你是否需要管理学原理的笔记？

导读：" 是否需要管理学原理的笔记？管理学原理是管理学科中的基础知识，它提供了指导管理行为和决策的理论基础。对于想要在管理领域取得成功的人来说，了解和应用管理学原理是非常重要的。那么，是否需要管理学原理的笔记呢？。以下是一些关于是否需要管理学原理的笔记的问题以及"

是否需要管理学原理的笔记？

　　管理学原理是管理学科中的基础知识，它提供了指导管理行为和决策的理论基础。

　　对于想要在管理领域取得成功的人来说，了解和应用管理学原理是非常重要的。

　　那么，是否需要管理学原理的笔记呢？。

以下是一些关于是否需要管理学原理的笔记的问题以及相应的解决方案：

1.你是否需要管理学原理的笔记来巩固学习？

解决方案：

　　-阅读教科书并做笔记，可以帮助你理解和记忆管理学原理的关键概念和模型。

　　-将笔记组织成逻辑和系统的结构，方便你复习和回顾。

2.你是否需要管理学原理的笔记来应用于实际情境？

解决方案：

　　-在笔记中记录实际案例和应用管理学原理的方法，以便将理论知识应用到实际情境中。

　　-思考和记录如何使用管理学原理来解决实际问题，以及它们的效果如何。

3.你是否需要管理学原理的笔记来与他人分享？

解决方案：

　　-将你的笔记整理成易于理解和分享的形式，以便与同事、团队成员和上级分享。

　　-利用图表、图像和示例等辅助工具，使你的笔记更加生动和易于理解。

4.你是否需要管理学原理的笔记来备忘和参考？

解决方案：

　　-将你的笔记整理成简洁、易于查找和参考的形式，以便在需要时能够快速找到相关信息。

　　-使用标签和目录等组织工具，以便更好地管理和记录你的笔记。

　　总结起来，是否需要管理学原理的笔记取决于你的学习和应用需求。对于那些希望巩固知识、应用于实际情境、与他人分享以及备忘和参考的人来说，管理学原理的笔记是非常宝贵的资源。

自考管理学原理重点笔记

　　自考管理学原理重点笔记。

一、基础篇

1、管理

　　（1）管理的概念：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一察纤起实现既定目标的活动过程。

（2）管理的必要性

（3）管理的含义

　　1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体；

2.管理是一项有目标的活雀伏动，管理的目的是为了实现组织目标

3.管理是由一系列活动构成的

4.管理是一个追求有效的过程

5.管理的实质是协调

　　（4）管理的特性：管理活动不同于作业活动，管理工作既具有科学性又具有艺术性，管理的核心是以人为本；

　　（5）管理的职能：计划、组织、领导、控制；

（6）管理有效的衡量

2、管理者

　　分类：（1）按层次不同，分为高层管理者、中层管理者，基层管理者；

　　（2）按从事工作的领域和专业不同，分为综合管理者，专业管理者；

角色：（1）人际关系方面的角色

（2）信息传递方面的角色

（3）决策制定方面的角色

技能：（1）技术技能（技术技能是基层管理最重要的技能）

　　（2）人际技能（人际技能对于高、中、基层管理的重要性大体相同）：理解、激励他人并与他人共事的能力。

（3）概念技能（概念技能是高层管理最重要的技能）

3、管理学

　　（1）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学；

　　（2）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性；

　　（3）管理学的学败岁仿习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法；

　　（4）管理学的相关学科：计算机科学、数学、心理学、经济学、社会学；

4、管理理论的产生

（1）早期的管理

（2）管理理论的萌芽：亚当斯密、查尔斯巴贝奇、罗伯特欧文

　　#简述亚当斯密提出的对管理发展有重大影响的管理见解。

　　答：（1）提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念。认为经济效益的追求依靠提高效率完成，而效益的提高依靠分工协作，只有分工协作才能提高劳动生产率。

　　（2）提出了“经纪人”的观点。即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上产生了共同理论形成总的社会利益。

