如何实现物流管理业务整合和流类企业互联的物流案例分析？

导读：" 物流管理业务整合和流通类企业互联是当前物流行业发展的重要方向之一。随着电子商务的迅速发展和消费者对物流效率和服务质量要求的提高，物流企业需要不断优化和整合自身的业务，以适应市场需求。以下是一个物流案例分析，介绍了如何实现物流管理业务整合和流通类企业互联的"

　　物流管理业务整合和流通类企业互联是当前物流行业发展的重要方向之一。

　　随着电子商务的迅速发展和消费者对物流效率和服务质量要求的提高，物流企业需要不断优化和整合自身的业务，以适应市场需求。

　　以下是一个物流案例分析，介绍了如何实现物流管理业务整合和流通类企业互联的方法和步骤。

1.确定整合目标：

　　-明确整合的目标，例如提高物流效率、降低成本、优化服务等。

　　-设定具体的指标和时间表，用于评估整合的效果和进度。

2.分析物流业务流程：

　　-对物流业务流程进行细致的分析和评估，了解每个环节的特点和问题。

　　-找出存在的瓶颈和不合理之处，为整合提供依据和方向。

3.优化物流配送网络：

　　-根据物流业务流程分析结果，优化物流配送网络，合理规划仓库和配送中心的布局和位置。

　　-利用物流信息技术，实现物流节点的实时监控和调度，提高配送效率和准确性。

4.引进物流管理系统：

　　-选择适合企业规模和需求的物流管理系统，实现物流信息的集中管理和共享。

　　-实现订单管理、仓储管理、运输管理、配送管理等功能的整合和自动化，提高业务处理的效率和准确性。

5.建立流通类企业互联平台：

　　-建立流通类企业互联平台，实现物流企业与供应商、客户和合作伙伴之间的信息共享和协同。

　　-通过平台，实现订单的实时跟踪和配送状态的实时推送，提高物流服务的可追溯性和可靠性。

6.加强物流企业与客户的沟通和合作：

　　-建立客户关系管理系统，及时了解客户需求和反馈，改进和创新物流服务，提高客户满意度。

　　-建立长期稳定的合作关系，共同发展和应对市场变化。

7.定期评估和改进：

　　-定期进行物流业务的评估和改进，不断优化物流管理和服务水平。

　　-结合市场需求和技术发展，持续推进物流管理业务整合和流通类企业互联。

　　通过以上的方法和步骤，物流企业可以实现物流管理业务的整合和流通类企业的互联，提高物流效率和服务质量，适应市场需求的变化，增强竞争力和可持续发展能力。

物流案例分析:供应链管理模式零售企业的“新核心”

　　随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。

　　超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。

　　迄今为止，中国的超市经营企业，特别是像华联、大润发、王府井这样的知名企业，从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在则洞理论上还是实践上都有了一定的成果。

　　黎雪荣指出，作为超市经营企业的物品供应方即零售物品供应商，特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理仍然成为供应链的薄弱环节。

　　超市市场的竞争，最直接的表现就是价格竞争；而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。

　　面对燃侍激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况，零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链，降低运营成本，才能保有利润空间。

　　　　供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。

　　供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以IT为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。

　　供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。

　　供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

　　　　供应链管理是零售企业必须关注的问题。

　　供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。

　　这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。

　　　　中国中小型连锁超市与在华外资连锁企业的差距较大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距却是体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁超市存在的主要问题是：采购成本高孙段枯；配送效率低下；信息化建设滞后；库存成本高。

　　　　相对于跨国零售商，本地企业的优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。联华也认为：完善的供应链管理是零售企业致胜的关链之一，随着中国的零售行业竞争愈趋激烈，面对国际零售商的竞争，本地的零售企业有需要建立统一的供应链管理平台，提升企业的技术水平和管理效益，加强面对国际零售商竞争的能力。

　　　　比如联华超市，基于对国内供应市场的了解和掌控，逐步形成了独具特色的本土化供应链：一是建立并依托生产基地，由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”；二是实行订单招标，由原来商品“产后采购”逐步向“产前招标订购”转变；三是突破传统的商业经营体制，由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。

　　　　从1999年起，联华在沪郊以及鲁、冀、豫、皖、苏、浙、吉、湘等地，在当地政府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、鸡蛋、水产等生产供应基地。

