物流案例分析报告-谁、何时、为何、如何、为何物流案例分析报告范文？

导读：" 物流案例分析报告-谁、何时、为何、如何、为何物流案例分析报告范文1.引言-简要介绍该物流案例的背景和重要性2.谁？-介绍涉及的组织或企业-提供有关组织或企业的背景信息，例如规模、业务范围等3.何时？-说明该物流案例发生的时间和持续的时间段-引入相关的"

物流案例分析报告-谁、何时、为何、如何、为何物流案例分析报告范文

1.引言

-简要介绍该物流案例的背景和重要性

2.谁？

-介绍涉及的组织或企业

-提供有关组织或企业的背景信息，例如规模、业务范围等

3.何时？

-说明该物流案例发生的时间和持续的时间段

-引入相关的时间因素和事件，以便读者理解物流案例的背景

4.为何？

-阐明为什么该物流案例具有重要性

-分析物流问题对组织或企业的影响和后果

-引入现有的研究或报道，以支持自己的观点

5.如何？

-提出解决物流问题的具体方案

-描述该方案的关键步骤和实施计划

-分析该方案的可行性和潜在风险

-引入类似的成功案例或最佳实践，以验证该方案的有效性

6.为何物流案例分析报告范文？

-解释为什么选择物流案例作为研究对象

-讨论物流案例分析报告的目的和意义

-分析物流案例分析报告对相关利益相关者的影响

7.结论

-总结物流案例的主要发现和结果

-强调该物流案例对组织或企业的重要性

-提出进一步研究或行动的建议

　　通过以上的有序列表排列，读者可以清晰地了解到物流案例的背景、问题、解决方案和影响等多个方面。

　　同时，使用有序列表的方式也使得文章结构清晰，读者容易理解和跟随。

　　在撰写物流案例分析报告时，可以根据实际情况进行具体的填充和展开，以便更好地传达对读者有价值的信息。

物流案例分析报告_物流案例分析报告范文

　　　　随着改革开放的不断深入,世界经济一体化的加快,物流产业作为国民经济中的新兴的产业部门,已经成为整合经济资源和我国裤笑纤国民经济新的增长点。以下是我为大家整理的关于物流案例分析报告范文，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　物流案例分析报告范文篇1：

　　一、公司简介

　　　　苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

　　2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

　　未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐;到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

　　目前位居中国B2C市场份额前三强。

　　总部位于江苏省南京市。

　　　　2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

　　　　2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

　　　　2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广升衡大网民的一致好评。

　　　　苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

　　二、物流供应链现状及问题分析

　　1.供应链的构成

　　　　苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。

　　此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。

　　此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。

　　同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

　　2.苏宁易购商家入驻

　　　　在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。

　　即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全胡仿新服务的开放平台。

　　在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票;苏宁物流、百城半日达;服务一站式，7*24小时快速响应。

　　3.问题分析

　　1)对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少;

　　2)产品的价格偏高，甚至比实体店贵;

　　3)物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期;

　　　　4)此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。

　　中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。

　　这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势;。

　　5)技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高;

　　　　6)而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓;

　　　　7)而且入驻苏宁易购的商家的产品质量仍难以保证，经常有客户购物后没有收到发票和售后的服务也不到位。

　　　　8)缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给IBM，再逐步培养自己的电商技术团队。

　　三、解决方案

　　　　1)由于苏宁本身是大型的电器店，服饰类等为其弱项。可以先与某些中高端的品牌合作，并扩大推广吸引消费者注意力，利用其本身的信誉来提供保证，正品，高质是苏宁的有力武器。

　　2)可以不定时举办各种优惠降价活动来吸引顾客

　　　　3)与其他电商相比，苏宁易购在于供应商谈判时议价能力明显有优势，及其已有的成熟的仓储布局、信息化系统等方面，其配送也很专业到位。只是物流的协同性太差，所以需统一全国的物流网络，增强其物流配送协同性;

　　4)加强线上网站的建设，提高用户体验

　　5)提高其技术体系，使用响应速度更快的销售系统，

　　　　6)减少订单周期，降低缺货率;采用批量审批处理方式，同时可以在一定地区建立多城应急配送中心，货源不足时先从应急配送中心调配货物过去，或者可以与某些代理商合作，在缺货时让其将他们的产品转给苏宁售卖。

　　7)另外对于入驻的商家也要加强对其的检查，尤其是正品的发票要准时到位，可以采取产品发票缺一不予发货;

　　　　8)招揽更多的电商人才。

　　四、案例评述

　　　　相比我们耳熟能详的天猫淘宝及京东等网上商城，苏宁易购可能还有点让人陌生。

　　尽管苏宁的电器实体销售相当强大但其线上销售才刚刚开始。

　　苏宁易购刚开始创立的时候，还不叫苏宁易购，并不受苏宁的重视，直到近年来天猫的火爆，京东天猫等之间的混战，线上的巨大利润及导致线下销售的减少促使苏宁加入线上销售这一战场。