管理学怎么学习呢,,要上课记笔记呢吗??好迷茫。。。

我就是学管理学的，

管理学这么课程总体上讲属于文科类课程，

里面会有很多的原理、原则、方法、规律等等，

现在你学管理学，主要在于学习管理学的知识，

而非具体运用，运用层面的问题需要等到你工作之后，才搜悄会渐入佳境的，

所以，我建议你：

　　首先，上课跟上老师的讲解进度，适当地标注一下难以理解或者你认为很重要的地方。

　　然后，课后上上网，找一些比较经典的案例，看看这下案例是如何体现管理学知识的。

　　再后，多背背这些知识，因为有些知识是需要反复刺渣漏磨激大脑，才会产生火花，理解会慢慢深入的。

至于记不记笔记，完全取决于个人的学习习惯如斗，

只要你能学懂它，记笔记并非那么重要！

欢迎交流！

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管理学原理笔记

第一章管理与管理学

第一节管理的含义

一、管理的定义

　　管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。

　　从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。

　　但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。

　　关于管理的定义，至今仍未得到公认和陪塌郑统一。

二、管理的基本特征

　　为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。

　　（一）管理是一种社会现象或文化现象。

　　只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会现象或称文化现象。

　　从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。

　　1.必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的??等活动。

　　2.有一致认可的、自觉的目标。

　　（二）管理的“载体”就是“组织衫乎”。（三）管理的任务、职能、芦颂层次。

　　（三）管理的任务、职能、层次。

　　（四）管理的核心是处理各种人际关系(07简答:如何理解?)。

　　（五）管理者的角色。

管理学基础知识笔记

　　管理学基础知识

　　第一节管理的概念和特点

　　　　一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。

　　　　管理六点基本含义：1.管理是以管理者为主体进行的活动;2.在一定的环境下进行的;3.为了实现特定的目标;4.需要动员和配置有效资源;5.具有基本职能;6.是一种社会实践活动。

　　二、管理的特点

　　(一)管理具有两重性

　　　　1.管理的生产力属性和生产关系属性。

　　　　2.管理的科学性和艺术性。(艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握)

　　(二)目标性

　　1.组织的共同目标;2.目标具有敬枝大小层次性;3.具有时间跨度;4.多元价值性(盈利、地位等)

　　(三)组织性

　　(四)创新性

　　第二节管理职能与类型

　　　　一、管理职能(最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。)

　　　　(一)计划(做什么)活动条件研究;制定业务决策;编制行动计划。

　　　　(二)组织(怎么做)设计组织;人员配备;组织变革。

　　(三)领导(靠什么做)

　　(四)控制(如何做得更好及做得如何)

　　　　二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。

　　　　三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。

　　　　(一)公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。

　　特点：1.以公共利益为实现目标;2.以公共组织为依托;3.公共管理是公共权力运用过程;

　　　　4.独占性(一种公共服务、产品由一个部门承担);5.接受公众监督。

　　　　在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。

　　　　(二)企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。

　　　　特点：1.目标单一即盈利;2.企业管理具有竞争性;3.典型的经济理性;4.权力来源于生产资料所有权及委歼慧托经营权。

　　第三节管理者职责与技能

　　　　一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。

　　　　层次：高层、中层、低层管理者。

　　领域分类：综合管理人员、专业管理人员(如人事、销售)

　　二、具备技能

　　　　(一)技术职能。使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。

　　　　(二)人际技能。沟通协调能力。

　　　　(三)概念技能。概括洞察决策判断能力。

　　第四节管理环境

　　　　一、环境变化为组织生存发展提供想的机会;又对生存环境造成某种不利威胁。

　　　　环境三大类：(一)一般、宏观环境：政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。

　　　　(二)具体微观环境：现有竞争对亮改敏手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、用户、供应商。

　　(三)组织内部环境

　　　　两种环境分析方法：1.识别环境不确定性程度的方法(美.邓肯)，从两个方面确定组织环境因素：稳定(静态)---不稳定(动态);二是复杂程度：简单---复杂层面得出评价模型。

