如何实现成功的市场营销案例？

作者：暴钊风时间：2023-07-28 17:40:58

导读：" 如何实现成功的市场营销案例？市场营销是企业成功的关键之一，它能够帮助企业吸引目标客户、提高销售业绩并建立品牌认知度。然而，要实现成功的市场营销案例并不容易。以下是一些关键步骤，可以帮助企业实现成功的市场营销。1.确定目标受众：了解目标受众的需求和偏好，以"

如何实现成功的市场营销案例？

　　市场营销是企业成功的关键之一，它能够帮助企业吸引目标客户、提高销售业绩并建立品牌认知度。

　　然而，要实现成功的市场营销案例并不容易。

　　以下是一些关键步骤，可以帮助企业实现成功的市场营销。

　　1.确定目标受众：了解目标受众的需求和偏好，以便根据他们的需求量身定制市场营销策略。

　　2.制定清晰的营销目标：确保营销目标明确、可衡量和具体，例如提高销售额、增加市场份额或提高品牌认知度。

　　3.进行市场调研：通过市场调研了解竞争对手、目标受众和市场趋势，以便制定有效的市场营销策略。

　　4.制定全面的市场营销计划：根据市场调研结果制定全面的市场营销计划，包括定位策略、产品定价、渠道选择、促销活动等。

　　5.选择合适的营销渠道：根据目标受众的偏好选择合适的营销渠道，例如社交媒体、电子邮件营销、线下广告等。

　　6.执行营销计划：将市场营销计划转化为行动，执行各项营销活动，确保每一步都按计划进行。

　　7.监测和评估营销活动的效果：使用合适的指标和工具监测和评估营销活动的效果，例如销售额、品牌认知度、客户满意度等。

　　8.根据结果调整策略：根据监测和评估的结果，及时调整市场营销策略，以便更好地满足目标受众的需求并提高市场营销效果。

　　9.持续学习和改进：市场营销是一个不断变化的领域，持续学习和改进是实现成功的市场营销案例的关键。与同行业专家交流、参加行业会议和培训课程等都是不错的学习方式。

　　10.与客户建立良好的关系：建立与客户的良好关系可以增加客户忠诚度并促进重复购买，通过提供优质的产品和服务、及时回应客户需求等方式来建立良好的关系。

　　11.创新和不断尝试：市场营销是一个创新的过程，不断尝试新的策略和方法可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

　　通过以上步骤，企业可以实现成功的市场营销案例，提高销售业绩并建立强大的品牌认知度。

　　然而，市场营销是一个复杂的过程，需要不断学习和改进。

　　企业需要密切关注市场变化，并灵活调整策略以适应不断变化的市场环境。

关于成功的市场营销案例

　　　　市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，为此我为大家整理了关于关于成功的市场营销案例，欢迎参阅。

　　关于成功的市场营销案例(篇一)

　　　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。

　　回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官DonaldV.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。

　　在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。

　　除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通悔毁过独立经销商来经销的。

　　这种现象在其他竞争者那里是看不到的。

　　Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。

　　因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。

　　另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。

　　通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。

　　公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

　　　　但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

　　　　例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。

　　这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可改册以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。

　　但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。

　　一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。

　　这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。

　　为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。

　　各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销核前宏商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。

　　终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。

　　同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

　　　　这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：

　　　　不对经销商进行压榨。

　　许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。

　　这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。

　　例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。

　　但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。

　　因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。

　　卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。

　　　　这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。

　　如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。

　　当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。

　　　　向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。

　　除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。

　　例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。

　　尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。

　　这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。

　　所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

　　　　与经销商经常深入而又坦诚的交流。

　　Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。

　　经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。

　　同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。

　　所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

　　　　每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。

　　在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。

　　另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

　　　　卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。

　　在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。

　　特别是在过去的s年中。

　　卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。

　　1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。

　　这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

　　　　把经销商留在卡特皮勒大家庭中。

　　卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。

　　之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。

　　而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

　　　　卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。

　　公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。

　　他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。

　　同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。

　　他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。

　　有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

　　卡特皮勒公司成功的市场营销案例点评：

　　　　企业的生命之源在于使顾容满意。

　　由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。

　　现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

　　　　卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

　　关于成功的市场营销案例(篇二)

