小时内就可以完成。

　　其余时间姜晓宇让配送员跟顾客交朋友、聊天，甚至可以帮顾客个小忙，倒垃圾、换个灯泡啥的，以求通过这种高频次的见面来建立和顾客的黏性。

　　刷脸频次高了，和顾客成为朋友了，那办储值卡、介绍新客户就成了顺理成章的事情。

　　听着有点像海底捞的服务味道，真正地把顾客看作上帝。

这事儿真能成吗?

　　首先，这在一定程度上需要考验私人助手的积极性和热情，同时也是对菜篮网员工管理的考验。

　　除了需要适当的物质激励，更需要精神鼓励。

　　显然，菜篮网也意识到了这一点，私人助手从刚入职，就会受到相关的企业文化培训。

　　其次，还有一点不容忽视。

　　顺丰嘿客砸了十亿元的失败教训告诉我们，不要为顾客着想，要站在顾客的角度思考问题，一切为顾客着想的画蛇添足都是搬起石头砸自己的脚。

　　现在城市里住着的都是来自四面八方不同背景的人，现在社会人的戒备心理都很强，特别是年轻人，都有很强的个人空间意识，所以才涌现出大批的宅男宅女，住在对面的邻居几年可能都不曾打过一次招呼，这些顾客凭什么要去和一个来历不明的配送员聊天，更别说闯入私人空间换个灯泡这种事情了!。

　　菜篮网所推崇的私人助手式配送的确是本着为顾客着想的好意，但你为顾客着想，他未必就会买你的账。这种方式同样需要考验。

挑战也许不止一面

　　“我们马上要启动A 轮的融资。”志在必得的神情写在了姜晓宇的脸上。

　　在谈到目前遇到的最大挑战时，他略微沉思了一下说：“最大的挑战来自人工，仓储还有配送这块都不太容易招人。”

也许除了人工，姜晓宇还面临着更大的挑战!

　　2015年8月7日，京东宣布43亿元入股永辉超市，强力看好永辉超市在O2O和生鲜供应链领域的发展。

　　3天后，也就是8月10日，阿里和苏宁宣布互为参股。

　　“未来30年，互联网企业的机会一定在线下，传统企业的希望一定在线上。

　　”马云在双方合作的发布会上表示。

　　这传递出什么?大佬们已经开始在行动了。他们已经意识到：未来，不是谁颠覆谁的问题，而是线上与线下企业融合，才能一起创造未来!

其实，菜篮网的模式并不难模仿，而且据菜篮网透露，已经有顾客在体验了十几次后，开始搭建相同模式的平台，只是做生鲜电商前期需要的是砸钱，这位模仿者未必就能像姜晓宇那么有魅力能够融到钱!

但是对于那些不差钱的主儿呢?

　　一切也只存在于假设!目前还没有一位大佬模仿这种模式，姜晓宇还有时间去完成自己的版图，争分夺秒地去提高市场份额和渗透率。移动互联网时代，一切拼的都是速度和资本!

生鲜这场大战，远未结束！

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2021年优秀的品牌营销案例有哪些?

　　蜜雪冰城MV“你爱我，我爱你，蜜雪冰侍纯城甜蜜蜜”霸屏，瑞幸咖啡签约利路修，拍摄广告片《瑞幸咖啡YYDS》，B站《模渗后浪》2.0《我不想做这样的人》，“乐视欠122亿”自嘲式营销火出圈。

　　乐视成立于2004年，创始人贾跃亭，乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台＋内容＋终端＋应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。

　　乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与老码咐发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。

　　2020年7月20日，乐视网在退市整理期的最后一个交易日，乐视网股价最终平收报0.18元，成交额2155.96万元。2021年6月，乐视网运营主体乐视网信息技术（北京）股份有限公司被强制执行3.7亿元。