　　　　2.内外部环境综合分析：外部：机会(O)、威胁(T);内部：优势(S)、劣势(W)。

　　第二章决策

　　第一节决策概述

　　一、决策的本质

　　　　决策时决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、方法和手段。

　　制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。

　　简单的说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

　　　　从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。

　　二、决策的分类

　　　　1.按决策目标营销程度不同，分为战略性决策和战术性决策。

　　　　2.按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。

　　　　3.按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。

　　　　此外，按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策;根据所要解决问题性质，原始/追踪决策;时间长短：长期/中期/短期决策;决策者的层次：高层/中层/基层决策;思维方法：经验/推理决策;可选方案数量：开关式/旋钮式决策。

　　　　决策原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈、效益原则。

　　三、决策基本步骤

　　1.问题发现和诊断;2.确定目标;3.拟定备选方案;4.选择方案

　　四、决策主要方法

　　(一)确定型决策方法---盈亏平衡点法

　　　　根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。

　　(二)风险型决策方法----决策树法

　　　　面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。估计客观概率和主观概率。

　　(三)不确定型决策方法

　　　　出现的概率不清楚时，包括保守法(悲观、小中取大)、冒险法(乐观、大中取大)、折中法。

　　第二节预测

　　　　一、含义：即立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。

　　　　预测与决策关系：1.预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据;2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。

　　预测程序：1.预定预测目标;2.收集和分析有关资料;3.选择预测方法;4.评价预测结果;

　　　　5.编写预测报告。

　　二、预测的主要方法

　　　　按预测本身的性质分，可以将预测分为定性方法和定量方法。

　　(一)定性预测法，也称定性判断法

　　1.专家调查法(专家个人调查法、专家会议调查法)

　　　　2.德尔菲法：根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。

　　(二)定量预测法，又称分析计算法或统计预测法

　　　　1.时间序列法。将一经济变量如历史销售数据，按时间顺序排列延伸，预计未来变化趋势。

　　　　2.因果预测法。根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测。

　　第三节决策与心理

　　一、决策中常见心理效应

　　　　心理效应多表现为认识事物的偏见，具有消极作用，正确认识，有助于提高决策。

　　　　心理效应包括：光环效应(晕轮效应);首因效应(先头效应);近因效应;从众效应;定型效应;反衬效应;投射效应;还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应。

　　二、决策中的心理压力

　　(一)心理压力的表现形式：

　　趋避冲突(想达到某个目标又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而内心矛盾的情况)

　　双趋冲突(两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理)

　　双避冲突(两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理)

　　(二)逆反心理：受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰

　　　　1超限反应。机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。

　　　　2自我价值保护逆反。劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。

　　　　3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。

　　(三)心理压力持续时间

　　　　1惊恐阶段、压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。

　　　　2抗拒阶段、心理慢慢平静，逐渐适应。

　　　　3力竭阶段、如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪。

　　(四)影响心理压力的因素

　　　　1.实现决策目标的难易程度;2.问题复杂程度;3.决策后果对决策者个人的利害关系;4.决策风险的大小;5.时间压力大小;6.决策如达不到目标回旋余地的大小;7.决策目标的多少及相互冲突程度;8.决策环境变化程度;9.决策者经验多少;10.群体决策中责任的分散程度。

　　第四节群体决策

　　一、群体决策的含义及其利弊

　　　　含义：又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。包括领导群体决策和群体参与决策。

　　　　利弊：优点：1.提供完整的信息;2.产生更多的方案;3.增加决策可接受性;4.提高决策合法性。缺点：1.消耗时间长;2.不能避免少数人统治;3.屈从压力;4.责任不清。

　　　　二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策影响决策。

　　　　优点：1.员工感受到自己是受重视的;2.员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息。3员工会把决策当作自己的切身责任;4.员工会培养自己的远景能力;5.决策推动工作。

　　　　缺点：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。

　　三、群体决策中基本择案规则

　　　　择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。

　　典型的有：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定(最高等级者定夺)。

　　还有孔多塞标准(两两对比)、博尔达计数(每个备选方案依次排列打分，高者胜出)、赞成投票制、正负表决法(每个方案投一票正多胜出)。

　　第五节计划的编制

　　　　一、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织落实过程。

　　二、计划的类型和作用

　　(一)计划类型

　　　　长期计划和短期计划;业务计划、财务计划和人事计划;战略计划和战术计划;具体性计划和指导性计划;程序型计划和非程序型计划。

　　(二)计划的作用与意义

　　　　1.计划是一种协调过程;2.计划可减小不确定性;3.可以减少重叠性和浪费性活动;4.计划设立目标和标准以便进行控制。

　　　　三、计划的编制程序：估量机会→→设定目标→→确定计划前提条件→→拟定备选方案→→评价与选择方案→→拟定备用计划或者应急计划→→拟定派生计划→→预算。

　　四、滚动计划法

　　　　滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。

　　第三章组织

　　第一节组织概述

　　一、组织的概念和特征

　　　　组织有静态和动态之分。

　　静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位;动态意义上的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。

