管理信息系统案例分析包括哪些关键因素？

导读：" 管理信息系统案例分析包括以下关键因素：1.目标和需求分析：案例分析的第一步是确定案例的目标和需求。这包括确定该系统的主要目标，例如提高效率、降低成本或改善决策等。同时，还需要分析系统的需求，包括用户的需求、技术需求以及组织的需求等。2.数据收集与整理：在进"

管理信息系统案例分析包括以下关键因素：

　　1.目标和需求分析：案例分析的第一步是确定案例的目标和需求。

　　这包括确定该系统的主要目标，例如提高效率、降低成本或改善决策等。

　　同时，还需要分析系统的需求，包括用户的需求、技术需求以及组织的需求等。

　　2.数据收集与整理：在进行案例分析时，需要收集和整理相关的数据。

　　这包括收集用户的反馈意见、系统的使用情况、技术问题等。

　　通过收集和整理数据，可以更好地了解案例中存在的问题和挑战。

　　3.系统评估与分析：在收集和整理数据后，需要对系统进行评估和分析。

　　这包括评估系统的性能、可靠性、安全性等方面。

　　同时，还需要分析系统的优点和不足之处，以及对组织的影响等。

　　4.解决方案设计：根据对系统的评估和分析，需要设计解决方案来解决存在的问题和挑战。

　　这包括确定改进措施、技术方案以及实施计划等。

　　同时，还需要考虑解决方案的可行性和成本效益等因素。

　　5.实施与监控：在设计解决方案后，需要进行实施和监控。

　　实施阶段包括系统的开发、测试和部署等。

　　监控阶段则需要对系统的运行情况进行监测和评估，以确保系统的正常运行和持续改进。

　　6.成果评估与总结：在系统实施一段时间后，需要进行成果评估和总结。

　　这包括评估系统的成果和效益，以及对组织的影响等。

　　同时，还需要总结案例分析的经验教训，为今后的类似项目提供参考。

　　7.持续改进：管理信息系统是一个不断发展和改进的过程。

　　通过持续改进，可以不断提高系统的性能和效益。

　　这包括根据成果评估的结果，进行系统的优化和更新等。

　　在进行管理信息系统案例分析时，以上关键因素是必不可少的。通过系统地分析和处理这些关键因素，可以更好地理解案例中存在的问题和挑战，提出合理的解决方案，并实施和监控这些方案的落地效果。

影响企业信息管理系统成功的因素有哪些

(1)企业战略因素

　　它描述了企业高层领导对企业信息化的总体的态度以及支持的程度(主要体现在资金的投入上)。决策者和管理者是企业的核心和灵魂，企业的信息化建设只有得到了他们的支持才能真正得以实施。

(2)中层领导的支持

　　它描述了企业中的中层管理人员对企业信息化的总体态度。

　　信息的发展引起了企业的工作方式及交流方式的改变，使组织结构由垂直型变为水平型，原来在高层管理人员和基层操作人员之间完成协调、交流作用的中层组织也开始逐渐削弱。

　　因此，中层管理人员必然会担心企业权力结构的变化、管理方式的变革，尤其是他们自身将在这种改变中受到的影响(例如，权力的丧失)。

　　若不能很好地处理这种担心，中层管理人员必将成为企业信息化的强大阻力。

　　如何取得他们的支持是企业更好地进行信息管理的必要和重要环节。

(3)计算机、信息部门自身的技术与管理水平

　　它代表了企业的信息部门技术水平、管理水平以及信息技术在企业内应用的深度。

　　在企业的信息化进程中，企业要进一步提高自己的信息化程度，一方面需要企业自身有一定的信息技术建设的基础；另一方面，要求企业的技术人员能够灵活有效地应用新的信息技术，信息部门能够有效地管理整个企业内的信息雹枣敬资源，只有硬件水平的提高是不能提高整个企业的实际信息化程度的。

