海尔总裁张瑞敏的管理理念究竟是什么？

导读：" 海尔总裁张瑞敏是中国企业界的知名人物，他的管理理念被广泛认可和借鉴。那么，张瑞敏的管理理念究竟是什么呢？1.市场导向：张瑞敏注重市场需求，将市场定位放在企业发展的首位，通过深入了解消费者需求，不断创新和改进产品，以满足不同消费者的需求。2.创新精神：张瑞敏注重创新，他认为"

　　海尔总裁张瑞敏是中国企业界的知名人物，他的管理理念被广泛认可和借鉴。那么，张瑞敏的管理理念究竟是什么呢？

　　1.市场导向：张瑞敏注重市场需求，将市场定位放在企业发展的首位，通过深入了解消费者需求，不断创新和改进产品，以满足不同消费者的需求。

　　2.创新精神：张瑞敏注重创新，他认为创新是企业持续发展的关键，只有不断创新才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。他鼓励员工提出新的想法和方法，并对创新进行奖励和激励。

　　3.以人为本：张瑞敏非常重视员工的发展和福利，他认为员工是企业最宝贵的财富，只有员工发展好了，企业才能发展好。他注重打造积极向上的企业文化，鼓励员工参与企业决策和管理，提供培训和发展机会，使员工在工作中得到成长和满足。

　　4.团队合作：张瑞敏强调团队合作的重要性，他认为团队合作是企业成功的基石。他倡导横向协作和信息共享，鼓励员工之间的沟通和合作，打破部门壁垒，促进团队协作和创新。

　　5.持续改进：张瑞敏注重企业的持续改进，他认为没有最好只有更好，只有不断改进才能保持竞争力。他鼓励员工提出改进意见和建议，并将改进作为企业的重要目标，推动企业不断进步。

　　6.社会责任：张瑞敏强调企业的社会责任，他认为企业应该积极参与社会公益事业，关注社会问题，并通过自身的行动和贡献回报社会。

　　通过以上有序列表，我们可以清晰地了解张瑞敏的管理理念，他注重市场导向、创新精神、以人为本、团队合作、持续改进和社会责任。这些理念的贯彻落实，使得海尔在中国乃至全球的家电市场上取得了巨大的成功。

海尔集团 张敏瑞 的管理哲学

分类:商业/理财>>创业投资

问题描述:

具体关于"吃休克鱼"的管理哲学

解析:

　　张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些旁山经营理念物化在实践中，创造出一个又一个的奇迹。

　　基于“名牌战略”的理念，创业之初，他曾提来一把重锤，让生产者亲手砸掉76台不合格的电冰箱，结果砸出了中国冰箱史上的第一枚国优金牌，也把“有缺陷的产品就是废品”的观念牢牢砸进了每一个海尔人的心里。

　　基于“向服务要市场”的理念，他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。

　　基于“创造市场”的理念，他给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；他给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童洗衣机，一下子激活了5—8月的淡季市场；他给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场。

基于“要么不干，要干就争第一”的理念，他订出了海尔的每一种产品在国内市场中的份额不低于前3名的目标，拿下了亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温乱嫌无霜电冰霜、中国第一台全无氟电冰霜……并使海尔电冰霜成为亚洲出口德国第一、海尔空调成为国内出口欧共体第一、海尔洗衣机成为国内出口日本第一……

　　基于“人人是人才”的理念，他在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。

　　他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。

　　仅1998年一年，员工便提出3.7万条合理化建议，其中被采纳了1.9万条,创经济效益1.13亿元。

　　张瑞敏有一个“吃‘休克鱼’”的理论。

　　他说：从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。

　　把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停运陪中产一年之久的生产线重新运转起来。

　　前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。

　　这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。

　　1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

海尔总裁张瑞敏的管理理念

　　在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，耐埋亮创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。

　　从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，液扮张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。

　　到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州昌宽大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。

　　信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。

观点之一

有缺陷的产品就是废品

观点之二

　　“东方不亮西方亮。

观点之三

东方亮了再亮西方

观点之四

只有淡季的思想没有淡季的的市场

海尔总裁张瑞敏的管理理念?

　　海尔不一直是行业顶尖的么，虽然没什么对手，但也不能一直站着不动啊。

　　所以张瑞敏非常有魄力和胆量，对企业进行了一次彻底性的颠覆。

　　他亲手将自己曾经搭建的整个海尔管理体系推倒重来，把集团内各业务线和子公司的负责人叫到办公室一一谈话，先卸职，再创业。

　　海尔偌大的科层制管理制度，在他的革新下尘行搭，彻底扁平化管理。

　　同派拿时将所有员工划归小单元，提供支持，鼓励创业。

　　他们彼此独立，灵活运转，血肉相连，拥有相同的目标和利益诉求，在商业世界里驰骋。

　　这就是传说中的“人单合一”的开始。

　　海尔从一家传统企业，转变成了一家面向全社会孵化创客的平台。

　　那是一场惊世骇俗的白电企业自我瓦解，这种从组织架、产品结构，一直到研发体系上的变革，带升是迄今为止，企业史上从未有过的颠覆行为。

海尔的管理理念

一、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

　　现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

　　1人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

　　2人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

　　3人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

　　对海尔来说，好用的人就是“人才”。

　　“人才”的雏桥升形，应该是“人材”。

　　这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

　　但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

　　“人才”的发展是“人财”。

　　“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

　　光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

　　无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

　　只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

　　人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

　　人才是敏拆老一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

　　如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目御凳标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

　　以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（TotalValueManagement全员增值管理）。

　　全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

　　TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

亲，这种事情不知道自己百度嘛！

海尔的企业文化是什么,作者眼中张瑞敏又是一个怎样的领导者?

海尔企业文化内容如下：

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自纯者己为非

发展观——人人创客，链群自驱

利益观——人单合一双赢

　　“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

　　海尔人宽州永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

　　这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

　　这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

　　创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

　　海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

　　创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；

　　创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

　　两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

　　人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

　　海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。

　　网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。

　　只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。

　　为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创慎裤蔽新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。

　　每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

　　每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。

　　人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

张瑞敏属于开放第一代创业者

海尔集团董事长张瑞敏提出的"人单合一"的模式是以什么为中心?

　　“人单合一”全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。

　　“人单合一”即让员工与用户融为一体。

　　而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。

　　员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。

　　人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

　　以人为核心啦，既以员工为核心也以消费者为核心。