　　　　1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。

　　经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。

　　如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。

　　你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。

　　如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。

　　总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。

　　麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。

　　”。

　　　　麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。

　　公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。

　　所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。

　　当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。

　　针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念，Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。

　　他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。

　　　　麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。

　　对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。

　　因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。

　　就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。

　　同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。

　　这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

　　　　麦当劳快餐的服务也是一流的。

　　在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。

　　它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。

　　这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。

　　麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。

　　由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。

　　如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

　　　　麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。

　　所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。

　　顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

　　　　由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。

　　　　麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。

　　今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。

　　良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。

　　同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。

　　麦当劳成功的市场营销案例点评：

　　　　企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。

　　　　仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

　　关于成功的市场营销案例(篇三)

　　　　90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。

　　如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。

　　然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。

　　它认为中国是世界上最大的家电市场。

　　中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。

　　一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点

　　　　外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

　　　　90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。

　　而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。

　　海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。

　　在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。

　　　　在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。

　　伊莱克斯提出。

　　冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。

　　”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

　　　　其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

　　　　伊莱克斯集团总裁麦克?特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

　　二)、以谦恭形象为品牌经营包装

　　　　90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

　　　　伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。

　　为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。

　　而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。

　　当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。

　　在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

　　三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

　　　　伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

　　　　伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。

　　所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。

　　据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。

　　在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。

　　在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。

　　伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。

　　而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。

　　由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

　　　　在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。

　　　　伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

　　四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨

　　　　伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。

　　例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。

　　凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。

　　在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。

　　　　伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。

　　每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。

　　伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。

　　　　俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

　　伊莱克斯成功的市场营销案例点评：

　　　　伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。

　　　　一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。

市场营销成功案例详细分析

　　案例分析是以提高营销效益为目的,依据一定的理论原则,采用科学方法,有组织、有计划地收集、整理和分析市场信息资料,提出解决问题建议的一种科学方法。那么下面是我整理的市场营销案例分析3例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例分析一

黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3年3变为哪般?

　　时间定格在2012年7月。

　　定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。

　　挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。希图借力互联网工具解构餐饮居高不下场景成本的黄太吉，就这样踏上了创业的征程。

　　互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。

　　黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是“国八条”出台后，传统餐饮业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。

　　传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找“灵丹妙药”，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。

　　餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起“外卖”大旗，携资本青睐以求一博。

煎饼果子

从“街边摊”到信链“大雅之堂”

　　2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫“微博”的自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹜。

　　这种点对面的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。

　　黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对广告设计的精通，对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者互动的机会。

　　新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。

　　不管是打着好玩的旗号，亦或与跨界的结合，还是对热点的抓取，赫畅成功引爆了各种话题，各种新奇的手法，让粉丝们自动在微博上转发，赫畅更是身先士卒与每一个留言的粉丝互动……让煎饼果子从“街边摊”走进“环境优美的餐厅”成为现实，黄太吉的品牌知名度在中国声名鹊起。

从“产品矩阵”到“品牌矩阵”

　　黄太吉演绎了一个神话般的故事：从“煎饼果子”起步，到多元化品牌矩阵的布局，黄太吉只用了短短的两年时间。

　　这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。

　　“煎蚂坦腊饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。

　　从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕煎饼果子打造产品矩阵：五花闷滑肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。

　　然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。

　　巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。

　　关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。

　　赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。

　　于是，黄太吉以类百丽模式为借口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。

　　2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。

　　潮水退去方知谁在裸泳，几个月后，餐饮形式突变，投资热逐渐降温，黄太吉也走在了关店的道路上。

　　不是事与愿违，而是事物都有其自身的本质和发展规律，餐饮也不例外。为人类提供食物是餐饮的本质要求，而食物的第一铁律就是“好吃”。

　　以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉，似乎忽略了这个常识，也许是无意，也许是力有不逮：打着产品主义旗号的黄太吉，在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时，却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板，而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。

　　长板越长，短板越发显短。

　　知名度越来越高的黄太吉，使大家对其产品的心理期待也越来越高。

　　然而，名不副实的结果是顾客下次不愿意再买单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。

　　黄太吉公布投身“外卖”那天，宣告了它彻底走下神坛。

赫畅难解“多品牌矩阵”