　　企业一方面可以通过招聘引进新鲜血液；另一方面也可以通过信息技术部门职员的自身学习和相互交流来提高原有人员的技术水平，来促进信息部门的技术水平和管理水平的提高。

(4)企业对计算机、信息部门的管理机制

　　它概括了企业对信息部门的管理机制以及企业赋予信息部门负责人的地位和职权。

　　企业赋予信息部门负责人相应的地位和职权是体现企业信息化程度的一个非常重要的指标。

　　中国企业信息化的逐步深入就一直伴随着信息技术部门负责人地位的逐步上升。

　　另外，企业如何管理、控制和指导信息部门的工作，如何对信息部门进行业绩考核都属于这一类的范畴。

　　信息部门所完成源慎的工作与企业的其他部门有很大的区别，它主要是实现了一种辅助的功能，因而在实际中很难量化其投资收益情况，实际绩效难以衡量。

　　现在已有人提出各种衡量信息部门绩效的办法，如将这一部门独立起来，作为一个有偿信息提供机构，从而衡量其绩效。

(5)企业中其他员工的素质

　　它说明了企业中其他员工对信息技术的应用程度和应用水平。

　　岩手企业信息化的一个主要目标就是利用信息技术提高企业生产、服务的效率，企业中其他员工的素质对于企业是否能够有效地利用信息是至关重要的。

　　信息技术的应用在企业中不仅要有深度还要有广度。

管理信息系统成功的关键问题有哪些

目前,无论是机关、事业单位、还是企业单位,人力资源管理对于组织生存与长远发展所具备的重要性都已经有了明确的认识,而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员,而且也需要信息化工具进行辅助.因此,在过去的几年里,不少单位的人力资源部门都开始了本单位的人力资源信息化建设.人力资源信息系统即HR信息系统是一套通过现代信息技术手段,提高人力资源管理的效率,实现人力资源信息共享并进行有效整合的解决方案.HR信息系统渗透着许多先进的管理理念,如何正确实施并有效应用该系统,对于各实施主体来讲非常关键,成功实施并应用HR信息系统有八个关键点.

第一、全面分析实施HR信息系统的必要性.首先,企业人员规模的扩充,使得传统意义上的手工处理人力资源事务已经不能充分满足企业快速发展的需要,这时候可以考雹穗虑引进HR信息系统;其次,要充分考虑作为企业变革引领者的人力资源部门,其自身内部的各项职责分工是否明确、责任落实到个人、人力资源工作流程是否清晰等,只有把这些问题弄得非常清楚了,后续的HR信息系统的实施工作才有可能顺利向前推进;再次,无论是自行开发HR信息系统,还是引进外部厂商成熟的HR信息系统,都需要根据企业当前需要以及企业今后发展的需要,有选择性的挑选符合本企业特点的HR信息系统中的某几个模块或其全部,如果脱离实际需要而求全求大,在后续的实施和应用阶段中将不可避免的出现难以继续执行和有效应用并穗的现象.

第二、自始至终都需要来自管理层的坚定支持.HR信息系统作为信息化总体战略的一个重要的组成部分,能得到管理者最大限度内的认可与支持,对此项目的顺利实施和成功应用来说非常必要.高层管理者的认同和参与,可以为整个企业提供一个典范;特别是在该项目的初期导入阶段,中层管理者的参与可以为项目的执行提供基本的支持和协助.人力资源已经逐步演变为企业的第一资源,而HR信息系统本身所具有的钢性,使得该系统的实施和应用就必将牵涉到各方的利益,这就更需要来自高层领导的坚定支持,积极协调公司内部各利益主体,最终达成目标一致,共同推动HR信息系统项目的成功实施和有效应用.

第三、以HR部门为主导及时组建项目小组.经过项目前期可行性分析之后,一旦决定要启动HR信息系统的项目实施,就需要及时组建负责该项目实施的项目小组,将有关具体工作落实到项目小组中的每个成员.项目小组的组长一定要由公司高层领导来担任,以正确引导项目实施的方向并协调有关各方的利益;常务副组长由人力资源部门负责人担任,以有效监督、激励、协调项目的实施工作;副组长分别由一名熟悉公司HR工作流程及企业内部工作流程的人力资源工作者和一名公司信息化部门的信息技术骨干担任,HR信息系统是人力资源工作和信息技术的有效结合,需要熟悉基础工作的人作为日常工作的协调人;组员由一名或多名对工作认真、负责的人力资源基层工作者担任,作为系统管理员的身份具体负责该系统的实施工作.同时,作为直线部门战略合作伙伴的人力资源工作,组员中还需要由各直线部门中的HR专员或主管来协调有关具体工作并参与部分的实施工作,以取得直线部门的大力支持.