　　尽管其成立较晚，但由于传统零售商的身份优势，其优势体现在供应链、信息化系统等方面以及供应链管理、仓储信息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商侧目。

　　苏宁自身雄厚的资金实力使得其B2C战略的实施快速而稳定，而且“实体 线上”的模式使得其质量得到保障，线上下单后去门店自提当场验货换货等服务是京东天猫等难以提供的，这是苏宁的优势所在。

　　同时经过对周围同学的询问调查可以发现大多数人认为网上除了官网及苏宁易购中的直营产品，即使是天猫的官方旗舰店所售卖的产品尤其是3C产品都觉得没有质量保证。

　　此外由于苏宁易购浓厚的传统零售痕迹，其网站建设并不是很好，导致顾客十分差的服务体验。

　　而与其高品质相对应的是其偏高的价格，这就降低了部分顾客的购买意愿，苏宁易购为了增强其竞争力，吸引了其他的商家入驻苏宁易购，使得商品种类价格更加多样化，不过相对的其产品质量及服务也受到影响。

　　同时在天猫所创办推广的“双11”期间推出各种促销活动，并且也创建了自己的店庆日“8.18”，另外线下也时不时举行各种降价促销活动。

　　　　总而言之，电子商务的核心是商务，京东、当当等纯电子商务企业，对于商务的理解深度远不及传统企业，可以说苏宁有很强的潜力。

　　目前美国前十大B2C网站中，除了排名第一的亚马逊是纯电商以外，其余的皆为传统企业。

　　所以，未来中国的B2C格局中，传统企业也必定会占据一席之地。

　　而有着优秀零售基因血统的苏宁易购进入电子商务行业，也有助于推动B2C行业实现从投资性驱动向经营性驱动转型。

　　物流案例分析报告范文篇2：

　　---香港和记黄埔港口集团旗下的大型仓储基地观澜内陆集装箱仓储中心

　　　　一.前言深圳和记内陆集装箱仓储有限公司是香港和记黄埔港口集团成员，它是该旗下位于深圳观澜内陆集装箱大型仓储基地，是为配合华南地区进出口贸易的增长而设立。

　　中心所提供的增值服务包括货物集运、分销、仓储、及货柜储存等;目前已建成两座面积为2万平方米的大型出口监管仓，4万平方米的货柜堆场，以及与之相配套的报关楼、验货中心及办公场所。

　　中心目前为国外销售商、集运公司、货运代理、生产厂家、船公司及租箱公司提供优质监管仓拼柜集运、国内配送、货柜堆存等服务，对推动华南地区的物流发展做出了贡献。

　　但公司想取得长足发展，也得重视经营过程中存在的各种问题，比如：问题(1)在进行仓储业务中，没有实现整个仓储业务的全自动化和信息化。

　　(2)公司业务过多集中在华南地区，没有充分开辟国内其他地域市场。

　　通过这次分析报告，第一可以充分锻炼我们发现问题和分析问题的能力。

　　第二可以提高我们对物流仓储业务的熟知能力，为我们以后的物流工作打好基础。

　　本文内容主要包括六个部分：(1)前言(2)案例背景分析(3)问题识别与分析(4)问题原因分析及根本原因确定(5)建议(6)总结。

　　二.案例背景分析

　　　　观澜内陆集装箱仓储中心实现高科技智能化出口监管仓及堆场操作，(1)包括采用WIS(仓储管理系统)和TOMS(堆场管理系统)管理仓储运作及堆场操作。

　　(2)实行IC卡闸口自动识别验放CTV全方位监控;电子系统报关，为客户提供方便快捷的报关服务。

　　(3)中心目前为国外销售商、集运公司、货运代理、生产厂家、船公司及租箱公司提供优质监管仓拼柜集运、国内配送、货柜堆存等服务，对推动华南地区的物流发展做出了贡献。

　　　　采购与供应链现状：供应链管理的一般性策略包括：快速响应，高效客户响应，供应商管理库存，延迟化策略，JIT采购。

　　国内对供应链的研究虽然起步较晚但发展很快，供应链管理的概念引入我国是近几年的事，1997年以后，各种有关供应链方面的研讨和报道日益增多。

　　国际上研究供应链是从物流管理开始的，主要从多级库存以及生产—分销的角度来研究供应链的优化问题。

　　从物流管理上升到供应链管理并把它提高到战略管理的位置来研究还是近几年的事情，国外在这方面比国内起步早。

　　集装箱管理流程：。

　　集装箱进入现场--接收人员对进场集装箱登记注册--部门主管每天要掌握每个箱的装箱进度--当日装箱工作结束，对所有已装货物的集装箱加锁，并在箱体注明“未满”字样--集装箱集港出场时，发箱人员填写四联集装箱出库单--部们负责人每天掌握现场集装箱数量，装箱进度