　　这一经营方式使流通成本下降了15%至30%。

　　凭借着大型零售企业在购买力方面的优势以及与供应市场的良好沟通，联华能够拿到“品质价格比”高的产品。

　　同时联华形成了自己的二级采购体系：一些通用的大品牌商品由一部采购，地方产品的采购和配送则由二部根据当地市场需求在当地实现。

　　在采购一些大宗商品时，采取“定单采购”的形式。

物流案例分析:第三方物流之转型成功案例

　　作为业内的专业的第三方物流企业，五粮液安吉物流集团公司在数年的发展壮大过程中，成功实现了三次飞跃：1996年4月，从一个汽车队发展成为五粮液汽车运输公司，公司由一支服务于五粮液酒厂的货运车队第一次获得了独立的法人地位，成功实现第一次飞跃;2002年12月，从五粮液汽车运输公司发展成为五粮液安吉物流公司，公司踏上了由传统道路运输企业向现代物流企业转变的征程;2005年8月，公司组建成立宜宾安吉物流集团有限公司，公司按照组织结构扁平化的原则对原有机构进行调整，形成一支精干高效的队伍，增强了对市场的快速反应能力，成功完成第三次飞跃。

　　　　那么，宜宾安吉物流集团有限公司是如何从一个普通的汽车队发展为业内闻名的第三方物流公司的?它的三次成功飞跃给正在向第三方转型的国内企业物流提供了哪些经验?带着这些问题，本报记者采访了宜宾安吉物流集团总裁徐荣清。

　　　　(一)、据徐荣清介绍，宜宾安吉物流集团有限公司已从事道路货物运输26年，公司的货物运输范围已覆盖全国除台湾、香港、澳门以外的所有省、市、自治区500多个站、点，公司每天均有车辆往返京津冀、江浙沪、广东福建、珠海深圳等地。公司以服务五粮液集团生产为立足点，以抓住西脊轮纤部大开发带来的新机遇为发展重点，形成了汽车货物运输、汽车修理、长江航运、港口码头作业、汽车销售、商品混凝土、机械制造等综合物流体系。

　　　　宜宾安吉物流集团有限公司现有员工1300人，固定资产2.8亿元。

　　公司拥有各型运输车辆，起重、装载及工程作业等机械1000余台，各型标准车用集装箱350个，货物仓储面积5万平方米。

　　2005年公司实现产值5.6亿元，2006年公司预计实现产值9.2亿元。

　　　　宜宾安吉物流集团有限公司下设14个子/分公司：根据不同的业务范围分别设有6个汽车货物运输公司;另设有安吉物流仓储部;安吉物流神舟运业有限公司;安吉机械制造工程公司;安吉物流港务公司;安吉物流航运公司;安吉物流商贸公司;安吉畅安驾驶学校等。从而呈现了一业为主、多元经营的良好格局。

　　　　除设立不同类型的分公司外，为了给客户提供一站式、整体优化的物流服务，公司正加速规划物流园区的建设。樱仿目前，以安阜码头改造为主体的五粮液安吉物流中心园区的建设正处于紧张施工中，一期工程预计今年8月份完工后正式投入运营，海关和商检将同时入驻物流中心园区，公司已申报并取得了宜宾市首家国际货物运输代理资质，并且在上海投资控股设立了上海安吉通国际物流有限公司，同时公司在成都投资建立的综合型物流园区已进入规划设计阶段，公司的道路交通运输、集装箱码头装卸作业、长江航运、仓储、报关、报检、国际货代将产生协同效应，让客户充分体验高效、贴心的服务。

　　　　随着业务的不断拓展，宜宾安吉物流集团有限公司面临的国内外竞争也不断加剧。为了占据市场先机，具有多年行业经验的公司总裁徐荣清果断决定，全面导入国际管理标准，加快融入全球经济一体化的步伐。

　　　　据了解，宜宾安吉物流集团有限公司早在2002年6月就通过了质量管理体系认证。经过近几年的运行，充分利用PDCA循环法持续改进生产和服务质量，质量管理体系和公司生产经营逐步吻合，规范了公司的内部管理，使生产经营的每个重要环节都处于受控状态，顾客满意度和公司美誉度逐年攀升。

