什么是供应链及物流管理案例分析？

导读：" 什么是供应链及物流管理案例分析？供应链及物流管理是指通过有效地组织和协调各个环节，从原材料供应到最终产品交付的全过程，以实现高效的物流运作和优化供应链。供应链及物流管理案例分析是指对具体的供应链及物流管理问题进行研究和分析，通过实际案例来探讨和解决相关问题，"

什么是供应链及物流管理案例分析？

　　供应链及物流管理是指通过有效地组织和协调各个环节，从原材料供应到最终产品交付的全过程，以实现高效的物流运作和优化供应链。

　　供应链及物流管理案例分析是指对具体的供应链及物流管理问题进行研究和分析，通过实际案例来探讨和解决相关问题，为企业提供可行的策略和解决方案。

下面是一些供应链及物流管理案例分析的解决方案：

　　1.优化供应链网络：通过对供应链网络进行重新设计和优化，减少运输时间和成本，提高生产效率和客户满意度。

　　2.库存管理：通过合理的库存管理策略，保持适当的库存水平，避免过多或过少的库存，以降低库存成本和提高供应链的灵活性。

　　3.运输方式选择：根据产品的特性和客户需求，选择合适的运输方式，如海运、空运、公路运输等，以降低运输成本和提高物流效率。

　　4.供应商管理：建立长期稳定的合作关系，与供应商进行良好的沟通和合作，共同优化供应链的各个环节，提高供应链的可靠性和灵活性。

　　5.信息技术支持：利用信息技术提高供应链的可见性和信息共享，实现供应链的实时监控和管理，提高供应链的效率和灵活性。

　　6.风险管理：识别和评估供应链中的各种风险，制定相应的风险管理策略，以避免和减轻潜在的供应链风险对企业的影响。

　　7.环境可持续性：考虑环境因素，优化供应链的设计和运作，减少资源消耗和环境污染，提高供应链的可持续发展能力。

　　通过以上解决方案的实施，企业可以更好地管理和控制供应链及物流，提高运营效率和竞争力，实现可持续发展。同时，供应链及物流管理案例分析也可以为其他企业提供借鉴和参考，帮助他们解决类似的问题，实现更好的运营和管理。

物流案例分析:联想供应链案例

　　联想作为国内IT业界的龙头企业之一，其供应链管理中包含了许多新的理念。

　　联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。

　　这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。

　　　一、完善供应链首先要认识行业特点

　　　首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。

　　　其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须汪轮要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。

　　　第三，IT行业中，满足客户差异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户差异化的需求。

　　　此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。

　二、供应链的变革符合企业发展

　　　首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

　　　其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。

　　要管理的客户渠道有5000多家。

　　在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

　　　联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商胡亩和最终的用户。

　　　联想近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据裤陵森客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

　　　联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。

　　联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。

　　所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。

　　因此联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

　三、采用多维度预测确定采购计划

　　　预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据。

　　通过对销售的历史数据的分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。

　　所以，可以针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。

　　从而确定运算方面的模型。

　　　通过这种预测模式，再加上对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。

　　　所以说，这个预测是一个多维度的，包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测准度方面提高了30%。

　四、预测偏差时快速调整采购计划

　　　预测偏差的调整涉及两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。

　　　采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。

　　　当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。

　五、采用供应商协同保持供应链竞争力

　　　在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持的竞争力。

　　　此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。

　六、采取电子商务方式提高整体效率

　　　联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。

　　　此外，对于客户定制方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。

　　　总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

物流案例分析:供应链管理模式零售企业的“新核心”

　　随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。

　　超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。

　　迄今为止，中国的超市经营企业，特别是像华联、大润发、王府井这样的知名企业，从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在则洞理论上还是实践上都有了一定的成果。

　　黎雪荣指出，作为超市经营企业的物品供应方即零售物品供应商，特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理仍然成为供应链的薄弱环节。