下的困局

　　“我确实败了。”赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。

　　黄太吉打着产品主义的旗号，却并不能将产品做到极致，而是更多地去塑造概念和炒作，被盖上了过度营销的大檐帽，深陷其中难以自拔。

　　但仅这一点，也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王，有大量资金支撑的黄太吉，有的是时间和实力提升产品。

　　可惜的是，此时它却又走向了多品牌运营之路。作为一个新崛起的餐饮品牌，选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略，黄太吉也得以快速实现品牌的成长。

　　但消费者对黄太吉的认知，恰恰是建立在煎饼果子这一品类上，而多品牌的运营，让消费者无所适从，极大地稀释了黄太吉辛苦建立起来的品牌认知。

　　从黄太吉的扩张角度看，多品牌战略有着强大的强盗逻辑，这也许是黄太吉追逐资本的无奈选择。

　　逻辑没错，但选择的时机可能错了。

　　在赢利能力上，开的店越多，边际成本越高。

　　然而，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。

　　赫畅一直对外念叨，“产品=制造认知”，事实是，黄太吉眼花缭乱的营销告诉我们，它一直游离在产品制造之外来谈认知。消费者不是傻子，短期会为你的营销概念买单，时间长了呢?

　　如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉不会这么快倒下。打着产品主义的旗号，却行平台战略的构思也没有错，但只是一味地玩概念，消费者就一定会抛弃你。

平台战略：

“黄太吉外卖”要去向何方?

　　2015年10月，沉寂数月的黄太吉，突然对外宣布获得B轮融资1.8亿元，它再次被舆论推到风口浪尖，但这次却已面目全非，彻底与过往南辕北辙。

　　这次重生，黄太吉看到了自己的产品短板，选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台：开放中央厨房—吸引品牌餐饮产品合作—在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工—集中从中央厨房工厂店进行配送。

　　这种以供应链为入口的模式，背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成本结构：利用外卖送餐，解除传统餐饮成本结构中最大的一环—餐厅场景，以中餐品牌企业产品为核心，形成工厂集中生产模式，并以黄太吉自建的配送团队，进行3公里以内的30分钟快速配送。

　　相比百度、美团外卖等，黄太吉外卖在模式上有新意。百度、美团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差，也解决不了餐饮企业场景成本太高的问题，而且场景还在移动化过程中。

　　黄太吉模式则希望击中这一痛点：品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题，黄太吉负责解决销售和配送问题。虽然都是帮助餐厅做增量，但黄太吉想做的是，真正利用餐饮的剩余产能，而百度外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。

　　理论上，善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口，目前已经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上，如传统早晚餐品牌“净雅”“新加坡妈妈烤包”……黄太吉外卖还与百度外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作，借用它们的平台资源，形成立体的入口。

然而，另一个困难又摆在了赫畅面前，配送团队的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系，是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能与他互补的合作团队?

　　一切都有待时间检验……但不管未来如何，赫畅与黄太吉的创新精神，仍然值得餐饮人学习。

　　在不确定的时代，我们需要让改变发生。

市场营销案例分析二

二线城市生鲜电商养成记

　　菜篮网于2014年8月上线，经过一年的发展，注册用户达到8万人。2015年7月24日，菜篮网宣布完成数千万元A轮融资，刷高了河南生鲜电商的颜值!

　　菜篮网并不是姜晓宇的第一个创业项目。

　　事实上，早在2009年，他就成立九合科技，专注于互联网项目，先后建立服装、电子产品等电商平台，后来转战团购，与腾讯QQ团购合作，经历“百团大战”的硝烟。

　　在电商界几年的摸爬滚打之后，他瞄准了被号称电商的最后一片蓝海的生鲜。

　　与一线城市主打高端附加值的有机菜、半成品净菜不同，菜篮网从一开始瞄准的就是普通大众的餐桌，每天都会推出一款特价爆品，比如，一元钱一个冬瓜，一元钱一盒豆芽，一元钱一块豆腐??再加上最具诱惑的不限定消费金额的免费包邮，很容易吸引家庭主妇去尝试购买。

赢利点不在于生鲜

　　近两年，生鲜的万亿市场规模和不到1%的电商渗透率，吸引各路资本不断涌入，助推生鲜电商爆发式增长。但与此同时，一个不争的事实却是：全国3万家涉农电子商务平台赢利者寥寥无几。