　　　　在质量管理体系成熟运行的基础上，宜宾安吉物流集团有限公司又于2004年3月份决定全面导入国际管理标准，进行环境管理体系和职业健康安全管理体系建设，加强对各项硬件设施投入和软件设施的改善。

　　据徐荣清介绍，公司全体员工上下一心，克服了两个体系同时推进的难度，终于在2005年3月取得环境管理体系和职业健康安全管理体系认证证书和授牌，成为中国物流行业首家通过中国质量认证中心三个国际化管理标准认证的企业。

　　公司进而对质量、环境、职业健康安全三个国际化管理标准进行整合，实行“三标合一”一体化管理，通过1年多的运行，公司的质量、环境、职业健康安全绩效持续提升。

　　　　(二)、面对一些物流企桐磨业信用日益缺失的现状，徐荣清深知，诚信经营是企业的生存壮大之本。

　　基于此，公司长期注重信用制度建设，切实将“诚信守法”提高到企业的战略发展层面，自2004年安吉物流导入质量、环境、职业健康安全一体化管理体系时，就把“诚信守法”纳入公司一体化管理方针的内涵并不断付诸于实践，得到社会各界的认可。

　　宜宾安吉物流集团有限公司先后被宜宾市地税局评为“2004-2005A级纳税信誉单位”、被四川省现代物流协会和四川省宏观经济学会信用评价专业委员会联合授予“2005年度信用等级AAA级企业”、被中国守法诚信评价中心和四川省法人代表权益保护中心联合授予“守法诚信先进单位”等称号。

　　徐荣清说，公司之所以在诚信经营上取得如此大的成绩，主要取决于以下三项措施的严格执行：。

　　　　一是提高合同规范化管理水平。安吉物流集团公司结合业务范围不断拓展的情况，制定了本公司的《合同管理办法》，明确了合同管理机构、人员和相应职责，根据合同金额的大小确定了不同人员签订合同的权限。

　　　　二是重点抓好合同的全过程管理。

　　在合同签订前，公司经营部组织公司办、财务部、技安部、质环部、具体的合同签约单位等对合同进行评审，在合同的立项、洽谈、签订、履行及资金等重要环节严格把关。

　　同时认真了解合同主体的资格、经营范围、资信情况等，按照自己的生产经营能力认真签订每一份合同，合同签订后，严格按照合同约定履行。

　　　　三是严格按照国家《会计法》等相关法律法规，制定并落实各项会计内控制度。

　　公司高度重视提高财务运作水平，在控制资金成本和确保稳定的现金流量之间取得了很好的平衡。

　　并不断提高资金周转速度和存货周转率，仓储物资实现零库存周转流动，提高资金流动比例和速动比例，为企业按时履约提供了坚实的财务保障。

　　　　(三)、在多年的打拼中，徐荣清充分认识到，一个企业的信息化水平往往决定着该企业的现代化水平。

　　而对于运输型企业来说，精确掌握车辆位置、车行速度，实现对车辆的科学调度、全程跟踪，对加强管理，有效促进安全生产至关重要。

　　于是，早在2004年，宜宾安吉物流集团有限公司就投入上百万元引进GPS先进技术。

　　目前其软硬件系统已基本安装完毕，一期工程300辆车已投入正式运行。

　　安吉物流集团航运公司10艘船舶的航运GPS系统也正在实施之中。

　　　　徐荣清说：“现阶段正在实施的航运GPS，除在三峡大坝过闸时能发挥重要作用外，还具备导航功能，即船舶驾驶员能实时观察到自身所在的位置和航道情况，能够根据航道图的提示操作船舶，在夜航中提高安全系数。

　　二期工程完工后，预计还将有1000辆车入网运行，这将为公司的物流发展起到重要的推动作用。

　　”。

　　　　此外，从2005年6月起，宜宾安吉物流集团有限公司还将企业ERP(enterpriseresourceplanning)物流信息平台纳入了企业信息化进程。这标志着宜宾安吉物流集团有限公司的信息化建设进入了一个全新时期。

　　　　徐荣清说，宜宾安吉物流集团有限公司在对企业自身资源的整合进程中，必须解决重组业务运作模式和流程优化的问题。

　　于是，今年6月，经过多方考察，公司选择了继承美国物流巨头UPS公司物流信息技术的天舟软件公司，从实际出发，以第三方、第四方物流信息跟踪、票据管理集成、订单与经销商管理、仓储、合同、商贸进销存、客户电子商务门户系统等模块为主体，集成GPS系统、手机定位模块、条码系统，对公司物流业务进行基于物流信息管理平台的定制开发。