　　超市市场的竞争，最直接的表现就是价格竞争；而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。

　　面对燃侍激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况，零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链，降低运营成本，才能保有利润空间。

　　　　供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。

　　供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以IT为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。

　　供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。

　　供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

　　　　供应链管理是零售企业必须关注的问题。

　　供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。

　　这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。

　　　　中国中小型连锁超市与在华外资连锁企业的差距较大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距却是体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁超市存在的主要问题是：采购成本高孙段枯；配送效率低下；信息化建设滞后；库存成本高。

　　　　相对于跨国零售商，本地企业的优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。联华也认为：完善的供应链管理是零售企业致胜的关链之一，随着中国的零售行业竞争愈趋激烈，面对国际零售商的竞争，本地的零售企业有需要建立统一的供应链管理平台，提升企业的技术水平和管理效益，加强面对国际零售商竞争的能力。

　　　　比如联华超市，基于对国内供应市场的了解和掌控，逐步形成了独具特色的本土化供应链：一是建立并依托生产基地，由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”；二是实行订单招标，由原来商品“产后采购”逐步向“产前招标订购”转变；三是突破传统的商业经营体制，由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。

　　　　从1999年起，联华在沪郊以及鲁、冀、豫、皖、苏、浙、吉、湘等地，在当地政府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、鸡蛋、水产等生产供应基地。

　　这一经营方式使流通成本下降了15%至30%。

　　凭借着大型零售企业在购买力方面的优势以及与供应市场的良好沟通，联华能够拿到“品质价格比”高的产品。

　　同时联华形成了自己的二级采购体系：一些通用的大品牌商品由一部采购，地方产品的采购和配送则由二部根据当地市场需求在当地实现。

　　在采购一些大宗商品时，采取“定单采购”的形式。

供应链及物流管理案例分析

　　我认为第一个案例中的瓶颈在于仓管员的点货和计量时间较长而造成的。我认为可以从几个方面改进

　　1、增加自动订货系统，当库存低于某个量时，系统可以直接向供应商发出补货的粗棚订单。

　　2、所有的商品按照最小的计量单位，进行岩掘则条形码的管理，仓管员配备手提式的扫描枪，点货计量，库存更改一次完成。

　　3、产品入库时，你们可以对这些产品进行定置的管理，规定每种产品的最高库存量。

　　关键在于入库的时候，要输入必要的物流信息，散闹配备的条形码管理系统可以生成相应的物流条码。条码内的内容要包括：位置，数量，入库日期。

物流案例分析:IBM的供应链管理

　　供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使芦镇社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

　　　　计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。

　　戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。

　　作为戴尔的竞争者之一，IBM过陪肢粗去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的饥袜产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

　　计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。

　　为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。

　　图2-8是IBM公司在欧洲业务的供应链。

　　　　通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

供应链管理案例及措施

供应链管理案例及措施

　　　　供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。那么，下面是我为大家分享供应链管理案例及措施，欢迎大家阅读浏览。

　　经典案例

　　(1)丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;

　　(2)壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统，从而优化了它的供应链;

　　(3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度;

　　　　(4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基漏碧于地理位置的选择。

　　　　(5)宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。

　　　　(6)锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团(华西、国资委等四个国有单位)的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。

　　常见的供应链管理方法：

　　快速反应(QR)

　　　　快速反应Quickresponse(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

　　有效客户反应(ECR)

　　　　有效客户反应(efficientconsumerresponse,ECR)是有效客户反应简称。

　　它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。

　　也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。

　　有返野举效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

　　ECR与QR的比较

　　(一)QR与ECR的差异

　　　　ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

　　　　QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户脊改的需求作出快速反应，并快速补货。

　　　　这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外)，因此，订购数量过多(或过少)的.损失相对较小。

　　　　纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。

　　1.侧重点不同

　　　　QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求;ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

　　2.管理方法的差别

　　　　QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动。

　　3.适用的行业不同

　　　　QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

　　4.改革的重点不同

　　　　QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。

　　(二)共同特征

　　　　表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：

　　　　1.贸易伙伴间商业信息的共享。

　　　　2.商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。

　　　　3.企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。

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物流案例分析:中型电子企业供应链管理策略!

