他是如何将青岛一家濒临倒闭的小厂做成世界500强的？

导读：" 他是如何将青岛一家濒临倒闭的小厂做成世界500强的？介绍：在青岛市郊的一家小厂，曾经是一家默默无闻的小企业，生产的产品销售一直不佳，面临着倒闭的危机。然而，通过一系列的努力和创新，这家小厂成功地转型为一家世界500强企业，实现了巨大的成功。解决方案：1.重新定位产品定位"

他是如何将青岛一家濒临倒闭的小厂做成世界500强的？

介绍：

　　在青岛市郊的一家小厂，曾经是一家默默无闻的小企业，生产的产品销售一直不佳，面临着倒闭的危机。然而，通过一系列的努力和创新，这家小厂成功地转型为一家世界500强企业，实现了巨大的成功。

解决方案：

1.重新定位产品定位和市场定位：

　　-这家小厂首先认识到自己的产品在市场上的竞争力不足，需要进行重新定位。他们进行了市场调研，分析了市场需求和竞争对手情况，最终确定了一个更具竞争力的产品定位和市场定位。

2.提高产品质量和创新能力：

　　-为了提高产品质量，这家小厂加大了对员工的培训和技术投入，引入了先进的生产设备和技术。他们还鼓励员工提出创新想法，并组织了创新团队，不断推出具有竞争力的新产品。

3.拓展市场和客户资源：

　　-这家小厂积极参加国内外的展览会和贸易洽谈会，拓展了市场和客户资源。他们与多家大型企业建立了合作关系，加强了市场推广和销售渠道的建设，提高了产品的知名度和销售额。

4.提升企业形象和品牌价值：

　　-这家小厂注重企业形象和品牌建设，重新设计了企业标识和产品包装，提升了品牌的价值和认知度。他们还加强了对产品质量和售后服务的监督和管理，提高了客户的满意度和忠诚度。

5.注重人才引进和团队建设：

　　-这家小厂注重人才引进和团队建设，吸引了一批优秀的专业人才加入到企业中。他们通过培训和激励机制，提高了员工的工作积极性和创造力，构建了一个高效的团队。

6.积极开拓国际市场和参与国际竞争：

　　-这家小厂认识到国际市场的巨大潜力，积极开拓国际市场。他们参加了多个国际展览会和贸易洽谈会，与国际客户建立了长期合作关系，成功打入了国际市场，并与国际知名企业竞争。

7.持续创新和不断提高竞争力：

　　-这家小厂始终保持着持续创新的动力，不断推出具有竞争力的新产品。他们还积极参与行业协会和研究机构的活动，与行业内的专家和企业进行合作，提高了企业的技术水平和竞争力。

　　通过以上一系列的努力和创新，这家小厂最终成功地转型为一家世界500强企业，取得了巨大的成功。他们的经验和做法对于其他企业来说是一个很好的借鉴和参考，也为青岛市的工业发展做出了积极的贡献。

大家有无关于青岛海尔的管理学的案例?

崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业

　　创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

　　2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

　　18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

　　1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的禅派用户。

“名牌战略”：中国第一品牌

　　用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

　　海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

　　2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

　　在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

　　其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

　　海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

　　在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

　　2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段

　　海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略态袭扮创新起着关键作用。

　　1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业帆灶上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

　　2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

　　3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

海尔的成功

　　美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。

　　同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。

　　著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。

　　2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

　　近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。

海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！

　　分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。

身家2600亿,泥瓦匠出身的他如何将一家小厂做成世界500强?