　　因此，从组织的内在本质和基本属性上来看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。

　　　　组织特征有：目标的一致性;原则的统一性;资源的整合性;活动的协作性;结构的系统性。

　　二、组织的类型

　　　　按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。

　　　　按灵活性和适应性程度，机械式组织(官僚行政式组织)和有机式组织(适应性组织)。

　　三、组织的功能

　　　　组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。

　　第二节组织设计

　　　　组织设计师管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。

　　　　五个原则：目标一致，分工协作，精简高效，权责对等，动态适应原则。

　　　　影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。

　　二、组织设计的内容

　　　　职能与职位的分析与设计;部门化和部门设计;管理幅度和管理层次的分析设计;决策系统的设计;横向协调和联系的设计;组织行为规范的设计;控制系统的设计;组织变革与组织发展的规划。

　　第三节组织结构

　　一、常见组织结构类型有：

　　　　1.直线型组织结构：每个管理人员对其直接下属有直接管理权;每一个人只能向一位直接上级报告;主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全管理权。

　　　　2.职能型组织结构：也叫多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。

　　　　3.直线---职能参谋型：取两者优点建立起来的，绝大多数组织采用这种组织结构形式。

　　　　4.事业部制组织机构：指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。

　　　　5.矩阵组织结构：把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。

　　　　6.虚拟网络型组织结构：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构类型。

　　二、组织结构的发展趋势

　　　　1.组织结构扁平化。管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。

　　　　2.虚拟化。仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。

　　　　3.网络化。联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。

　　　　4.柔性化。不设置固定的和正式的组织结构。

　　　　5.多元化。根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。

　　　　6.结构分立化。大组织里分出若干小组织。

　　第四节人员配备

　　　　一、人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。

　　　　配备过程:1.根据内外环境制定组织目标和过程;2.确定管理人员数量、类型;3.招聘选拔培训，业绩考评。

　　　　配备原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则。

　　二、管理人员选聘

　　(一)选聘标准

　　1.较高政治素质;2.良好道德品质;3.相应业务知识水平;4.良好决策能力;5.较强组织协调能力;6.富于创新精神;7.健康身心素质

　　(二)选聘程序

　　1.制定选聘计划;2.进行职务分析;3.发布招聘信息;4.搜集相关信息;5.测试与筛选;6.正式聘用人员

　　三、管理人员考评：

　　　　道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、工作特征五方面予以考评。

　　四、管理人员培训的作用

　　　　1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。2.进一步提高管理人员管理水平。

　　　　3.增强组织运作效率。

　　4.增强组织竞争力。

　　5.可以增加潜在管理者管理知识和经验。

　　6.增加认同感和归属感。

　　　　培训内容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。

　　第五节组织文化

　　一、组织文化得概念和特征

　　　　组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。

　　　　组织文化的特性：无形性;实践性;独特性;传承性;可塑性。

　　二、组织文化的结构与类型

　　　　指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。

　　　　物质：组织名称标志建筑环境旗帜生活设施纪念品等。

　　制度：一般规章制度组织风俗如典礼仪式等。

　　精神：组织目标、信念、价值标准、职业道德和精神风貌。

　　类型：学院型(为新人准备);俱乐部型(适应、忠诚、资历);棒球队型(鼓励冒险革新);堡垒型(着眼生存)

　　三、组织文化的功能

　　　　导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。

　　四、组织文化内容

　　　　显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为。

　　　　隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。美学意识、组织心理、管理思维方式等。

　　　　影响因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。另外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。