　　三.问题识别与分析

　　　　(1)观澜内陆集装箱仓储中心实现高科技智能化出口监管仓及堆场操作，包括采用WIS(仓储管理系统)和TOMS(堆场管理系统)管理仓储运作及堆场操作。

　　在一个为国外销售商、集运公司、货运代理、生产厂家、船公司及租箱公司提供优质监管仓拼柜集运、国内配送、货柜堆存等服务的大型集装箱仓储公司中采用WIS和TOMS还不足以满足企业的日益发展壮大的经营要求。

　　所以企业应该充分引用与仓储业务有关的各种管理系统，保证企业营业效率的有效提高。

　　因此要实现和加强整个仓储业务的全自动化和信息化。

　　(2)观澜内陆集装箱仓储中心目前为国外销售商、集运公司、货运代理、生产厂家、船公司及租箱公司提供优质监管仓拼柜集运、国内配送、货柜堆存等服务，对推动华南地区的物流发展做出了贡献。

　　虽然仓储中心开拓了国外市场，并且增加了多样化服务，但是公司的发展仍然有一定的局限性。

　　毕竟公司的地址位于华南地区，只能推动华南局部地区的物流发展。

　　在华北，华西等其他地区仍然有很大的上升发展空间。

　　四.问题原因分析及根本原因确定

　　　　针对问题一：中心仓储业务中，没有实现整个仓储业务的全自动化和信息化，是因为(1)要实现全自动化和信息化需要花费很大的成本。

　　(2)公司的生产经营规模有限。

　　(3)信息化设备和人才有限。

　　这也是问题的根本原因所在。

　　　　针对问题二：公司业务过多集中在华南地区，没有充分开辟国内其他地域市场，是因为(1)华南地区更靠近香港公司总部，能为深圳公司提供有效方便的资源帮助。

　　(2)华南地区现有市场相比其他地区市场较大。

　　(3)公司的经营战略问题。

　　这也是产生问题二的根本原因所在。

　　　　五.建议(1)观澜内陆集装箱仓储中心可以适当增加仓储基地的机械自动化，并且大量引用先进科技，提高仓储作业的信息化水平。

　　　　(2)积极招揽高级文化人才，尤其是信息技术与系统管理人才。

　　　　(3)努力扩大生产经营规模，在进行仓储业务的同时，积极拓展其他相关物流业务。

　　　　(4)在全国范围内，建设多个集装箱仓储中心点，开拓其他地区市场。

　　　　(5)根据实际情况，积极调整企业经营发展战略，与时俱进，主动参与残酷的市场竞争，并且不断提升企业的服务意识，增强企业的发展活力。

　　六.总结

　　总结根本原因和主要建议：

　　　　(1)任何呵呵一个企业或公司的发展都离不开人才。

　　人才是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个企业发展壮大的强力催化剂。

　　观澜内陆集装箱仓储中心由于在人才的引进上没有得以重视，导致在仓储中心的各种业务中的信息系统和技术的使用不足。

　　因此建议观澜的内陆集装箱仓储中心要积极引进各种专业人才，以提升公司的发展活力。

　　　　(2)一个企业的经营发展战略直接影响该企业的发展前途。

　　确定一个合理和适合公司发展的经营战略是至关重要的。

　　它是一个公司稳定快速发展的灵魂所在，一旦公司的经营战略出现差错，可能会直接影响公司的成败和命运。

　　因此建议观澜内陆集装箱仓储中心要不断分析和认清多变的市场情况，集合实际，不断适当调整公司的经营发展战略，增强公司发展的生命力。

　　展望未来：

　　　　随着物流行业在中国的不断发展和完善，观澜内陆集装箱仓储中心也将不断与时俱进，在风云突变的国际市场竞争中不断学习，不断进步，不断发展壮大。相信观澜内陆集装箱仓储中心将会在不久的将来屹立于世界物流之林，并且为世界物流行业的发展做出巨大贡献!!!下一页更多相关精彩内容！

小公司物流案例 3000字

　　案例分析题1、布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况：布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。

　　虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。

　　资源有限公司是石油公司的一家国际附属企业。

　　在这个公司的访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。

　　日本消费者会喜欢这种啤酒，并说明布鲁克林酿酒厂与贸易公司全面，讨论在日本的营销业务.贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。