　　“我们的赢利点并不在于生鲜!”姜晓宇直接说。

　　菜篮网所售卖的都是餐桌上的日常时令果蔬，其中70%从郑州周边的蔬菜基地采摘。根据当天C2B的订单，以及利用大数据计算出来的历史平均值，下午采摘，晚上进行分拣、包装、入库，第二天早上送到消费者手里，整个流程不会超过24小时，以保证果蔬的新鲜度和口感。

　　“我们的果蔬定价方法，是参考河南一级批发市场的菜价，再上浮15%—20%，而按照传统果蔬销售模式，到达消费者手里的果蔬价格通常是翻了两三倍的。”

　　在让消费者吃到新鲜实惠的果蔬外，菜篮网还致力于帮助农民解决农产品滞销问题。姜晓宇向我们讲述了菜篮网一次次第一时间解决河南尉氏葡萄，受灾青苹果、中牟油桃等滞销农产品的事例，让劳动者劳有所得是他们的目标。

　　菜篮网这种基地直供，一站送达的方法确实解决了传统商贸模式农产品流通环节多、损耗大的弊端，彻底解决了菜农和消费者两头叫苦的问题。

　　但在我们对这种打破传统商贸模式，剥去种种环节链条的变革欢呼雀跃之余，冷静思考一下消费者的习惯就会发现：消费者特别是年轻人做饭具有随机性，在生活设施比较完善的区域，例如郑州市金水区，就有很多大型的菜市场、社区菜店，甚至有些菜农、果农会直接拉着蔬菜瓜果来这些成熟的生活区域售卖，价格也相当便宜。显然，在这种替代性、选择性比较强的小区，这样的消费环境就不利于培养消费者网上预购果蔬的习惯，自然购买频次也不会太高。

　　“生鲜只是菜篮网的一个流量切入口。

　　未来生鲜与其他品类的销售比例将是1∶2。

　　”姜晓宇一语道破天机，他看重的是生鲜用户很强的黏性。

　　在姜晓宇的办公室里，陈列着一排货架，上面摆满了菜篮网上架的粮油副食、酒水饮品、休闲食品等商品，原来醉翁之意不在酒。

如何实现用户增长

　　以生鲜带动其他品类销售看似是个不错的主意，但由于菜篮网的低价策略，就需要靠规模、靠走量来赢得利润。菜篮网的目标是占到郑州生鲜市场消费额的10%，期望达到100亿元以上的规模，平均日单量达到20万单。

　　如何实现用户规模的增长?毕竟，菜篮网现在的知名度并不高。

　　菜篮网的重磅拳就是反向O2O模式，希望通过线下完成对线上的导流。

　　目前，菜篮网有200家加盟店，计划到2016年年中，要在郑州开到2000家加盟店，覆盖整个郑州区域。

　　这些加盟店多是社区的果蔬店。

　　姜晓宇把聚划算的模式引入这些加盟店里，要求加盟店开辟出两三平方米的地方，菜篮网每天提供低价爆品来吸引人气，宣传菜篮网的品牌。

　　同时，每个加盟店会有一个二维码，店铺可以从通过扫描二维码关注菜篮网的客户消费额来获得分成。

　　这种通过天天打爆品的方式来为线下加盟店引流的方式无可厚非，对于菜篮网，最大的作用就是品牌宣传。但有个现象不得不考虑：为了省几毛钱，排队买爆品菜的基本都是老年人，年轻人少有时间、精力和热情去参与这种活动，而老年人显然不是菜篮网的目标客户，能否带来线上的引流等待考验。

　　菜篮网的另一个动作就是：每个配送员每日只送60单，目的是将他们打造成顾客的家庭私人助手。

　　姜晓宇说，经过反复测试，60单是一个家庭私人助手最合适的配送单数，即使以后用户大量增加，配送单数再多，他也不会增加每个私人助手的工作量，只会增加私人助手的人数。

　　菜篮网的每个家庭私人助手都会有固定的配送小区，甚至当客户密度足够高的时候，一个私人助手只负责某小区里的某栋楼。

　　60单的配送量，如果都集中在一栋楼里，其实在两三个小时内就可以完成。

　　其余时间姜晓宇让配送员跟顾客交朋友、聊天，甚至可以帮顾客个小忙，倒垃圾、换个灯泡啥的，以求通过这种高频次的见面来建立和顾客的黏性。

　　刷脸频次高了，和顾客成为朋友了，那办储值卡、介绍新客户就成了顺理成章的事情。

　　听着有点像海底捞的服务味道，真正地把顾客看作上帝。

这事儿真能成吗?