　　大多数中型电子制造企业都处于产业供应链的中间环节，受到上游供应商和下游客户的影响：一方面，他们必须让供应链具备足够的灵活性，以应对下游客户的无常变化;另一方面，他们在面对上游的供应商时，并不具备大公司的谈判强势，在资源并不充足的情况下，他们需要尽可能地让供应商与其保持步调一致。

　　　　由于不具备大型电子制造商在产业链中一呼百应的强势，中型电子企业更多地是从自身特点出发，构建最有效率的供应链战略。

　　为深入剖析中型电子企业的供应链管理策略，我们选取了三家公司作为研究对象：雅马哈苏州、沪士电子和航嘉企业机构。

　　其中，雅马哈苏州工厂作为具有外资背景的公司代表，沪士电子作为从中等规模企业成长为大型企业的代表，而航嘉则是一家土生土长的中国民营企业。

　　　　作为供应链的中间环节，中型企业必须找准自己的核心策略。

　　　　这三家公司的共性在于都处于产业链的中间环节，需要及时向下游整机客户进行供货。

　　由于受到来自客户准时交货的压力，他们非常看重供应链的响应速度和灵活性，有时候为了赢得市场，他们甚至不惜牺牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和灵活性中进行平衡，如何获得供应链的，这三家公司有不同的方法和策略：沪士电子通过增加备份来保证交货的持续性;雅马哈苏州工厂则是借鉴日本总部各种的供应链管理方法，以获得效率的;航嘉所面临的挑战在于经常会收到客户的紧急订单，它正考虑通过设计通用化和延迟生产等方式来提升供应链的速度。

　　雅马哈苏州工厂：单元化生产型旅游和JIT采购

　　　　雅马哈苏州工厂是日本雅马哈集团在中国的5家工厂之一，主要进行家庭*和AV等产品的生产。

　　该工厂成立于2002年，目前年销售额约为5亿元人民币，出口比例约为70%，有些产品甚至超过80%。

　　在物料采购方面，雅马哈苏州工厂所负责采购的物料包括电子料和结构料，主要通过分销商的渠道购买，供应商的分布以苏州和上海为主。

　　“如果按供应商数量来看，大约80~90%的供应商分布在这两个地区，少许物料来自日本、香港和新加坡地区。

　　”雅马哈苏州工厂信息管理部经理陆明华表示。

　　　　由于是雅马哈镇缺旗下一家工厂，雅马哈苏州工厂在供应链流程中基本上不涉及市场和客户端的管理。

　　“对于我们来说，日本雅马哈总部和雅马哈上海销售公司是我们的客户，前者提供海外市场的销售订单，后者提供国内市场的订单需求。

　　”陆明华表示，工厂主要采用按预卜销测生产的方式，“上海公司和日本总部每半年会给出一个滚动的预测数据，其中前3个月为固定计划，后3个月为可调整的计划。

　　”。

　　　　由于后端面对自己的两个母公司而非客户，雅马哈苏州工厂的供应链管理集中在内部生产管理和供应商管理两个方面，“内部管理的重点在品质管理和现场在制品的控制，供应商管理的重点在于保证准时交货。

　　”陆明华指出，对于雅马哈苏州工厂来说，供应链管理的重点在加快库存周转速度，“日资企业的投资通常比较保守，厂房空间非常拮据，因此，对于我们来说，供应链管理的目标是实现最快的输出。

　　”。

　　　　围绕这一目标，雅马哈苏州工厂传承了日本总部在供应链方面的思想和策略，引入了单元化生产、拉动式供应链管理、JIT采购和原材料牛奶取货(MilkRun)等多种供应链管理策略。