　　这是一个芝销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。

　　二、物流成本管理1、布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。

　　布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。

　　最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。

　　金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。

　　金刚砂高凯公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。

　　这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。

　　2、布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。

　　与啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。

　　新鲜并的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。

　　虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。

　　3、布鲁克林酿酒厂包装成本控制。

　　布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒戚慧唤而不是瓶装啤酒来降低运输成本。

　　虽然小桶重量与瓶装啤酒相等地，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。

　　此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。

　　三、物流成本管理的成效拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。

　　1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万病死的销售额。

　　1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。

　　四、案例评析1、主要特点：1）物流成本管理目标明确。

　　该企业是为了将啤酒销往日本进行总碧圆成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下，实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。

　　2）进行物流成本的分类控制。

　　对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。

　　要有效地降低物流成本，就需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的方法。

　　该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。

　　3）把物流成本管理与企业营销和市场拓展战略有机地结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。

　　2、两个启示：在认识上提醒我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程进行战略性思考。

　　企业和市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。

　　而在方法上也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能从供应链体系进行事例。

　　同时，也应认识到，物流成本的管理必须进行创新和发展。

　　3、有待讨论的问题：1）企业物流成本管理的实质是什么？2）物流成本管理具有二律背反的特性，在进行企业物流管理时应如何和运用这种特性？3）企业物流成本管理不仅可分类控制，也可分阶段或分环节进行控制，如何把各种控制方法有机地结合，形成完善的控制体系？4）请结合自己企业和实际分析物流成本的主要构成。

　　思考能否把物流成本管理事例到企业管理的全部过程？5）如何创新企业物流成本管理？2．企业物流规划:经营中的尴尬局面在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货，以下是他和零售店老板之间的对话:企业理货员:“张老板，我来给您送货。

　　”零售店店主:“你们公司送货怎么这么慢呢?我订的货应该在昨天就送到了!可现在你才来，你看，我的客户都跑掉了！”企业理货员:“对不起，我们公司那边有点问题。

　　”零售店店主:“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？”企业理货员:“是吗?”零售店店主:“这个产品不对，我要的是150毫升的饮料，你送的是500毫升的；这个产品也不对，我要30瓶，你们只拿了20瓶!真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。

　　产品不对！时间也不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”问题：（1）饮料企业经营中存在什么问题？（2）你认为应该怎样解决问题？像上例该饮料企业，这样漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服务无疑会使其信誉受损害，进而造成营业额的大幅下跌。

　　在市场竞争日趋激烈的今天，频繁出现以上问题的企业是很难生存的。

　　为了避免这些情况，企业物流部门就应当做到保持适当的库存、进行及时的货品补充、制订合理的客户配送计划，这将是提高经营绩效的第一步。

　　作为直接和客户接触最多的物流工作人员，还要培养他们以良好的态度、亲切的笑脸和感谢的心来服务客户。

　　此外，在物流服务中出现问题时，物流部门马上采取对策加以解决。

　　这样才不会发生上述经营中的局面。

　　由上可知，如今物流工作已成为企业增强竞争力的一个有力的武器。

　　物流部门的业务水平对提升企业的经营、确保利润的实现有很重要的意义。

　　推动物流工作的效率化和合理化成为企业生存重要的战略。

　　案例3.中储从传统储运企业向现代物流企业转变中国物资储运总公司占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。

　　与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。

　　便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。

　　1、中储的传统优势中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。

　　这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。

　　中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。

　　中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。

　　中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。

　　物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到问到门服务。

　　中储有一个天然的网络，这是挤身市场、建立现代物流配送中心的基础。

　　2、中储的增值服务(1)现货交易及市场行情即时发布。

　　中储的20多个仓库根据区域经济的需要，成为前店后库式的商品交易市场。

　　包括金属材料、汽车、建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果、日用百货等市场，并在中储网站上发布全国各大生产资料市场的实时行情。

　　(2)物流的中间加工。

　　中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备，如在天泽与上海宝钢、日本三菱商社合资兴建的天津宝钢储菱物资配送有限公司，总投资1,3亿元人民币，从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵剪生产线，年加工能力10~12万吨。

　　(3)全过程物流组织。

　　中储凭借40年的储运经验和专业的物流管理队伍，运用现代信息技术，为用户设计经济、合理的物流方案，整合内外部资源，包括不同运输万式的整合、仓储资源和运输资源的整合、跨地区资源整合等，组织全程代理和问到门服务，实现全过程物流的总成本最低。

　　(4)形式多样的配送服务。

　　第一，生产配送。

　　做为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。

　　如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。

　　第二，销售配送。

　　生产企业在产品出厂到销往全国市场途中，中储担当其地区配送中心的角色。

　　生产企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。

　　如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。

　　第三，连锁店配送。

　　为超级市场和连锁商店提供上干种商品的分拣、配送服务。

　　如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。

　　第四，加工配送。

　　中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。

　　3、运用现代物流技术面对新经济给传统产业带来的严峻挑战和物流市场发展的巨大潜力，传统储运业务将退居从属地位，具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的新兴物流企业将成为行业的中坚。