　　在《2021胡润全球富豪榜》上，有一对民营企业家夫妇十分亮眼，那就是恒力集团创始人陈建华、范红卫夫妇，他们以2600亿元财富位列中国第九，全球第三十六位。

　　官网介绍，恒力集团始建于1994年，立足主业，坚守实业，是以炼油、石化、聚酯新材料和纺织全产业链发展的国际型企业。

　　在2021年新年贺词中，陈建华写到：26年前，恒力起步于苏州一家占地三亩三分的小织造厂，筚路蓝缕、以启山林，艰苦奋斗永远是我们一路走下去坚守的信条；越是困难的时候，越要咬紧牙关，越要心怀光明与希望，是支撑我们闯难关、过险关，从一个胜利走向另一个胜利的坚定信念；「家国情怀实业兴邦」，崇尚价值创造与敬业帆拦奉献，是我们永不褪色的精神气质；「什么时代做什么事」，登高望远、与时俱进、时代潮行，则是恒力身处这个快速变革世界所执取的务实与机变。在变与不变之间，恒力总是选择了站在真理、规律、方法正确的一面、科学的一方。

1

　　「创业不容易。人们只看到我们成功的答饥一面，有谁知晓我们尝遍了千辛万苦，历尽了人间沧桑？」

　　1971年，陈建华出生于江苏省苏州市吴江区盛泽镇的一个农村家庭，小时候家里非常穷，连每年读书的几元钱学费都要东拼西凑。

　　13岁那年，因家贫陈建华无奈辍学，沦落为建筑工地上的泥瓦匠，一做就是4年。在一次意外事故中，陈建华不慎从三楼摔了下来，落下了腰椎病，无奈之际只能改行收废丝。

　　废丝是织厂的断头清轿返丝，是与垃圾同一概念的废物。

　　在接受采访时，陈建华曾回忆说，「我先是通过收购工厂的废丝、乱丝等下脚料攒下了一些钱，之后南下开始做白丝厂生意，走南闯北收丝。

　　」。

　　通过丝绸贸易，20岁的陈建华便积攒下了人生的第一桶金，有了百万元的资产，这在当时可是一个天文数字。

　　然而，小富即安的想法从来没有出现在陈建华的念头里，他所想的是要干实业。

　　陈建华曾表示，「干实业才是真正的事业。

　　从创业之初开始，我就有这样淳朴的理想，做国家实体经济中的一块基石。

　　」。

　　1994年，年仅23岁的陈建华突破重重困难，冒着举债的风险，用辛辛苦苦赚来的钱，以369万元购入濒临破产的镇办企业原吴江化纤织造厂，开始了自己的创业历程。彼时，陈建华将「团结拼搏，艰苦创业」、「建世界一流企业，创国际知名品牌」写在恒力工厂最显目的位置。

　　在陈建华看来，民营企业不能搞成「夫妻店」，必须建立现代企业制度、建立适合自身发展的科学管理制度。

　　企业的竞争，归根结底是人才的竞争，尤其是企业员工素质的竞争。

　　企业必须像父母疼爱自己子女样对待自己的员工。

　　为此，收购工厂后，陈建华随即烧了「三把火」：一是改变织造厂以往年底才发工资的惯例，每月15日按时给员工发工资；二是出台「三不」原则——不担保、不欠债、不进亲戚朋友，杜绝三角债及管理上的弊端；三是整顿生产环节，精简管理人员。这「三把火」一烧，员工的工作激情也被重新燃起，濒临倒闭的企业得以绝处逢生。

　　恒力创办的第一个月，陈建华便立即淘汰了原来厂里的有梭织机，引进了1200锭网络车，调整产品结构，实行以销定产，按照市场经济的经营模式进行运作。当时，企业重点发展前道（网络、整经），以销售原料外发织机加工方式发展生产，从100台发展到600多台，家庭型织机户遍及江、浙临近7个乡镇。