　　单元化生产也称最小订单生产，主导思想是对产品的生产工序做程度的整合，由单个人来负责多工序的生产，终极目标是由一个人来负责完成产品所有工序的加工。

　　“也就是原来一条线由三个人来做，现在由一个人来做。

　　”陆明华指出，“这种生产方式的好处在于可以对生产线进行灵活配置，满足小订单生产的需求。

　　此外，提高生产速度和降低在制品/半成品的库存也是单元化生产的优势。

　　”。

　　　　不过，陆明华也指出，单元化生产对人员素质的要求比较高，前期培训的投入和人员稳定性方面是这种生产方式的挑战。

　　另外，单元化生产方式受限于空间和工艺复杂度，适用于使用工具并不复杂的流程，比如一些手工装配流程，“必须保证操作人员在生产线上的三个方向能快速拿到生产用物料和工具，因此，这种策略在实际运用中一般合并工序不超过3~4个。

　　”陆明华表示，雅马哈苏州工厂应用单元化生产的重点在于对单个车间进行部分工序的整合。

　　　　采用拉动式管理也是雅马哈苏州工厂在供应链管理上的重点策略。

　　“我们总共有4个生产车间，通常由排在最后的包装和装配车间先进行生产排程，然后再由这一计划拉动其它车间的生产的排程，前一个车间的前置期通常为1天。

　　”陆明华补充说，包装和装配车间的计划也用来驱动物料采购计划和订单的下达，“这种拉动式管理有利于精确地传递订单需求，降低库存风险。

　　”。

　　　　在物料采购方面，雅马哈苏州工厂一般提供给供应商滚动的3个月预测计划。

　　系统每周四运行一次，计算出未来两周的采购订单计划，发给供应商，“其中第一周的数据为采购订单，供应商根据具体的交货排程进行送货，第二周的数据为预测数据，供应商参考进行生产准备。

　　”陆明华说，“对于JIT采购的物料，我们要求供应商一天送一次。

　　”。

　　　　为了加快JIT采购的速度，雅马哈苏州工厂正在尝试牛奶取货(Milk-Run)的方式，委托一家第三方物流服务提供商将工厂周边供应商的物料集中在一起，进行路线优化，实现最有效的运输方式。

　　“通过这种方式，我们JIT采购的物料可以实现一天送两次货，未来我们希望能实现每2个小时送1次。

　　”。

　　　　在信息系统的应用方面，雅马哈苏州工厂已经导入了ERP、SRM和MES系统。

　　“ERP我们采用的是SAP的R3系统，进行内部资源的管理。

　　SRM则应用了明基逐鹿的方案，用于加快采购订单的传递、与供应商的信息交货和增加预警等;MES则主要应用于产品生产过程和原材料的追溯以及品质的控制。

　　”陆明华说。

　　　　作为一家外资背景的中型公司，雅马哈苏州工厂在供应链管理方面已经比较先进了。

　　但改善永无止境，陆明华表示，下一步供应链改善的重点将在如何将JIT做得更好，进一步评估VMI和牛奶取货的方式，继续寻找提高库存周转效率的空间。

　　在IT投资方面，则重点考虑如何进一步发挥已有IT投资的效益，并考虑增加电子化审核流程。

沪士电子：通过备份保证生产的持续性

　　　　沪士电子是中国一家知名的PCB制造商，主要生产2~28层贯孔的PCB，应用于折叠式移动电话、通讯用背板、电脑主机板、电脑周边及汽车等产品中。在成立的十几年时间里，它的营业规模迅速扩大到20亿元人民币，从一家中等规模的企业成长为大型企业，所面向的市场是国内销售和出口各占一半。

　　　　沪士电子采用按客户订单生产的方式。

　　合作紧密的大客户一般提前给沪士半年或三个月的采购预测，沪士电子根据这个数据安排生产，并协助客户开展VMI或寄售管理，根据客户的交货计划沪士每周安排交货，交到第三方物流公司或客户的仓库。