　　第四章领导

　　第一节领导和领导者

　　一、领导及领导者的含义

　　　　管理学家关于领导定义的论述。

　　作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。

　　而领导者就是实施这种行为的人。

　　领导者和管理者的区别：

　　　　管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。

　　管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。

　　而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。

　　领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。

　　当然，有效的管理者也是有效的领导者。

　　二、领导的构成要素

　　　　领导的构成要素主要包括：权力或影响力;对人的理解和激励;营造组织气氛，建构组织文化。

　　三、领导艺术

　　　　领导艺术与权术的本质区别主要表现在：两者的目的、试试标准、活动方式和实际效果不同。

　　四、领导者素质

　　领导者素质的含义及特征

　　　　素质是指人的生理和心理特征的外在表现。所谓领导者素质，是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。

　　　　领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。

　　管理史上有代表性的素质理论

　　　　(1)英国学者厄威克认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、判断力。

　　　　(2)斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质包括：①5种身体特征，如精力、外貌、身体、年龄、体重。

　　②4种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。

　　③16种个性特征，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。

　　④6种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。

　　⑤9种社交特征，如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。

　　　　(3)美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者应具备的10个条件，颇具代表性。这10个条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、品德高尚。

　　公共管理部门领导着的基本素质结构：

管理学原理笔记

第一章管理与管理学

第一节管理的含义

一、管理的定义

　　管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。

　　从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。

　　但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。

　　关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。

　　长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：。

　　美国管理学家赫伯特·A·西蒙（HerbertASimon）认为“管理就是决策。”①

当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：

　　“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”－小詹姆斯·H·唐纳利等：《管理学基础》

　　“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”③

　　“管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”④

　　“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”⑤

　　“管理就是通过其他人来完成工作。”⑥

我国的一些文献或教科书中也给管理下了一些定义，如：

　　“管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。⑦

　　“管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。”⑧

　　上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书认为对“管理”作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

二、管理的基本特征

　　为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。

　　（一）管理是一种社会现象或文化现象。

　　只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会现象或称文化现象。

　　从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。

　　1.必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政毁枣的??等活动。

　　2.有一致认可的、自觉的目标。

　　（二）管理的“载体”就是“组织”。

　　前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。

　　正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。

　　两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。

　　”①有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。

　　社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。

　　在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。

组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：

　　（1）行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；

　　（2）原材料供应基地；

　　（3）人力资源；

　　（4）资金资昌铅源；

　　（5）市场；

　　（6）技术；

　　（7）政治经济形势；

　　（8）政府；

　　（9）社会文化。

　　因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。

　　（三）管理的任务、职能、耐余好层次。

　　管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既定的目标。

　　管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为“管理人员”、“管理者”（managera1people）。

　　管理的任务当然也就是管理人员的任务。

　　这里所说的管理人员，没有主管领导（executive）、行政人员（administrator），以及基层领导者（supervisor）这些等级之分。

　　虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。

　　这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为“主管人员”（manager）。

　　例如在一个工厂中，不论是厂长还是车间主任、科长、班组长等，都属主管人员之列。

　　管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。

　　对管理的职能，国外有多种划分方法，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。

　　法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

　　美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

　　结合我国管理活动的实践，我们倾向于美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。

　　关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。

　　管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。

　　但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。

　　组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管（topmanager）、中层主管（middlemaneger）和基层主管（firstlinemanager或supervisor），如图1—1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。

　　*（四）管理的核心是处理各种人际关系(07简答:如何理解?)。

　　管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。

　　对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。

　　组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心：组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组。

　　织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。

　　（五）管理者的角色。

　　美国著名管理学家彼得。

　　F·德鲁克（PeterF.Drucker）1955年提出“管理者的角色”（Theroleofthemanager）的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。

　　德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。

　　所以管理者所扮演的角色大体上分三类：。

　　1.管理一个组织（managingabusiness），求得组织的生存和发展。因此必须：

　　（1）确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；

　　（2）求得组织的最大效益；

　　（3）“为社会服务”和“创造顾客”。

　　2.管理管理者（managingmanager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须：

　　（1）确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；

　　（2）培养集体合作的精神；

　　（3）培训下级；

　　（4）建立健全组织结构。

　　3.管理工人和工作（managingworkers＆work）。因此要认识到两个假设前提：

　　（1）关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大；

　　（2）关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各级各类人员相互关系的重要性。

　　从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。

第二节管理的性质

　　管理，从它最基本的意义来看，一是组织劳动；二是指挥、监督劳动，即具有同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性，这就是通常所说的管理的二重性。从管理活动过程的要求来看，既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求，又要体现灵活协调的艺术性要求，这就是管理所具有的科学性和艺术性。