　　首先，这在一定程度上需要考验私人助手的积极性和热情，同时也是对菜篮网员工管理的考验。

　　除了需要适当的物质激励，更需要精神鼓励。

　　显然，菜篮网也意识到了这一点，私人助手从刚入职，就会受到相关的企业文化培训。

　　其次，还有一点不容忽视。

　　顺丰嘿客砸了十亿元的失败教训告诉我们，不要为顾客着想，要站在顾客的角度思考问题，一切为顾客着想的画蛇添足都是搬起石头砸自己的脚。

　　现在城市里住着的都是来自四面八方不同背景的人，现在社会人的戒备心理都很强，特别是年轻人，都有很强的个人空间意识，所以才涌现出大批的宅男宅女，住在对面的邻居几年可能都不曾打过一次招呼，这些顾客凭什么要去和一个来历不明的配送员聊天，更别说闯入私人空间换个灯泡这种事情了!。

　　菜篮网所推崇的私人助手式配送的确是本着为顾客着想的好意，但你为顾客着想，他未必就会买你的账。这种方式同样需要考验。

挑战也许不止一面

　　“我们马上要启动A 轮的融资。”志在必得的神情写在了姜晓宇的脸上。

　　在谈到目前遇到的最大挑战时，他略微沉思了一下说：“最大的挑战来自人工，仓储还有配送这块都不太容易招人。”

也许除了人工，姜晓宇还面临着更大的挑战!

　　2015年8月7日，京东宣布43亿元入股永辉超市，强力看好永辉超市在O2O和生鲜供应链领域的发展。

　　3天后，也就是8月10日，阿里和苏宁宣布互为参股。

　　“未来30年，互联网企业的机会一定在线下，传统企业的希望一定在线上。

　　”马云在双方合作的发布会上表示。

　　这传递出什么?大佬们已经开始在行动了。他们已经意识到：未来，不是谁颠覆谁的问题，而是线上与线下企业融合，才能一起创造未来!

其实，菜篮网的模式并不难模仿，而且据菜篮网透露，已经有顾客在体验了十几次后，开始搭建相同模式的平台，只是做生鲜电商前期需要的是砸钱，这位模仿者未必就能像姜晓宇那么有魅力能够融到钱!

但是对于那些不差钱的主儿呢?

　　一切也只存在于假设!目前还没有一位大佬模仿这种模式，姜晓宇还有时间去完成自己的版图，争分夺秒地去提高市场份额和渗透率。移动互联网时代，一切拼的都是速度和资本!