　　沪士电子企划处资讯部经理王翔表示：“在这种模式下，客户一般不会有采购订单，而是根据实际使用量进行每月的结算。

　　”他补充说，对于配合做VMI的客户，沪士电子一般会每个月与他们进行订单和预测回顾，“客户一般会控制我们的库存量上下值，在责任分担上，一个月内预测的生产量完全由客户承担。

　　”。

　　　　配合做VMI的客户在沪士电子的客户总数中占三到四成，其余的客户则严格按照订单安排物料采购、生产与交货。

　　配合自身生产方式的特点，沪士电子在供应商管理中也分成VMI采购和按订单采购两部分。

　　对于合作时间较长且比较固定的供应商，采用VMI方式，提供预测数据给供应商，供应商根据沪士每周的交货计划送货到沪士仓库，每月进行结算。

　　一般供应商则采用传统下采购订单的方式进行管理。

　　　　整体来看，沪士电子的采购供应链并不复杂，采购的物料只有树脂、原板和玻璃纤维三大类，供应商大约有20~30家，基本上都在国内采购，国际采购非常少。

　　“一般同一种规格的产品，我们采用3家供应商同时供应的策略。

　　”但王翔也指出，目前客户指定供应商的情况较多，“因为很多客户都有自己的标准，会对原材料供应商进行认证，指定必须通过某家供应商购买，而这种情况通常是单家供应。

　　”。

　　　　对于沪士电子来说，供应链管理的难点既不在订单管理，也不在供应商管理，而是生产流程环节的控制。

　　因为PCB的生产周期比较长，一般需要4~5周的时间，有的甚至超过6周，而且PCB的良品率经常出现波动，在生产制造过程中的损耗很大，因此，对于沪士来说，保证生产的持续性非常重要。

　　应对这一挑战，沪士采用增加备份的策略，即在进行客户订单排程的同时，适当增加一些生产量，作为订单的备份。

　　　　但是，备份的多少是一门学问。

　　“做备份的好处是可以保证我们持续生产、准时交货和快速响应客户的需求，但负面的影响是带来了库存的增加。

　　”王翔表示，为更精确地计算备份量，沪士在ERP系统之外专门开发了一套计算和维护备份资料的系统，根据半年内良品率的移动平均值，系统自动在ERP所计算的客户订单上增加所需要的备份量，以抵消生产过程中不良率的损耗，相应地采购订单也进行同比例的增加。

　　“PCB本身是一个元件，如果不能准时交货将可能造成客户停线，因此客户对交货及时性的要求很高。

　　”王翔认为，作为供应链的一个环节，牺牲一些库存，多做一些备份是值得的，“一方面可以降低因生产过程的突发问题导致不能准时交货的风险，另一方面也可以应对客户比较紧急的订单需求，从而增强公司的市场竞争力。

　　”。

　　　　此外，快速响应客户需求也是沪士电子供应链管理的重点。

　　如何做到“快”?王翔认为，关键在于缩短供应链环节中的沟通时间，减少中间环节。

　　在加快供应链的速度方面，沪士采用的方法是借助IT平台。

　　它目前已经导入了美国Cimnet针对PCB行业开发的ERP方案、明基逐鹿的SRM系统和Agile的PLM系统，“ERP主要负责客户订单管理、生产排程和物料需求计划，SRM负责供应商和采购订单管理、PLM则主要负责变更管理、客户抱怨、质量问题追踪以及替代供应商开发等。

　　”王翔表示，“导入系统之后，正常流程的部分基本都由系统进行自动计算，而人员的主要精力放在异常部分的调整上，极大地提高了整体运转速度。

　　”。

　　　　在供应链的改善上，沪士接下来的重点将在这三个IT系统的整合上，减少信息在部门中的周转时间和人工处理流程，“未来希望能实现当客户订单发生变化之后，能直接传递给供应商，快速回应客户的订单需求。”王翔说。