一、管理的二重性

　　管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。

　　马克思在《资本论》中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。

　　”①“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。

　　”这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此，。

　　它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。

学习和掌握管理的二重性对我们学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导实践都具有非常重大的现实意义：

　　（一）有利于我们遵循管理二重性的要求，认真总结我国历史上以及新中国建立50多年来管理的经验教训，继承和发展我国已有的科学的管理经验和管理理论的；同时注意学习，引进国外先进的管理理论、技术和方法，采取有批判的吸收的态度和方针，根据我国的国情，融汇提炼，为我所用，成为我国管理科学体系的有机组成部分。

　　（二）任何一种管理方法，管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，它是同生产力水平社会条件及其他一切情况相适应的。

　　因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本部门、本单位的实际情况，因地制宜，这样才能取得预期的效果。

　　实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍模式。

二、管理的科学性和艺术性（06简答）（科学性即规律性，艺术性即实践性）

　　管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。

　　人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。

　　人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。

　　因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

　　管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。

　　在这里，所谓的“艺术”是指达到某种预期效果的“诀窍”。

　　这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。

　　主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。

　　所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

　　从管理的科学性与艺术性可知，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

　　因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。

　　如前所述，靠“背诵原理”来进行管理活动，必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。

　　所以，管理的专业训练不可能培训出“成品”的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。

　　当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。

　　美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。

　　他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。

　　因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的主管人员来说也是十分重要的，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这一点，可以说是管理成功的一项重要保证。

第三节管理与环境

一．一般环境

　　一般环境也叫宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的环境影响都是相对间接的，但是管理者在执行其管理职能时，必须考虑这些因素。

　　（一）经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等等都属于经济环境范畴。

（二）政治和法律环境

（三）社会文化环境

（四）科技环境

（五）全球化环境

二．具体环境

　　具体环境是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。

　　具体环境对每个组织而言都是不同的，并随条件的改变而改变。

　　其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其它一些具体环境因素。

（一）顾客

（二）供应商

（三）竞争者

（四）其他因素

三．组织与环境的关系

环境的不确定性：复杂程度和变化程度四种状况

第四节管理学的特点和内容和学习方法

　　管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

　　管理作为一门科学来研究始于近代。

　　近几十年来，随着社会的不断进步，科学技术的飞速发展，以及管理活动内容的日益丰富，管理在人们的实际生活中和在生产过程中的作用越来越受到广泛关注和重视。

　　这就为全面地、系统地研究管理活动过程中的客观规律和一般方法提供了必要的条件和基础，从而使管理学的研究不断得到充实和发展。

一、管理学的特点

　　一般说来，管理学具有这样几个特点。

　　（一）一般性。

　　管理学作为一般管理学，它区别于其他种种专门管理学，它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，其他各类专门管理，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。