　　开发完成后，客户可在网络上直接派发订单，并能步步跟踪订单的处理过程，客户能够自动查询到自身在宜宾安吉物流集团有限公司中的业务统计情况，公司内各部门也充分达到信息共享，并能对公司派驻在全国各地的业务点进行远程财务和业务管理。

　　　　“公司ERP信息化管理系统的正式上线，大大提升了公司现代化程度和管理水平，为公司的业务流程注入更多的科技含量，进一步提高市场竞争力，为企业练好内功、全面升级打下了坚实的基础”。徐荣清说。

　　　　徐荣清并不满足已有的成绩，在他的企业蓝图里，还有更多的路要走。他再三强调，对内要不断进行管理创新、完善内部机制，形成灵活的激励考核办法;对外，要进一步开拓市场，延伸发展空间。

　　　　“到2010年，宜宾安吉物流集团有限公司主要经济指标将实现销售收入25亿元，将把公司打造成顶尖物流企业，建设出中国西南的综合物流基地。”徐荣清对未来踌躇满志。

物流案例:中海完善的物流信息化系统

　　在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立了比较完善的信息化系统。

　　转型：实现三级管理

　　　　中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运而生。按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性产业，并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的大物流发展框架。

　　　　肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建立物流供应链；片区公司在总部的领导和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该地区的成本控制；口岸公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集则正。

　　　　而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。

　　中海物流总经理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企业首先要有一流的IT。

　　为实施集团制订的“大物流”战略，中海物流最终选择了招商迪辰为软件供应商。

　　模式：“一个心脏跳动”

　　　　虽说招商迪辰是首家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、无线通讯（Wireless）与互联网技术（WEB）集成一体，应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。

　　但为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。

　　招商迪辰上海公司总经理曾辉军说：“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。

　　”。

　　　　经过反复孙逗悔论证，双方一致认定，要在全国范围内应用一套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的一致。

　　曾辉军介绍说指亮，该系统的核心就是以市场需求为驱动，以计划调度为核心，使物流各环节协同运作。

　　它需要集成管理企业的计划、指标、报表、结算等，可层层细化与监控，并有统一的企业单证、报表、台账格式，而且有良好的扩展性和开放结构。

　　而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委托订单开始，到订单管理，围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度直至物流作业、质量监控等环节，都要有一个平滑共享的信息流。

　　　　曾辉军坦言，软件项目的困难在于业务变更。

　　中海物流的业务繁杂、需求众多且不断变化，信息系统也必须随之改进。

　　他清楚地记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务，关注的主要是货物从这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，在经过去年的战略转型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。

　　　　“一个心脏跳动”，曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式。

　　他解释说：“中海物流集团总部是一个利润中心，底下八大片区视为成本中心，资源统一调配，全国一盘棋。

　　现在拿到第三方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库，完全由中海物流自己来决策。

　　仓储资源、运输资源、人力资源统一调配。

　　当前中海物流完全按这种模式运作，第三方物流强调一个心脏跳动，集中式管理、集中式调度，统一核算，客户进来不是面对你单个分公司，而是面对你整个物流体系，整个体系通过一套信息系统协同作业。

　　”。

　　　　令肖国梁自豪的是，目前国内还没有同类物流企业能够做到这一点。

　　海信：初战告捷

　　　　从某种意义上来说，中海之所以要做战略调整，就是因为签了海信这样的项目物流大单。2002年年底，海信电器进行首次第三方物流的招标，中海集团物流在经过为期一个月的投标、调研、实施方案制定后，凭借着“中海”的强势品牌和完善的物流方案，一举击败国内数家知名物流企业，中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服务项目。

　　　　肖国梁不无得意地说：“我们之所以能拿下海信将近45%份额，超过中远、中外运，关键就是IT系统。

　　目前这套系统全部无纸化操作，海信所有的客户需求，发送到当地销售公司，再到总部的销售中心，再转到总部的物流部，接着到我们的物流中心，继而到我们的操作点，整个过程可以说是全部无纸化，实现无缝连接。