　　航嘉企业机构;打破有序化，提升灵活性

　　　　航嘉企业机构是一家的中国本地电源产品制造商，2005财年营业额为6亿元人民币，主要产品包括PC电源、通信电源、电力电源、适配器/充电器、UPS和DC/DC等。它同时面向OEM客户和DIY零售渠道市场，产品有近三分之一出口。

　　　　从供应链的组织架构来看，航嘉采用了制造和市场资源分散、辅助资源共享平台的方式。

　　根据产品不同，航嘉设立了四个产品事业部：电脑电源事业部、适配器/充电器事业部、通信电源和电力电源事业部和定制电源事业部，分别负责不同产品的制造。

　　根据所面向市场的不同，航嘉又专门成立两个销售事业部：一个专门负责海外事业部，一个负责DIY渠道。

　　采购、人力资源和IT部门属于职能部门，服务于这六大事业部。

　　　　对于OEM客户，航嘉全部采用按订单生产的方式，OEM客户直接将订单下达给相应的产品事业部，产品事业部根据订单需求安排生产。

　　对于DIY渠道和海外市场，则采用按订单生产和按预测生产两者相结合的方式。

　　“由销售部事业部提供客户订单和市场预测数据给产品事业部，产品事业部根据预测和订单进行生产准备。

　　”该公司资讯服务事业部总监朱云风表示，“在这个环节中，销售事业部类似产品事业部的客户。

　　”。

　　　　对于四个生产事业部来说，采购资源是共享的。

　　不过，在采购部门内部设有专门的团队，分别负责四个事业部专用物料的采购，通用物料则由采购部门安排进行统一采购。

　　“目前，我们采购的物料多达5,000多种，年采购额达5亿元人民币。

　　”朱云风说。

　　　产品生产周期短是航嘉供应链的一大特征，“比如PC电源一天的生产批量可达5,000件，而适配器可达1.5万件。

　　”朱云风介绍说，由于生产周期短，客户所要求的交货时间也非常短，“供我们灵活调整的时间不多，当物料或其它方面出现异常情况时，对整体供应链的流程影响非常大。

　　”。

　　　　而且，由于下游OEM客户多处于PC等变化非常快的领域，客户不仅对速度要求很高，而且常常出现插单急单的情况。因此，对于航嘉来说，供应链管理的重点在于应对插单等非正常流程，快速响应客户的变化。

　　　　航嘉目前采用的方法是通过牺牲自己的有序化来尽量满足客户的需求，“尽管这是一种比较原始的方法，但也是赢得客户认可的一种手段，”朱云风表示，“通过增加排班、临时扩大生产产能等方式来满足客户急单的要求，我们使供应链变得灵活，赢得了联想、方正等大客户的认可。”朱云风说。

　　　　但是，仅靠增加生产班次、牺牲自己的有序性来应对客户急单的方法毕竟有限，在实现供应链高速运转方面，航嘉正在考虑采取更进一步的措施。

　　朱云风表示，主要有两个方面：一是从产品设计入手，加大产品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，从而降低生产过程中缺料的风险;另一方面，在设计中增加通用模块化设计，将产品差异化尽量延迟到生产的后端。

　　二是考虑引入高级计划排程工具，比如APS系统，以加快生产产能的精细排程与灵活调整。

　　“不过，这一部分的应用还有待时日，因为目前APS与公司线性排程的需求上还存在差距。

　　”朱云风补充说。

　　　　在IT系统方面，航嘉已经导入QAD的ERP解决方案，目前它正在该系统上进行条码管理的拓展，主要解决品质追踪和原材料批次追溯的问题。

　　下一步，在供应链管理上，航嘉计划推行VMI，提高物料周转速度，降低库存风险。

　　同时，它还在考虑新的人力资源管理系统，将ERP的生产工时与人员绩效管理结合起来，将生产效率发挥到水平。