生鲜这场大战，远未结束！

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十个经典的成功营销案例

　　　　一些经典的营销案例总是能给我们带来一些启发!下面是十个比较经典的成功营销案例，下面由我给大家分享十个经典的成功营销案例，欢迎参阅。

　　十个经典的成功营销案例1.移位营销

　　　　上海工业缝纫机股份有限公司的传统产品缝纫机针，因成本高难以维持。

　　决定把公司在上海难以生产的缝纫机转移到生产成本低的内地去建立生产基地。

　　这样，一包针的生产成本降到0.3元，**增强了市场竞争力，从而夺回了失去的市场。

　　十个经典的成功营销案例2.限量营销

　　　　日本汽车公司枣巧野推出一款式样古典、风格独特的“费加路”新车，非常抢手。

　　该公司没有因此拼命上产量、扩规模，而是公开宣布每年只生产2万辆，进行限量销售，结果订单激增到30多万辆。

　　为公正起见，公司对所有订购者实行摇奖抽签，中奖者才能成购得此车的幸运儿。

　　其结果造成产品供不应求的市场紧俏气氛，使企业始终保持优势。

　　十个经典的成功营销案例3.逆向营销

　　　　山东济宁新华毛皮总厂在困境中不随波逐流。

　　有一年，我国毛皮生产出口压缩，内销不畅。

　　许多厂家停止收购，竞相压价抛售。

　　该厂经过调查分析，审时度势，逆向营销，贷款400万元以低廉价格在量收购。

　　数月以后，市场需求回升，毛皮价格上涨，该厂赚了一笔可观的利润。

　　十个经典的成功营销案例4.文化营销

　　　　格兰仕集团生产的微波炉是新兴产品，为了挖掘潜在市场，该集团在全国各地开展大规模的微波炉知识推广活动，全方位介绍微波炉知识。

　　此外，还编出目前世界上微波食谱最多最全的《微波炉使用大全及菜谱900例》，连同《如何选购微波炉》一书免费赠送几十万册，使格兰仕这个深入人心。

　　市场占有率遥遥领先。

　　十个经典的成功营销案例5.启动营销

　　　　海信集团经过深入调查，了解到彩电在农村具有很大的发展潜力。

　　因此，该集团制定全面启动农村市场的营销战略，并迅速付诸实施。

　　针对农村的特殊状况，他们开发生产灵敏度高、电源适应范围宽、可靠性好、耗电量宽碰少、价格适宜的彩电，最大限度地满足了农民对产品价格、可靠性能的特殊需求，从而开拓了广阔的农村市场，取得显着经济效益。

　　十个经典的成功营销案例6.定位营销

　　　　麦当劳成功的一个重要因素，就是市场营销定位明确――主要面向青少年，特别是儿童。他们针对青少年、儿童的特点开展各种促销活动，如开心生日会、赠麦当劳玩具等，因此在市场竞争中独占鳌头。

　　十个经典的成功营销案例7.远效营销

　　　　日本有家巧克力公司，意欲培养日本青年过“情人节”的**惯，然而效果不理想，但是，该公司认定一战略方向，坚持不懈地宣传“情人节”，最后终于达到目的。现在，日本青年人在“情人节”互赠巧克力已成风气，该公司巧克力销量骤增，生意越做越红火。

　　十个经典的成功营销案例8.特色营销

　　　　美国有家名不见经传的小店，在许多服装店看好高档服装经营时，却反其道而行之，专门经营服装大厂生产多余、规格不配套而其它商店又不愿问津的零头单件服装。该店采取“一口价”的营销策略，即所有服装不论其式样、规格、颜色如何，全部以6美元一件出售，满足了大多数消费者需求，生产从此兴旺发达。

　　十个经典的成功营销案例9.限价营销

　　　　南京三星级的江苏美食场城，规定216种各派美味佳肴由名厨主理，顾客可随意选用，数量不限。

　　　　收费结账时，实行“最高消费者限额”，每人50元，超额消费部分不收费。

　　如果每人消费不足50元，则按实际消费额收费。

　　此举深受消费者欢迎，美食城每天顾客盈门，座无虚席。

　　十个经典的成功营销案例10.借名营销

　　　　约翰逊研制出“粉质化妆膏”时采用“借名生辉”的办法进行推销。

　　他拟出一则广告：“当你用过佛雷公司的之后，再擦上约凳喊翰逊的粉质化妆膏，将会收到意想不到的效果。

　　”这则广告貌似宣传佛雷，实质上却在宣扬自己。

　　不到半年，约翰逊名声鹊起，迅速占领美国黑人化妆品市场。

　　内容简介：一些经典的营销案例总是能给我们带来一些启发!下面是十个比较经典的成功营销案例，这些经典案例能让我们学**一些什么东西呢?跟世界工厂网我一起去看看吧!

市场营销的成功案例

RedBull——市场营销的成功案例

　　RedBull是一款全球知名的功能性饮料，也是市场营销的成功案例之一。RedBull在推出数年后成为全球最受欢迎的饮料之一，今天我们来看看RedBull是如何通过营销策略实现了品牌的成功。