　　管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。

　　（二）多科性，或综合性。

　　管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。

　　管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。

　　除生产力、生产关系的基本因素外，还有一些自然因素，以及政治、法律、社会、心理等等社会性因素。

　　因此，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学。

　　心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。

　　所以从管理学与许多学科相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。

　　（三）历史性。

　　任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如是。

　　管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。

　　割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。

　　（四）实用性，或实践性。

　　管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。

　　管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。

　　因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。

　　也就是说，管理学有它的一般规律，但一定要结合实际，既要借鉴国外的经验，又要研究总结我国自己的经验，才能形成中国特色的管理学理论。

二、管理学的研究内容和范围

根据管理的性质和管理学的研究对象与特点，管理学的研究内容大体上有这样三个侧重点：

　　（一）从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学。

　　1.生产力方面。

　　管理学主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。

　　研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。

　　2.生产关系方面。管理学主要研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。

　　3.上层建筑方面。管理学主要研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。

　　（二）着重从历史的方面研究管理实践，思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。

（三）着重从管理者出发研究管理过程，主要有：

　　1.管理活动中有哪些职能；

　　2.执行这些职能涉及组织中的哪些要素；

　　3.在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；

　　4.执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；

　　5.如何克服这些障碍、阻力。

　　本书的研究内容以第（三）点为主，但从总体上看，也顾及第（一）点和第（二）点。

三、学习管理学的重要性

　　（一）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。

　　众所周知，科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。

　　但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。

　　它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。

　　因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。

　　这一点，已为许多国家的发展经验所证明。

　　还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。

　　国外的社会学者一般认为，19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。

　　这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。

　　当前同发达国家相比，我国工业生产的技术水平固然落后，但我们的管理水平则更加落后。

　　20世纪90年代初据日本某些经济学家的估计，我国工业从某些部门的情况来看，在技术上相当于日本70年代的水平，落后于日本十多年。

　　但是在管理上我们只相当于日本60年代的水平，落后了二十多年。

　　这种估计不一定十分准确，但是不能不承认我们管理水平比技术水平相对落后这个客观事实。

　　我国改革开放初期，从国外引进了不少新设备、新技术，但是往往不能生产出合格的产品，工艺技术总是达不到国外同类产品的水平，或者不能充分发挥生产能力，其原因主要不是掌握不了生产技术，而是由于协作不好，组织管理水平跟不上。

　　特别是引进工作中的盲目重复，不分轻重缓急，不从实际出发，造成大量资财浪费，更是直接由于管理水平的落后所致。

　　因此，要促进经济的发展和各方面的进步，提高管理水平是当务之急。

　　党的十六大提出全面建设小康社会的目标，。

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　　（二）学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径。

　　我们知道，管理知识总的来讲是来源于经验的，这个经验包括直接经验和间接经验，直接经验是主管人员在亲身的管理实践中获得的，而间接经验则是通过各种方式学习他人的经验获得的。

　　主管人员要提高自己的管理能力，关键就在于把这两种经验有机地结合起来，而管理学的学习正是获得他人的成功经验的最有效、最迅速的途径。

　　用较短的时间掌握必要的管理基本理论和方法，然后在实践中因地制宜地运用这些知识来指导自己的工作，与过去那种完全凭权威、凭直觉和自己摸索出零散经验进行管理的方式相比，往往能够获得事半功倍的效果。

　　（三）未来的社会更需要管理。

　　管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”已经冲击到我们的身边，全新的技术，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。

四．学习和研究管理学的方法

一

管理学原理完整笔记(5)