　　中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，把中储建成服务一流的现代物流企业。

　　为此，中储总公司加快了系统信息化建设，投资成立“中储物流在线有限公司”，目的是将虚拟的电子网络和有形的物流网络有机结合，整合国内外资源，提升传统业务。

　　在实施过程中，充分发挥自身的优势，首先完成系统内部物流网建设，包括数据源、单证和业务流程的标准化，再造业务流程，通过对传统企业的电子化改造，使之成为能够满足现代物流需求的数码仓库。

　　实现以电子化配送中心、仓库、运输网络为基础，以数码仓库完备的现代物流组织为纽带，以中储电子商务物流平台为核心，横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统，建立布局合理、运转高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。

　　中储通过运用现代物流技术实现了从传统储运向现代物流企业的跨越。

　　案例4：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。

　　长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。

　　不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。

　　运输费用占物流费用的70%以上。

　　长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。

　　配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。

　　建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。

　　更进一步、还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。

　　点评:这样的例子还有许多，这可说是各企业所采取的物流合理化措施中具有代表性的措施。

　　这种合理化措施可以实现规定的服务水平，还可以在降低费用方面取得大的效果。

　　5.中储拓展物流配送业务中国物资储运总公司立足发挥储运的硬件优势和网络优势，积极拓展配送业务，以现有分布于全国各大中城市的仓库为据点，形成地域物流配送中心，并逐步建立中储全系统的物流配送网络和完整的配送业务流程以及服务规范，向现代物流产业进军。

　　80年代末期，中储只有两个仓库从事配送业务，主要形式是为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品的配送服务。

　　到目前为止，已有所属60多个仓储介入此项业务，许多传统仓库成了能提供分销、库存、加工等多项服务的配送中心。

　　配送的形式多种多样，服务的深度和广度不断延伸。

　　为了让客户放心、满意地使用中储的配送服务，中储向客户提出了“配送及时，交接准确，反馈迅速，搬运安全，信誉可靠，网络服务”的承诺。

　　“配送及时”，即接到配送单后，保证市内当天送达，200公里以内24小时内送达，600公里以内36小时内送达；“交接准确”，即由专业人员负责交接工作，保证货物和各种票据交接手续简单、准确；“反馈迅速”，即货物经分拣送达后，保证用最快的通讯方式通知顾客确认；“搬运安全”，即实行绿色服务，不污染、不破坏货物包装，保证外包装破损率在1‰以下；“信誉可靠”，即由中储原因发生的货损货差责任事故，中储将按市价全额赔偿，同时客户还可选择是否由中储给货物代上保险；“网络服务”，即中储在沈阳、大连、天津、石家庄、郑州、西安、咸阳、成都、重庆、武汉、衡阳、南京、连云港、上海实现联网改造，以降低空车率。

　　中储不仅在服务中认真履行承诺，而且还针对不同的客户提供具体的个性化服务。

　　例如，中储服份南一分公司在为海尔服务的过程中，库房温度和湿度保持在规定的范围之内，做到库房内地面和货物上无尘土，同时保管员“日事日毕”，配送业务原则上当天任务当天完成，每天、每周、每月进行动态盘点并按时报告。

　　又如，无锡中储物资公司与张家港浦项不锈钢有限公司的合作中，无锡中储为保证货物在运输途中的安全，车辆配备足够数量的“井”字型木架底座；卷板装载汽车后，加固并遮盖防雨蓬布；装卸时使用软索，落地时上盖下垫；卷板被装火车时，车皮地板上铺满草垫，并按张家港图纸规定方式装车；卷板与车皮间使用8号铁丝捆绑牢固，卷板与铁丝的接触部位全部使用橡皮垫加以保护。

　　无锡中储在保证了货物运输安全的同时，真正做到了客户满意。

　　再如，中储为LG电子沈阳乐金有限公司的库存商品不仅提供防雨、防盗、防潮、防鼠、防污染等基本保证，还按照要求为该公司的一切业务资料保密，提供24小时装卸服务，汽车运输快速、及时、准确地运送到东北地区各指定的代销地点。

　　此外，中储孤家子一库为香港德讯海空运有限公司的西门子产品、基士得耶办公设备(中国)有限公司辽宁分公司的高档办公设备，中储石家庄东三教仓库为海尔电冰箱销售有限公司的电冰箱，中储股份上海沪南公司为正大集团易被莲花连锁超市的货物进行配送服务等，都切实履行了配送服务承诺，并且根据不同客户的要求提供个性化服务，做到一切为客户着想，一切为客户服务。