品牌定位和宣传

　　RedBull的品牌定位非常清晰，这是一款提供能量的饮料。

　　这个想法不同于其他一些产品的宣传，他们只是强调其提供的味道、口感以及价格，而不给出具体的效果。

　　RedBull的营销团队带领消费者关注其产品的有效性，并为此进行液局巧了改变。

　　他们强调RedBull的功能性，创造出一个强大的品牌形象，并接着建立用户忠诚度，特别是在运动和活力领域。

　　RedBull的宣传是多维度的，包括电视广告、赞助活动、社交媒体和官方网站。

　　最值得一提的是赞助活动，包括极限运动、音乐会和文化活动。

　　这些活动展示了RedBull作为一家市场领导者的能量和活力，吸引了年轻人的注意力。

社交媒体营销

　　在社交媒体上，RedBull始终保持活跃状态，包括Facebook、Twitter、Instagram和YouTube。

　　他们的视频营销策略使用了一种创新的方式——通过建立一个品牌人物，FelixBaumgartner，他在2012年跳伞纪录之后变成了RedBull的代表人物。

　　这不仅是一段惊险的时刻，还成为了激励人们梦想以及勇往直前的元素。

　　此外，RedBull还设立了许多互动的体验活动，例如RedBullFlugtag、RedBullSoapbox等。

　　消费者可以通过网站报名参加这些活动闹键，并与其他参与者竞争。

　　这些活动大大提高了品牌的知名度和互动性，吸引了更多的消费者。

内容营销

　　RedBull的内容营销也有非常明显的成功。

　　他们创造了一个有吸引力的官方网站，其中包括有关RedBull品牌的新闻、体育、音乐和文化的所有信息。

　　此外，他们还创建了一个名为RedBulletin的杂志，涵盖了品牌所关注的一系列话题。

　　这些内容，不仅对RedBull的品牌形象和市场营销进行强化，同时也满足了消费者对新鲜和有趣内容的需求。

结论

　　通过以上分析，我们可以看到RedBull在市场营销方面的成功，是建立在基于品牌定位的强大广告宣传、包括赞助活动、社交媒体和官方网站的多种渠道的营销策划、以及内容营销之上的腊键。

　　这个全面的营销计划，更好地定位了RedBull的品牌，吸引了年轻受众，进而实现了业务上的成长。

　　RedBull市场营销的成功案例是对于我们今后的市场营销策略给出鲜明的启发。

成功的经典营销策划案例分析_经典营销策划案例解析

　　　　在营销策划的江湖中，有着无数成功的营销策划案例，经过岁月的积淀，这些闪耀着营销人智慧的经典案例，给后来人很多的启迪和指引。以下是我为大家整理的关于成功的经典营销策划案例，欢迎阅读!

　　成功的经典营销策划案例篇一

　　——海尔氧吧空调，有氧运动有活力

　　　　提起空调行业，大家想到的往往是“价格战”，正当大家在猜测2003年谁将是第一个打茄凯响价格战*声的企业，并比去年提前多长时间开*的时候，市场上出现了一种令消费者的眼睛为之闪亮，并为之惊叹的产品物粗：氧吧空调。

　　　　在遭受“非典”、“凉夏”、原材料涨价等多重“压迫”的2003年，海尔空调仍有不俗表现，最主要的因素来自于产品(概念)创新——氧吧空调。

　　　　与其说是产品设计的成功，不如说是概念创新的成功，是对消费者生活密切关注而诞生的满足需求方式的成功。氧吧空调的创意很简单——根据室内因封闭而导致氧气不足(虽然这种相对的氧气不足对人并没有多大影响)，通过空调增加氧气含量;而原理也很简单——据设计这种空调的海尔空调专家介绍，只是在空调上加上一种特殊的富氧膜，使通过这层膜的氧气浓度提高到30%，然后用气泵将含有30%氧气的空气导入室内，从而保证室内空气氧气充足，既保证了人们的活力，又避免了空调病的发生。

　　　　海尔氧吧空调，通过产品(概念)的差异化设计，实现了又一次超越。在其他各空调品牌高举价格屠刀腥风血雨地残杀时，海尔又一次通过一个简单而伟大的创新产品(概念)独享高利润。

　　成功的经典营销策划案例篇二

　　——汇源果汁，“冷”热市场

　　　　2003年6月3日，在果汁市场一片热战声中，汇源集团在北京正式启动“冷”计划，国内9位著名食品专家在一罩纳镇份名为“汇源PET无菌冷灌装技术鉴定书”上签下自己的名字。

　　　　包括中国轻工业联合会副会长潘蓓蕾在内的专家认为，汇源在国内果汁行业率先应用PET无菌冷灌装技术将使中国果汁市场进入一个“技术决定市场”的新阶段。

　　所谓“冷”计划，即汇源的PET无菌冷灌装生产技术。

　　在汇源“PET冷灌装”广告中，一只橙子“唰”地撕掉了一只代表“传统热灌装”的橙子。

　　　　无菌冷灌装技术，采用瞬时灭菌，然后在25摄氏度常温下灌装，可以最大限度减少果汁受热时间，使热敏成分的损失大幅减少，从而确保果汁的口感更新鲜更自然。有一个问题引起了许多人的不解，汇源早在2001年初就引进了3条无菌PET生产线，可为什么到了2003年6月才大加宣扬?

