如何分析信息管理系统案例？

作者：解涵程时间：2023-07-18 20:53:51

导读：" 如何分析信息管理系统案例？信息管理系统是一个复杂的系统，涉及到多个方面和环节。分析信息管理系统案例时，需要综合考虑以下几个方面：1.系统需求分析-了解系统的功能需求，包括数据的输入、处理、存储和输出等方面。-确定系统的性能需求，如响应时间、并发处理能力等。"

如何分析信息管理系统案例？

　　信息管理系统是一个复杂的系统，涉及到多个方面和环节。分析信息管理系统案例时，需要综合考虑以下几个方面：

1.系统需求分析

　　-了解系统的功能需求，包括数据的输入、处理、存储和输出等方面。

　　-确定系统的性能需求，如响应时间、并发处理能力等。

　　-深入了解用户的需求，包括操作界面的友好性、数据的准确性和完整性等。

2.系统设计分析

　　-分析系统的结构和模块，确定各个模块之间的关系和依赖。

　　-评估系统的稳定性和可靠性，分析系统的容错能力和故障恢复能力。

　　-分析系统的可扩展性和可维护性，考虑系统未来的发展和升级。

3.数据分析

　　-分析系统中的数据流程，确定数据的来源和去向。

　　-评估数据的质量和完整性，分析数据的准确性和一致性。

　　-分析数据的存储和管理方式，包括数据库的设计和优化。

4.安全分析

　　-分析系统的安全需求，包括身份验证、权限管理和数据保护等。

　　-评估系统的安全性能，包括防止恶意攻击和数据泄露的能力。

　　-分析系统的安全风险，评估可能存在的安全漏洞和风险控制措施。

5.成本效益分析

　　-评估系统的成本效益，包括开发成本和维护成本等。

　　-分析系统的投入产出比，评估系统的经济效益和社会效益。

　　-考虑系统的可持续发展，分析系统的长期效益和回报。

　　通过以上的分析，可以全面了解信息管理系统的各个方面，找出系统存在的问题和潜在的风险，为系统的设计和开发提供有效的参考和指导。同时，也可以在分析过程中发现问题并提出解决方案，为系统的改进和优化提供支持。

信息管理系统案例分析题_管理信息系统案例分析答案

问题1.高管抵制新系统的主要原因是:

(1)人对习惯都有一种坚持和依赖的心理,对新事物都有一种本能的质疑与排斥,现任高管习惯了人力操作,对新系统的接受需要一个过程.

(2)新系统有不完善的地方.对一些摸核尺棱两可的情况不能做出正确的判断.

(3)新系统的使用由于提高了工御氏银作效率,必然带来新的人员裁汰,而人工操作强调经验,这保证了现有高管在工作中的重要地位和不可替代性,而新系统的使用对现任高管的地位与价值提出了严峻挑战.

问题2.对于系统分析人员来说

(1)应该把各种客观的现实情况考虑得更加周密详尽.

(2)对于实在无法用机器操作的项目应单独列出来进行人工操作.

(3)对现任高管进行新系统的强化培训,强调新系统给工作带来的好镇宴处

　　(4)应该将新系统尽量优化,使之操作尽量的简单、方便、快捷。

　　问题3。

　　新系统由于在设计上不够周全，对一些“摸棱两可”的情况不能做出正确的判断，因而也无法做到真正的公平，但任何事都无法“完美”，只能在实施过程中不断的发现问题，不断改进。

　　而新系统目前需要改进的地方有：（1）完善程序，保证“公平”（2）将一些实在不能用机器进行操作的项目列出来，实行人工操作（3）改进使用模块，使之尽量简单方便快捷，便于学习和操作。

管理信息系统案例分析。

这是题目，高分奖励！谢谢大虾！！！

从宝供储运的成长看信息系统战略规划的作用

施国良

　　宝供储运是广州的一家物流公司，其前身是广州的一个铁路货物转运站。

　　刘武于1992年在承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。

　　但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州惟一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。

　　而当时的国有物流企业，仓储和运输是分开的，服务质量差，仓库又脏又乱，这种截然鲜明的对比，使刘武的货物转运站越来越受到客户的好评。

　　以致于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。

　　自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称"宝供"，下同）的成立。归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：

（1）业务总量的增加

　　宝洁交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。

　　为了做好这笔业务，刘武运作得非常仔细。

　　刘武将集装箱送上火车以后，又马上乘飞机去了上海，一方面"督战"，一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以少出现一些问题，满足客户的要求。

　　结果，宝洁对第一批业务感到非常满意，并从此开始陆陆续续地给宝供加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了宝供储运。

　　然而，尽管第一笔业务效果很好，但由于成本很高，宝供并没有赚到什么钱。

　　毫无疑问，如果每一笔业务都这样做，客户自然欢迎，但从经济效益的角度看却是不允许的。

　　实际上，从1994年到1995年，宝供在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间之内发运出去，到达目的地的时间、破损率是不是在控制范围之内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况又是怎么样等等。

　　运营部的人拿一个硕大的笔记本，有单子就登记一下，对没有收到货的要及时打电话去询问；对于有破损的，要发个传真调查一下。

　　其烦琐的程度，仅仅靠人工是很难完成的。

　　因此，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在宝供面前亟待解决的一个问题。

（2）设立了分公司

　　分公司也是1994年由于业务发展迅速才成立的，并直接与宝洁有关。

　　因为尽管铁路运输很便宜，但当时的铁路运输也有不少缺点，如环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以破损率比较高。