　　在配送业务领域迅速发展的同时，中国物资储运总公司正在积极筹划将全系统分散的60多个仓库业务联成网络，加强信息化建设，以期实现物流配送网络和电子商务网的对接。

　　同时中储系统正以中储股份(证券代码：600787)为依托，积极整合、重组、优化现有存量资产，使传统的仓储型仓库向区域性现代物流中心转型，向网络化、信息化、规模化的一流现代物流企业积极迈进。

　　6、2001年3月25日某百货公司通过网站的电子商务平台下达了55台商用定单，定单号5000571。

　　海尔物流采购部门、生产制造部门同时接到定单信息。

　　在计算机系统上显示出商用空调事业部的缺料情况；采购部门向压缩机供应商发布网上定单；配送部门(根据配送单)4小时送料到工位。

　　3月30日海尔完成55台商用空调的生产，并当天配送给用户。

　　海尔完成客户定制定单只用了5天。

　　(1)海尔企业内部物流的一体化运作情况；(2)海尔物流与社会物流的关系。

　　分析要点：1）海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。

　　在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。

　　2）海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。

　　此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。

　　7、美国家助公司是一个大型家庭装潢零售商，家助公司在美国18个州经营了200多家仓储式店铺，平均每个店铺面积10万平方英尺并提供2.5万种不同的产品。

　　其销售明细如下：墙纸和装饰布料50%；装饰辅助品25%；灯光和电子装置20%；家具5%家助公司是该行业的领袖企业，在800亿美元的家庭装潢零售市场中占有10%的份额。

　　预测表明，2004年，该市场销售额将达到1200亿美元，而家助公司则享有整个行业销售额的20%。

　　家助公司的主要消费者构成是：专业装修公司40%；自主装修个体60%。

　　家助与专业装修公司的联系密切。

　　但是，目前专业装修公司仅购买家助公司10%的家具用品，主要原因是：(1)家助公司的递送服务外包给当地的运输公司，运输公司每递送一件家具通常要在家助公司的要价上增加10—30美元，虽然价格不高，但对于装修公司的顾客来说，免费递送家具更容易在心理上得到认可，因此，装修公司的顾客到别处购买家具。

　　(2)家助公司的每一个店铺的存货受到限制，无法展示各种产品。

　　所有订货中，通常只有7%从存货储备中得到满足。

　　如果一个店铺没有存货，订单将被转移到家助公司的地区仓库，从地区仓库存货中提取家具到店铺，顾客最早得到家具的时间是在原始订货后的3—7天。

　　若地区仓库也无存货，则顾客得到家具的时间更长，因为家助公司要向制造厂订购。

　　由于递送时间的延长和不确定，装修公司主要向独立的配送商购买，以满足家具递送时间和安装时间的衔接，保证装修公司按计划装修。

　　威特摩尔公司是一家家具制造公司，其主要顾客是零售层次的经销商。

　　目前有2个制造工厂和6个地区配送中心。

　　6个配送中心遍布整个美国，40%的顾客利用电子手段进行订购。

　　威特摩尔公司的制造厂通过销售预测来制定生产计划。

　　预测在装配前6个星期锁定。

　　3个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。

　　当库存下降到预定的最低限度时，进货订单就送往相应制造工厂。

　　其余的3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。

　　当接受到顾客订单时，订单被分配到离顾客最近的配送中心，如果该中心缺货，缺货产品就会从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。

　　如果预定的产品是多品种，一直要到所有产品备齐后再装运，以保证一次递送，顾客可以得到所需全部产品。

　　所有订单都经过配送中心处理，配送中心每晚检查汇总订单，设法进行整个装运，并选择合适的递送路线。

　　当最初指定的中心的存货可得时，通常订货周期时间为3—6天。

　　内部配送中心之间的存货调拨通常需要2—3天，当一种产品向制造工厂延伸订货时，在订货周期上需再加8—12天。

　　威特摩尔公司的原主要伙伴是幸福家具公司，其销售额曾达到威特摩尔公司的25%，但是，由于幸福家具公司出现了财务危机，其飘忽不定的订购正造成威特摩尔公司开工不足。

　　目前，威特摩尔公司急需寻求新的合作伙伴。

　　问题：1)威特摩尔公司与家助公司有合作的可能性吗，说明理由？2)如果合作，威特摩尔公司现有的物流系统哪些方面需要改进，请设计出其物流运作方案。

　　分析要点：1)威特摩尔与家助公司可以合作。

　　(1)威特摩尔公司主要客户是零售层次的经销商，需要寻找合作伙伴尽快缩短订货周期，经过整合缩短环节使顾客最短时间内得到家具；(2)通过预测制定生产计划，维持合理库存水平；(3)改善递送服务水平和质量，搞好统一管理，方便沟通。