　　营销传播概念而已

　　　　汇源在2003年才找到了有价值的概念。

　　消费者能否分辨出热灌装的果汁与冷灌装的果汁哪个好喝呢?否也。

　　但消费者都能很明显地感觉到“冷”的才好喝，“冷”的才不会使营养成分受损。

　　我们没必要去研究所谓的“热灌装”到底对营养和口感有多大影响，但只要大家普遍认为“冷”的就比“热”的好就足够了!营销，把产品铺到消费者面前，更要把价值概念铺进消费者心里。

　　成功的经典营销策划案例篇三

　　——农夫山泉，甜并快乐着

　　　　1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。

　　　　农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国内外品牌的冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之策。而差异化的直接表现来自于“有点甜”的概念创意——“农夫山泉有点甜”。

　　　　“农夫山泉”真的有点甜吗?非也，营销传播概念而已。

　　农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水。

　　但怎样才能让消费者直观形象地认识到农夫山泉的“出身”，怎样形成美好的“甘泉”印象?这就需要一个简单而形象的营销传播概念。

　　　　“农夫山泉有点甜”并不要求水一定得有点甜，甜水是好水的代名词，正如咖啡味道本来很苦，但雀巢咖啡却说味道好极了说明是好咖啡一样。

　　中文有“甘泉”一词，解释就是甜美的水。

　　“甜”不仅传递了良好的产品品质信息，还直接让人联想到了甘甜爽口的泉水，喝起来自然感觉“有点甜”。

　　成功的经典营销策划案例篇四

　　——舒肤佳，后来者居上称雄香皂市场

　　　　1992年3月，“舒肤佳”进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的“力士”已经牢牢占住香皂市场。

　　后生“舒肤佳”却在短短几年时间里，硬生生地把“力士”从香皂霸主的宝座上拉了下来。

　　根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。

　　　　舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的“除菌”概念。

　　在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的“教育工作”，要中国人把手真正洗干净——看得见的污渍洗掉了，看不见的细菌你洗掉了吗?

　　　　在舒肤佳的营销传播中，以“除菌”为轴心概念，诉求“有效除菌护全家”，并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气罐等场景告诉大家，生活中会感染很多细菌，用放大镜下的细菌“吓你一跳”。然后，舒肤佳再通过“内含抗菌成分‘迪保肤’”之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗“干净”，另外，还通过“中华医学会验证”增强了品牌信任度。

　　成功的经典营销策划案例篇五

　　——脑白金，吆喝起中国礼品市场

　　　　在中国，如果谁提到“今年过节不收礼”，随便一个人都能跟你说“收礼只收脑白金”。脑白金已经成为中国礼品市场的第一代表。

　　　　睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。

　　有资料统计，国内至少有70%的妇女存在睡眠不足现象，90%的老年人经常睡不好觉。

　　“睡眠”市场如此之大，然而，在红桃K携“补血”、三株口服液携“调理肠胃”概念创造中国保健品市场高峰之后，在保健品行业信誉跌入谷底之时，脑白金单靠一个“睡眠”概念不可能迅速崛起。

　　　　作为单一品种的保健品，脑白金以极短的时间迅速启动市场，并登上中国保健品行业“盟主”的宝座，引领我国保健品行业长达五年之久。其成功的最主要因素在于找到了“送礼”的轴心概念。

　　　　中国，礼仪之邦。

　　有年节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等种种送礼行为，礼品市场何其浩大。

　　脑白金的成功，关键在于定位于庞大的礼品市场，而且先入为主地得益于“定位第一”法则，第一个把自己明确定位为“礼品”——以礼品定位引领消费潮流。

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