第五篇领导工作

　　（十三）领导工作概述

　　　　1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。

　　2、领导工作的实质：

　　　　就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。

　　3、正式的权力和个人的权力：

　　　　正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。

　　　　个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。

　　4、领导和管理的区别：

　　　　领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

　　5、领导工作的作用：

　　1.有效、协调的实现组织目标2.有利于调动人的积极性

　　3.有利于个人目标与组织目标结合

　　6、领导工作的原理：

　　1.指明目标原理2.目标协调原理3.命令一致原理

　　4.直接管理原理5.沟通原理6.激励原理

　　　　7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。

　　　　8、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。

　　　　9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。

　　　　10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。

　　　　11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。

　　　　12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。

　　13、的修养的内容：

　　1.懂得的知识2.移情作用3.客观性4.自知之明

　　14、领导艺术的内容：

　　1.决策艺术2.用人艺术3.授权的艺术

　　4.指挥和激励的艺术5.集中精力抓主要环节的艺术6.领导变革的艺术

　　（十四）团队

　　　　1、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。

　　2、团队给组织带来的好处：

　　1.协同过程设计或问题解决2.客观分析困难和机会

　　3.促进跨职能的沟通理解4.质量和劳动生产率的提高

　　5.更大的创新6.运营成本的减少

　　7.增加对组织使命的8.对变化更灵活的反应

　　9.人员离职流动率及缺勤率的降低

　　3、团队给个人带来的好处：

　　1.问题解决技能的提高2.个人交往能力的提高

　　3.对业务过程理解的加深4.培养未来领导塌蠢角色的新技能

　　5.工作生活质量的提高6.满足感和认同感

　　7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能

　　4、团队的类型：

　　1.过程改进团队2.工作团队3.自我管理团队

　　　　5、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。

　　　　6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。

　　　　7、自我管理团队：李衡是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。

　　8、团队形成的条件：

　　1.指导委员会2.团队的结构、领导和成员3.团队的推进者

　　9、团队发展的阶段：

　　　　1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。

　　　　2.震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。

　　　　3.规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。

　　　哪衫做　4.执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。

　　（十五）沟通

　　　　1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

　　2、沟通的含义：

　　　　1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。

　　　　2.沟通是一个过程。

　　　　3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。

　　3、沟通的三种表现形式：

　　1.人—人之间的沟通2.人—机之间的沟通3.机—机之间的沟通

　　4、沟通过程的七个环节：

　　1.沟通2.编码3.媒体

　　4.沟通的客体5.译码6.做出反应

　　7.反馈

　　5、人与人沟通的特殊性：

　　　　1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。

　　　　2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。

　　　　3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。

　　　　4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

　　6、沟通的目的：

　　　　是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。

　　7、沟通的作用：

　　1.使组织中的人认清形式2.使决策更加合理有效

　　3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动

　　8、正式沟通的优缺点：

　　　　优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。

　　　　缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。

　　9、正式沟通的形式：

　　1.链式沟通2.环式沟通3.Y式沟通

　　4.轮式沟通5.全通道式沟通

　　10、非正式沟通的优缺点：

　　　　优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。

　　　　缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。

　　11、其他沟通联络方法：

　　1.发布指示2.会议制度3.个别交谈

　　12、选择沟通方法要考虑的因素：

　　1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度

　　4.沟通渠道的性质

　　13、沟通的原则：

　　1.明确的原则2.完整性原则3.使用非正式组织的原则

　　14、有效沟通的要求：

　　1.表达清楚2.传递准确3.避免过早评价

　　4.消除下级人员的顾虑5.管理者积极进行沟通6.对情报沟通过程加以控制

　　15、沟通的障碍：

　　1.主观障碍2.客观障碍3.沟通方式的障碍

　　16、沟通联络的控制：

　　1.搜集工作2.加工处理信息3.传递的控制

　　（十六）激励

　　1、行为的基本心理过程：

　　　　当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。

　　在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。

　　目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。

　　随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。

　　2、经济人的假设：

　　　　认为人的一切行为都是为了限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。

　　　　管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。

　　其管理的重点是提高效率，完成任务。

　　其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。

　　为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。

　　3、社会人的假设：

　　　　认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。

　　　　管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。

　　不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。

　　不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。

　　4、自我实现人的假设：

　　　　认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。

　　　　管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。

　　5、复杂人的假设：

　　　　认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。

　　人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。

　　超Y理论是对这种假设的概括。

　　　　管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。

　　6、激励理论的分类：

　　1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论

　　2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式

　　3.行为改造理论：激励强化理论、归因论

　　7、需要层次理论内容：

　　　　人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。

　　当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。

　　个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。

　　8、双因素理论内容：

　　　　双因素是指保健因素和激励因素。

　　保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。

　　保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。

　　激励因素包括成就、赏识、晋升等。

　　激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

　　9、激励要求理论内容：

　　　　认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。

　　10、期望理论内容：

　　　　人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。

　　11、波特—劳勒模式内容：

　　　　激励不是一种简单的因果关系，应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。

　　　　12、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

　　13、激励强化理论内容：

　　1.积极强化2.惩罚3.消极强化或逃避性学习4.消失

　　14、应用强化手段时应遵循的原则：

　　1.要设立一个目标体系2.要及时反馈和及时强化

　　3.要使奖酬成为真正的强化因素4.要多用不定期奖励

　　5.奖惩结合，以奖为主6.因人制宜，采取不同的强化模式

　　15、归因论内容：

　　　　归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。

　　16、激励的方式：

　　1.思想政治工作2.奖励3.职工参加管理

　　4.工作内容丰富化5.建立和健全规章制度

　　17、有效激励的要求：

　　1.坚持物质利益原则2.坚持按劳分配原则

　　3.随机制宜，创造激励条件4.以身作则，发挥榜样的作用