　　2）需要改进的物流系统：利用信息系统接合，把威特摩尔公司的仓库、配送中心向家助公司配送，由信息中心处理各种事物，可整理汇总的订单、整合装运，选择合适的递送路线。

　　8、国美电器从一个电器商店发展为具有100多家全国连锁的电器销售商，国美主要由通过总部集中采购压低商品进价，各专卖店集中销售利用地区大库和专卖店小库构成的配送体系，实现全国范围内的配送。

　　请回答下列问题：1）上述案例中，国美采取了什么措施来降低成本？2）你认为降低成本的措施还有哪些？9、美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。

　　为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。

　　但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。

　　所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是由于可能会造成供货，销售收入会下降18%。

　　请问：(1)、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？(2)、如果不这样做，你又如何决策？分析要点：(1)、不会。

　　因为减少202个仓库只能节省200—300万美元，却造成了18%销售收入的下降，得不偿失。

　　即使能节省大量费用，但通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足满足用户需求。

　　(2)、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10—15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建立城市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面入手，真正意义上实现配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。

　　只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。

　　案例10：某公司首次承揽到三个集装箱运输业务，时间较紧，从上海到大连铁路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。

　　该公司自有10辆10吨普通卡车和一个自动化立体仓库，经联系附近一家联运公司虽无集装箱卡车，但却有专业人才和货代经验，只是要价比较高，至于零星集装箱安排落实车皮和船舱，实在心中无底，你认为采取什么措施比较妥当？（1）自己购买若干辆集装箱卡车然后组织运输。

　　（2）想法请铁路部门安排运输但心中无底。

　　（3）水路最短路程，请航运公司来解决运输。

　　（4）联运公司虽无集卡，但可叫其租车完成此项运输。

　　（5）没有合适运输工具，辞掉该项业务答：1).以请联运公司来承担此项任务为好，比较稳妥，联运公司是第三方物流服务企业。

　　2)第三方物流服务供应商，根据是否拥有资产可分为资产基础供应商和非资产基础供应商，衡量的标准绝不是它有无实际的物流资产而是看专业人才和货代经验，有资产价格可低些，但灵活性差；而非资产基础供应商，则可根据不同需要“量体裁衣”非常灵活。

　　3)邀请第三方物流服务供应商，应该做好如下工作：①对该联运公司做必要调查，看看信誉度如何。

　　②进行必要的合同磋商，解决好合同的执行标准、衡量标准、违约责任以及价格等③努力避免双方合作失败，既交货又派专人关心此事④讲明如果服务质量好，可考虑长期合作的可能性其他方案欠稳妥，无把握，风险很大案例11：西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。

　　在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。

　　以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。

　　这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。

　　那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？l)专业化当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。

　　一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。

　　另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。

　　2)延伸服务在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。

　　3)多样化除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。

　　4)区域性物流配送通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。

　　发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。

　　经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。

物流管理案例分析

　　以上案例是典型传统物流模式，从采购至销售分别由几个公司或部门负责。

　　看似明确的责任分工实际操作却显得过于臃肿。

　　由于货物周转次数过多，对企业安全及货品安全都存在威胁。

　　信息流的僵化导致人员及固定资产不断增加，各生产厂居然还存在车队就说明这个问题。

　　25个办事处为此还要配备6—9名工作人员，由于业务拓展，人数还可能随之增加，随之而来的是人员管理风险及车辆使用安全隐患等问题。

　　对待突发事件反映自然低下出现扯皮推诿现象。

　　解决建议：25家竖乱孝办事处仓库整合至全国4—陪银8个物流配送中心进行外包。

　　然后有集团建立信息平台对信息综合处理发派工作指令对采购数量及要求至供应公司进行采购，除质量外明确到货时间（根据自身条件确定误差率，国内最小误差以分钟计算），另一指令至生产厂，确认库容及生产能力；最大的利用库容减少库存提高仓库使用率及周转率。

　　由原材料供应商在单位时间内直接发送货物至指定生产厂。

　　在成品出厂由配送中心依照订单进行统一仓储或直接发至客户仓库。

　　同时由配送中心将污染药品组织运送回生产余稿厂。

　　取消办事处仓管服务人员及车辆。

物流师案例分析:中铁快运物流优势

　　一、实物流、信息流和资金流三流合一的燃斗陪集成优势，是中铁快运发展物流皮蠢业务的强大后盾。

　　　　实物网：依托于普邮网、快速网和物流自身的集散网，中邮物流网络覆盖了31个省、自治区、直辖市的300多个地市，1800多个县，网络覆盖率达到90%以上。

　　　　金融网：全国中铁快运金融处理中心-通信网-省邮政业务处理中心-通信网-市县接入点-通信网-网点。遍布全国的金融网可以为客户更方便的金融服务。

　　　　信息网：中铁快运在综合计算机网的建设上投入了较多的资源，基础信息平台已基本成型。几年来，物流信息化建设从零开始也得到了突破式的发展：中铁快运运输信息系统在省际业务上已经覆盖到全国所有省和地市，在省内业务上已经覆盖了28个省486个地市2949个县；农资连锁配送系统已经推广到20个省的289个地市、2140个县局、2万多个乡镇支局所。