　　而宝洁则一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而且一旦出现短少、破损、或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。

　　面对这种情形，宝供立即在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，这4个分公司都按同样的操作方法、同样的模式与标准来运作。

　　由宝供承运的货物到达目的地型圆后，仍然由受过专门统一培训的宝供的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供"一条龙"服务，而且从理论上看，总公司与分公司之间的信息沟通和协调应该比较方便。

　　然而，分公司建立贺租喊以后，也面临一个问题--通讯问题，即总公司与4个分公司之间联系很频繁。用什么通讯方式才能保证业务的正常开展而且成本也很低？

　　宝供当时的做法是：1996年建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息。

　　但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。

　　例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性禅野差，长途电话成本高以及与宝洁没有"接口"等等。

　　因此，这又给宝供的未来发展提出了一个十分严峻的问题。

（3）兼顾客户的业务流程

　　自从宝洁成为宝供的客户以后，该公司就不断对宝供提出了很多新的要求，如前面提到的要求宝供提供安全、准确、及时、可靠的储运服务等。

　　宝洁不仅要求宝供在业务上满足他们的要求，而且还对所有在物流各个环节产生的信息非常关注。

　　比如货物什么时候发运，用的是哪趟火车，预计何时到货，货物情况如何，有无破损，是否已经签收等。

　　鉴于宝洁上述方面的要求，宝供努力地按照宝洁的要求来设计业务流程和发展方向。

　　但宝供原有的业务流程是建立在业务量较低的水平基础之上，业务量骤增以后，立即面临着很多问题。

　　对于宝洁所要求了解的发运时间、车次、到货时间、破损情况、签收与否等情况，如果只有一笔业务，刘武自己可以跟踪解决，如坐飞机到上海、成都、北京等地；但如果有好几百笔业务都在同时做，那么每一笔业务都这样跟踪，显然是不可行的。

　　事实上，宝洁与宝供刚刚合作的一年左右时间内，宝洁一直都较满意，但随着业务量的加大，宝供的反应速度都在明显下降，如发现到货时间不准，破损率上升，还有货运信息不能及时反馈等，甚至进一步影响到企业本身的发展，因此宝洁中止了与宝供的铁路运输总代理的合同。

　　所有上述这些情况，又向宝供的业务流程和信息传递提出了挑战。

　　宝供将如何解决上述问题？如果从信息系统的角度来分析上述问题，我们会发现宝供当时面临的最本质的问题是信息的管理，即如何解决信息瓶颈问题。

　　因为在原来业务量小的情况下，事务处理过程可以由手工来完成，而现在业务量大，事务处理过程变得繁重而复杂，如果仍通过手工的方式（用笔记本记录、打电话、发传真查询催问），即使花很大的气力也难以准确收集诸如发运时间、车次、预计到达时间、实际到达时间、破损率、入库时间、签收情况等有关信息。

　　虽然宝供在成都、北京、上海、广州四处设立了分公司，可以保证按同样的模式和标准来运作业务流程，但对于信息管理而言，这样做实际上增加了中间层次，并随即面临了总公司与各分公司之间的通讯问题。

　　不仅如此，现代客户（如宝洁）与传统客户相比，要求更高，不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，而且还要求提供及时准确的货运信息。

　　这样看来，宝供当时的"信息瓶颈"既表现为当时的信息管理水平和信息系统(IS)现状已不能实时监控各个储运环节，还表现为不能满足客户的需要。

　　正当宝供处于无法实时监控各个储运环节和"竞争激烈"这种内外交困的境地时，正当宝供为如何解决"信息瓶颈"问题一筹莫展时，Internet网的应用已被我国的有志之士所认同，而企业信息系统及Internet应用专家唐友三此时对于帮助解决这一"信息瓶颈"问题起了一个非常关键的推动作用。如果我们从内部业务现状、外部业务环境、内部IS现状、外部信息系统环境四个方面来分析宝供，不难发现下面这样一个业务与信息系统矩阵：

　　应该说，宝供当时的信息系统战略规划也并非完全一帆风顺。

　　作为企业的第一把手，刘武已经意识到宝供的信息瓶颈可以通过Internet网来解决，即通过网站发布货运信息，全国各地的分公司和客户都可以共享这些信息。

　　甚至可以说没有网络，宝供很难再往下发展了。

　　然而，宝供当时的实际情况是，已有一些PC机了，并组建了一个基于DOS平台的网络，而且当时资金有限。

　　唐友三与刘武多次商量以后，一致认为，为了企业的长远发展，信息系统规划必须与企业目标相统一，必须跟上国际潮流，要建立一个高起点高水平的企业信息系统，一个基于Internet网的信息系统。

　　考虑到宝供的信息系统现状和业务现状，在硬件上能省就省，486先用着，386换成586兼容机，买一台新服务器，再将原来的486服务器升级一下，其它布线的活也由企业内部的职员来做，这样硬件总共投入了大约10万元，软件部分也投入10万元，交由北京的英泰奈特公司来做。

　　经过英泰奈特信息系统专家的查询访谈，整理出宝供的基本业务流程。

　　"客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量/重量等等，然后宝供的分公司根据这张表按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。

　　有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其它客户的货一起发运。

　　第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装（如将怕漏水的加塑料布，怕磕碰的加用木架等）。

　　装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记下来通知接货的分公司。

　　到达目的地后，分公司要到火车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。