第四、择优选择符合本企业实际的HR厂商.各HR厂商经过了多年的经验积累,在HR不同的功能模块上具有各自不同的优势,因此,功能最全的系统不一定是最合适的系统.首先,抛开自行开发HR信息系统不谈,我们需要明确的是直接引进外部厂商的软件还是在引进的基础上进行二次开发.目前的HR信息系统软件都有一定的扩展性,因此对于中小企业来说,可以采取直接引进的方式,而对于大型企业来说,则需要在引进的基础上进行二次开发;其次,至于选择国内厂商还是国外厂商的产品,需要看企业的综合实力;另外,选择B/S结构还是C/S结构,一般来讲,网络的发达和充分应用,可以考虑选择B/S结构.具体到各厂商不同软件的选择工作,我们需要向有关厂商发出邀请,明确基本需求的基础上请有关厂商做产品的演示,并请公司内部HR部门的全体工作者来进行评判;在此基础上,对合意的厂商要选择其重点客户进行走访,以进一步了解该厂商软件的实际应用价值;基本的前期考察工作结束后,要进行项目的招投标工作,最后应由公司的项目小组确定最终的厂商,有必要的话,需要由公司高层领导集体决绝肆卜定.

第五、企业和厂商双方项目小组的积极协调和有效沟通.厂商方的项目小组对自己的软件非常熟悉,同时又具有成熟而丰富的实施经验,而企业方的项目小组对自己的需求、流程定义等都很明确,寻求到双方的结合点就可以顺利推动项目的实施工作.比如,项目实施期内的每周工作进展例会是必不可少的,重大问题出现时要及时协调,以提出有效的解决方案;项目实施前期的数据导入过程中的相互紧密配合,以减少后续数据信息的校对工作;实施方对企业方的项目小组的不断培训是项目获得成功的关键之一;双方的尊重和彼此的理解也是项目得以向前推进的重要影响因素.

第六、争取企业全员的参与和支持,并在HR内部进行试运行.利用公司内部刊物、网络、会议等宣传渠道,将HR信息系统的概念、应用前景等全面传达给公司各级领导和广大员工,使之产生应用该系统的充足信心;毕竟,系统实施后的应用才是我们实施该系统的目的所在.同时,要利用HR信息系统本身的灵活性,在HR部门内部,用测试帐套对该系统进行全面测试,以减少全面推广应用时的错误和不足之处,并及时改进.

第七、项目实施后期,应召开全员动员大会.由公司高层领导参加的动员大会必将显示公司对此项目的高度重视,由厂商方进行的全员培训将会正确引导广大员工充分地应用此系统.

第八、不断地修正并完善HR信息系统.在HR信息系统进入正式的运行后,传统手工处理人力资源事务和信息化处理人力资源事务的方式在一段时间内需要同时并存,以有效转换工作方式、方法.系统也将经过一个较为长期的维护过程,逐步发挥系统的规范化、流程化和个性化的特色,经过不断的修正和完善,系统就可步入正轨.先前的系统管理员身份在此时要更加明确,职责更加清晰,并开通系统应用的服务热线即员工客服中心,并由系统管理员来担任负责人,详细解答系统应用中出现的种种问题.值得指出的是,由于HR信息系统是建立在标准业务流程基础之上的,它要求员工个人的习惯服从于企业统一的管理规范,而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯,才能发挥最佳功效.以上采纳控全局

管理信息系统战略规划在制定过程中要考虑哪些因素

　　制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）、战略目标集转化法（StrategySetTransformation，SST）和企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）等三种。

　　还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出／方法分析(E/MA)、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。

　　一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学WilliamZani教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。

　　过了10年，麻省理工学院JohnRockart教授把CSF提高成为MIS的战略。

　　应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。

　　所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。

　　不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。

　　因此，一个组织的关键成功因素应当根据本组织的判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。

　　CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

　　其步骤如下：（1）了解企业和信息系统的战略目标。

　　（2）识别影响战略目标的所有成老禅并功因素。

　　（3）确定关键成功因素。

　　（4）识别性能指标识别和标准。

　　确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。

　　例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。

　　图4.2.1树枝图如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。

　　侍迹对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。

　　对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。

　　在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。

　　一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

　　二、战略目标集转化法（SST）1978年WilliamKing把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。

　　战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

　　如图4.2.2所示。

　　图4.2.2战略目标集转化法这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

　　第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。

　　这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。

　　最后，选出一个方案送总经理。

　　三、企业系统规划法（BSP）企业系统规划法（BusinessSystemPlane，简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。

　　它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

　　如图4.2.3所示。

　　图4.2.3BSP方法1．主要步骤BSP法从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。

　　它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活袭轿动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