　　从他们的系统到我们的系统，整个过程是非常完美的。

　　我们给海信的是2小时，但实际上最快只需几分钟，而过去从客户指令发出到我们单子打出来，都是传真操作，几个来回半天时间就过去了。

　　”。

　　　　与此同时，招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出现在中海的客户那里，为他们打单完成IT部分的“亲密接触”。

　　而招商迪辰，又不失时机地将中海物流请到一些物流信息化的研讨会上“现身说法”。

　　于是，一个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做第三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商，比如健力宝、椰树集团。

　　扩张：以柔克刚

　　　　海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试以一流的网络服务和先进的电子商务为手段，积极发展国内、国外物流合作，整合社会资源，构筑供应链一体化经营模式。

　　　　肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入，中海将逐步向客户提供通过Internet订单操作、货物追踪以及其他个性化的增值服务，并能根据VIP客户的需要，建立和客户自身管理系统的电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。

　　　　业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强，由物流层面提升到对供应链层面，成为客户业务模式的一部分。

　　曾辉军说：“这当然需要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优化、人力的优化。

　　系统层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什么类型的货物配送最赚钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、仓储周转率等等数据，都要成为决策层参考的重要依据。

　　”。

　　　　肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统通用性比较强，饮料类企业能使用，家电类企业也能使用，系统的平台能力很强，只不过要和客户系统搭一座桥接起来。

　　　　应当说，中海物流的系统到现在来说还并不是一个非常完整的系统，从去年开发至今，已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系统、GPS跟踪系统等陆续投入使用。

　　肖国梁透露说，目前中海物流的IT项目已经投入2000多万，接下来还会源源不断地投入，近期要开发的有集团总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自动配载系统等等。

　　就在前不久，中海物流新开发的GPS系统已经在全国投入运营。

　　CIO之痛

　　　　物流企业信息系统的开发不是一朝一夕的，要立足长远，就中海而言，整个过程是相当痛苦的，我们的需求再改变，开发商也要跟着改变。

　　大的物流企业必须开发自己的信息系统，而规模稍小的公司，可以采用租赁的形式，例如租用GPS系统或者可以跟大物流公司合作。

　　物流企业实施信息化应该根据自己的资金实力、开发商的能力等具体情况，一步步地走。

　　选择物流开发商的过程尤为重要，千万不要选择资金实力小、人员流动频繁的公司。

案例分析:物流

　　ABC公司应该建立WMS系统对仓库进行信息化管理，同时，由于该公司是代理贸易，所以应该从供应连角度对整个供应连进行优化。

　　具体的是，对下游企业，应该建立信息共享机制，每一周期（每月或每季度）要求下游企业下单，ABC公司则根据下单的数量和分布做好订货和配送计划。考虑到ABC作坦知轮为代理商，其客户让信有大有小，可以采用ABC法对客户进行划分，管理重要客户资源，优先满足其需要，保证其满意度。

　　同时，与上游企业建立信息联动机制，保证ABC订单的准时、准量、保质的送达目的地。由于采用了供应连管理，需求量预测较准确，所以不必存在保税仓库，省却了猛羡高额的保管费用。

企业是怎样将电子商务与物流完美结合帮助企业获利的案例分析

　　目前电子商务发展迅速，然而物流却成为阻碍电子商务继续快速发展的一个瓶颈，本文对电子商务物流模式展开研究具有极其重要的现实意义。

　　本文首先从电子商务让中物流定义进行分析，接着简述了国内外学者对电子商务物流模式的相关研究。

　　然后论述了几种电子商务模式的物流配送模式，且分析了各种物流模式的优点。

　　最后提出了发展适合我们国家电商物流模式对策与建议。

　　伴随着电子商务快速发展，更多的电子商务交易平台目前大量的涌现出来，逐渐成为电商一个重要载体与交易的重要渠道。

　　目前电子商务引起的交易方式创新，从而也就带来的是流通模式也随之变化。

　　因此，流通中的电商优势就须以可靠与高效物流运作为其保证。

　　但是，近几年，电子商务高速发展，物流的滞后性渐渐的凸现了出来，严重影响并枣掘且制约电商的发展。

电子商务的交易平台应当如何选择最佳的电子商务物流模式，且做好做强物流管理，顺利的在电子商务交易的过程中实现交易各方无缝坦岩山对接，适应好电子商务的需求则是当务之急