　　　　二、具有较强的运输和配送管理能力。由于长期经营函件、包裹、速递、报刊等实物传递业务，邮政部门在生产运营方面积累了丰富的经验，运输和配送能力较强。

　　　　三、具有提供完善解决方案的优势。中铁快运目前统一运作的全国一体化项目已达40多家，初步形成了以IT电子、快速消费品、汽车零部件和医药等四大行业为主，为国际国内知名企业提供过一体化的物流服务。

　　　　四、具有丰富的产品和业务体系。中铁快运公司的业务框架已经基本搭成：针对现代化管理的大企业，中邮物流提供的是个性化的“一体化物流解决方案”；针对中小企业，提供以区域物流集散网、省内配送网为基础的“中铁快运”业务；针对农村市场的分销配送业务。

　　　　五、依托中铁快运的品牌优势。

　　邮政可谓百年老店，zh2008flsjshuws信誉优、品牌响，为客户提供迅速、准确、安全、方便销正的服务，是中铁快运发展现代物流的强大优势。

　　中铁快运在社会上的知名度逐步提高，市场认同感不断加强，品牌价值不断提高。

　　中铁快运物流未来三年发展目标

　　　　以科学发展观统揽全局，进一步解放思想、加快改革与发展步伐，努力保持业务的较快增长速度，迅速做大做强邮政物流业务，力争在我国现代物流业发展中发挥骨干作用。

　　一是要确立邮政物流在国内合同物流服务领域的领导地位，在高科技、快速消费品、汽车、烟草、服装、医药等行业形成中铁快运的明显优势，拥有一批千万元级和百万元级客户，服务范围通达泰国、新加坡等亚太主要区域。

　　二是中邮快货作为为合同物流客户提供基础物流服务的产品，要打造成为服务国内中小企业的精品零担货运品牌。

　　三是分销物流业务作为邮政服务县域经济的抓手，建立联结城乡、覆盖面广、配送能力强的连锁经营体系，成为农村流通领域的重要渠道之一。

　　　　一体化物流业务，围绕提高中铁快运供应链物流服务能力，专注于为大客户提供综合性、高层次的合同物流服务，努力提升邮政一体化物流服务的层次和水平。

　　以规模投入、规模运作、规模收益为营利模式，以解决方案、项目管理、信息服务为业务特色，综合利用多种资源和渠道，重点开展“三流合一”的物流服务。

　　以“产品销售物流”为基础，不断向企业供应链两端延伸；积极拓展企业采购、生产供应、销售支持、回收等物流服务，使中铁快运逐步实现对核心制造企业供应链的全方位覆盖；以“仓储加配送”物流为基础，积极开发供应商管理库存、保税物流、流通加工以及订单处理、销售报告、签收单返回等高端增值服务，不断提高邮政物流的服务层次和经济效益。

物流的案例分析与实践的报告

　　不谋全局者难谋一隅，我们要充分认清当前国际国内经济环境，研究市场环境、研究竞争对手、研究自己，轿返在危机中创新、联合，寻求新的商机。总体来说2009年市场经营环境三个方面不会变：弱肉强食、竞争的市场亏帆辩规律不会变，国内保持又好又快的经济发展态势不会变，企业自身保持发展的目标不会变。

　　总体来说，2009年经营形势良好，经济危机和燃油税的实施对货运经营带来影响，主要表现为三个方面：货源少、司机经营困难；养路费取消、管理难度加大；收费用，完成任务难。

　　针对存在的难题，我们要从实际工作出发，采取多项措施，一要使货运工作成功实现转型（发展车与组织货两手都要硬、建立专线专项运输、组货工作项目运作、建立物流园区、逐步发展自有运输车辆）；二要用好政策（熟悉各项法律法规、规章制度，充分利用好政府的各项惠民政策）；三是进一步提升服务质量（服务态度更好、服务销缺内容更多、服务方式更灵活，品牌服务价值更高），进一步体现“司机掌握好方向盘，其余事情我们办”的服务宗旨。

　　；四是继续保持又好又快的发展势头（防范风险，内强素质，外树形象，确保企业的健康良性发展。

　　五是为驾驶员、基层单位减负（采取多项手段、多种政策进一步减轻经营过程中的负担）。