　　BSP主要步骤如图4.2.4所示。

　　图4.2.4BSP主要步骤（1）研究开始阶段。

　　成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、各类人员对信息系统的看法。

　　要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

　　（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。

　　定义业务过程是BSP方法的核心。

　　所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。

　　业务过程构成了整个企业的管理活动。

　　识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。

　　按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

　　（3）业务过程重组。

　　在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。

　　检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

　　（4）确定数据类。

　　定义数据类是BSP方法的另一个核心。

　　所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。

　　例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。

　　一个系统中存在着许多数据类，如顾客、产品、合同、库存等。

　　数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

　　（5）设计管理信息系统总体结构。

　　功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格，该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。

　　设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

　　（6）确定子系统实施顺序。

　　由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。

　　划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。

　　一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

　　（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

　　2．子系统的划分BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。

　　划分子系统的步骤如下：（1）作U/C矩阵。

　　利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。

　　矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能对数据类的使用和产生，交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。

　　例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U；而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。

　　表4.2.1U/C矩阵（一）（2）调整功能／数据类矩阵。

　　开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。

　　首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。

　　功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。

　　其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。

　　因为功能的分组并不绝对，在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。

　　表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。

　　（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。

　　（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来，表示子系统之间的数据流。

　　例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。

　　四、三种系统规划方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题，使目标的识别突出重点。

　　由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。

　　这种方法最有利于确定企业的管理目标。

　　战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。

　　它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

　　企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。

　　它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。

　　由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。

　　以上三种规划方法各有优缺点，可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标，再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。

　　这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。

影响管理信息系统实施工作的技术因素主要包括哪几个方面

1.早弯虚期可行性的分析2.技埋首燃术与管理的有机芹消结合3.模块的分解和功能分析设置4.代码的编写5.网络安全的相关保护措施……

系统分析的要素有哪些

　　1系统分析的主要任务是将在系统详细调查中所得到的文档资料集中到一起,对组织内部整体管理状况和信息处理过程进行分析。

　　它侧重于从业务全过程的角度进行分析。

　　分析的主要内容是:业务和数据的流程是否通畅,是否合理;数据、业务过程和实现管理功能之间的关系;老系统管理模式改革和新系统管理方法的实现是否具有可行性等等。

　　系统分析的目的是将用户的需求及其解决方法确定下链码来,这些需要确定的结果包括:开发者关于现有组织管理状况的了解;用户对信息系统功能的需求;数据和业务流程;管理功能和管理数据指标体系;新系统拟改动和新增的管理模型等等。

　　系统分析所确定的内容是今后系统设计、系统实现的基础。

要素：

　　（1）信息。

　　完整描述系统中所处理的全部信息；（2）行为。

　　完全描述系统状态变化所需处理或功能（3）表示。

　　详细描述系统的对外接口与界面。

　　系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。

1、限定问题

　　所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。

　　系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题是及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。

　　所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。

　　限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。

　　在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。

2、确定目标

　　系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题腔罩的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。

3、调查研究，收集数据

　　调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。

　　调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。

　　收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。

　　要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。

4、提出备选方案和评价标准

　　通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。

　　备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。

　　为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。

　　提出约束条件或评价标准，供下一步应用。

5、备选方案评估

　　根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组的成员应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。

6、提交最可行方案

　　最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。

　　如果客户满意，则系统分析达到目标。

　　如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。

系统开发生命周期(SDLC)

　　包含阶段与活动的项目管理框架。

定义系统开发项目所需要的阶段与活动的方法称为系统开发生命周期(SDLC)

　　作为一个方法论，SDLC提供确保成功开发所需要的结构、控制和项目清单。

　　各种方法之间的差异：组成每个阶段的各种活动不一样，或是执行活动的方法不一样。

　　但所有信息系统开发都要求计划项目、分析需求、设计解决方案和实施最后的系统。

迭代交叉阶段：

　　每个小项目都可以成为一个迭代，并且每个迭代过程都包含分析、设计及实施活动。

　　请记住多数项目以多迭代的方式使用SDLC，而不是一个顺序的SDLC。

系统开发生命周伍唤闹期各阶段

⑴计划阶段

⑵分析阶段

⑶设计阶段

⑷实施阶段

⑸支持阶段

⑴计划阶段

　　SDLC最初的阶段。

　　主要目标：确定新系统的作用域并做出项目计划。

主要活动：

　　1.定义问题；

　　2.制定项目的进度表；

　　3.确认项目的可行性；

　　4.安排项目人员；

　　5.启动项目。

确认项目可行性

　　可行性：指在组织内外当前的具体条件下，进行某项目的必要性和可能性。

内容：

①经济可行性

②技术可行性

③组织管理的可行性

(进度表、资源)

①经济可行性

收益预期值是否大于项目的开发成本？

开发期间该组织是否有足够的现金流投资于项目？

　　成本/收益分析：分析比较成本与收益以了解投资新系统的开发是否有益。

确定成本/收益分析

　　第一步：评估预期开发和运行的成本。开发成本是新系统开发期间发生的，运行成本是系统交付使用后发生的。

　　第二步：评估预期的财务收益。财务收益是指自新系统安装后预期得到的每年的节省或收益的增加。

　　第三步：成本/收益分析是基于详细的成本与收益的评估而计算出来的。

开发和运行的成本

　　开发成本：薪水和工资、设备与安装、软件与许可证、咨询费与对第三方的付款、培训、设施、实用程序与工具、支持人员、旅行与杂项。

　　运行成本：连通性、设备维护、更新软件费用、计算机运行、程序设计支持、设备分期偿付、培训和辅助(帮助台)、供给。

财务收益

　　直接经济效益。加强费用控制，使费用降低多少？加强成本分析与控制，使成本降低多少？加强库存管理，使库存资金降低多少？节约多少人员？

　　间接经济效益。提高管理水平；提高企业信誉；提供决策支持；管理信息的采集、加工、处理、使用的及时性所带来的经济效益。

财务计算

　　净现值(NPV):一个新系统投资的收益与成本的美元现值。

　　投资回收期:美元收益抵消美元成本的时间段。

　　盈亏平衡点:美元收益抵消美元成本的时间点。

　　投资收益率(ROI):从一个新系统投资中而收到的百分数收益的一个度量。

②技术可行性

　　设备方面：从计算机的内、外存容量，联网能力，主频速度，输入、输出设备，可靠性、安全性等方面论述是否满足管理系统数据处理的要求，数据传送与通讯能否满足要求，网络和数据库的可实现性如何等。

　　技术力量方面：主要考虑从事系统开发与维护工作的技术力量，即在IS的开发、使用、维护各阶段所需要的各类专门人员能否满足要求。

　　对不满足要求的，经过一定时间的培训后能否满足要求。

　　如果经过培训还不满足要求，则认为系统开发在技术上是不可行的。

③组织管理的可行性

　　企业领导、部门主管对新系统开发是否支持，态度是否坚决；

　　管理人员对新系统开发的态度如何，配合情况如何；

　　管理基础工作如何，现行管理系统的业务处理是否规范等；

　　新系统的开发运行导致管理模式、数据处理方式及工作习惯的改变，这些工作的变动量如何，管理人员能否接受。

⑵分析阶段

　　主要目标：了解新系统的业务需求和处理要求并制作书面文件。

主要活动：

　　1.收集信息；

　　2.定义系统需求；

　　3.建立需求发现的原型；

　　4.划分需求的优先级；

　　5.产生并评估可选方案；

　　6.与管理人员一起审查建议。

问题域：用户的商业领域

⑶设计阶段

　　主要目标：在分析阶段的需求确定与决策制定的基础上，设计解决方案系统。

主要活动：

　　1.设计并集成网络；

　　2.设计应用程序结构；

　　3.设计用户界面；

　　4.设计系统界面；

　　5.设计并集成数据库；

　　6.设计细节的原型化；

　　7.设计并集成系统控制。

　　应用程序：信息系统中的一部分，能满足问题域中用户需求。

⑷实施阶段

　　SDLC中对新系统编程和安装的阶段。

　　主要目标：不仅要有一个可靠、功能全面的IS，而且要确保所有用户都受到培训并使组织从中获得所期望的好处。之前所有活动都集合在该阶段以达成一个有效的可操作系统。

　　主要活动：构造软件部件；

　　1.检验与测试；

　　2.转换数据；

　　3.培训用户与制作文档；

　　4.安装系统。

⑸支持阶段

　　主要目标：在系统初始安装后的几年里保持系统有效的运行。

主要活动：

　　1.维护系统；

　　2.加强系统；

　　3.支持用户。

项目阶段进度安排

1.瀑布法

2.发生重叠的原因

3.为何不完全重叠所有活动