　　那时候，陈建华吃在厂里，睡在厂里，没日没夜地干。

　　过度的劳累使得他常常流鼻血，心疼的妻子劝陈建华回家休息，他却始终不肯离开企业半步。

　　不过，陈建华的努力最终得到了回报，1995年，恒力盈利已逾千万元；1996年，该厂的盈利进一步增至2700多万元。

　　「没有危机的时候要创造危机，有危机的时候需要危中见机」，这是陈建华对自己和恒力管理人员的告诫。

　　1997年亚洲金融危机时，许多企业面临倒闭和停产的风险。

　　在这个人人自危的特殊阶段，陈建华却笑对风霜，提出了一个「猫蛇论」。

　　即冬天里的猫，虽然缩在洞里取暖，但是始终看着外面，绝不放过机会；而蛇一钻进洞就不肯出来了，只会冬眠。

　　他认为，企业要过「猫冬」，不能过「蛇冬」。

　　因此，恒力在「寒冬」中不断积蓄能量，始终坚持大投入、大技改，在复苏中拔得头筹。

　　在接受采访时，陈建华曾回忆，「那是企业成立以来经历的最大一次打击，但是我想，只要人还要穿衣服，布就不会没有需求。

　　于是决定逢低吸纳，继续大量购买设备，摊低设备成本。

　　企业只有敢为人先，跑在别人前面，才能赢得商机。

　　」。

2

　　「我每时每刻都在提醒自己，要做第一就意味着要付出更多。

　　想领跑，关键在于不断超越。

　　只有这样，才能成为真正的领跑者。

　　」陈建华说。

　　在2000年以前，中国纺织化纤产品更多地被国际同行认为是低质、低价的代名词。

　　面对日新月异的国际形势，陈建华认为：只有不受制于人，不被「卡脖子」，才有持续发展的可能性。

　　做企业最怕的就是跟风。

　　于是在2002年，恒力迈出了攀登产业链的第一步，突破各种限制和国内大型化纤企业的层层围追堵截，从下游织造向上游化纤生产挺进。

　　陈建华表示，「既然已经选择了化纤，要做就做最好，恒力就像是我的儿子，不仅要把它带大，还要教它怎么做人、做事。」

　　功夫不负有心人。2010年，恒力一举成为全球规模最大、设备最先进、品质最优的工业丝生产基地，成为纺织行业的领跑者。

　　不过，陈建华的发展眼光并没有就此止步。2010年，恒力再次实施战略转型升级，进军产业链上游石化行业。

　　如今，恒力集团已成为一家以炼油、石化、聚酯新材料和纺织全产业链发展的国际型企业。

　　集团现拥有全球产能最大的PTA工厂之一、全球最大的功能性纤维生产基地和织造企业之一。

　　2020年，恒力集团总营收6953亿元，现位列世界500强第107位。

　　对于取得如此傲人成绩的原因，陈建华曾表示：不管是哪个行业，前瞻性思维和高技术含量都是「龙头老大」的基本特质，而恒力集团的成功同样是因为拥有这两大法宝。「产品唯一性、技术专属性」，意味着「前无古人，后无来者」，别人没有做或者不敢做的事情我们去做了，这就是成功。

3

　　「没有改革开放，就没有我们这代人的成就；没有党的政策引领，恒力也不可能走上今天的发展道路。

　　恒力之志在于实业崛起，在于家国繁荣；恒力之志在于做中国实体经济的一块‘基石’，在于为民族工业发展贡献一份力量。

　　」。

　　一直以来，人们都很好奇陈建华的成功到底是归于运气还是实力？对此，他曾笑言：勤劳与诚实，实干加巧干。

　　陈建华表示，「我14岁不到就辍学创业，通过在实践中自学企业管理，将企业做到目前的规模，说明了个道理：青年人只要肯吃苦、真勤奋、愿学习，扎扎实实从基层做起，看准了机会就要干，狠命地干，持之以恒地干，长期坚守，必有成就。

　　每一个时代都会有每一个时代的机遇。

　　」。

　　在陈建华看来，做企业必须要务实，除了巨大的理念，假如不能从点点滴滴做起，发展就是一句空话。

　　企业再大，也没有竞争力，因为根基不稳。

　　当然，他也认为：过去的成功，不代表未来的成功；干不好今天，就不配拥有明天。

　　接受采访时，陈建华还曾讲到，「我20岁不到就有百万资产了，可以说早早对财富看淡了，但我有一种使命感，也许就像我的名字一样，赋予了我用实业建设中华的使命。

　　我早在2012年就说过，财富于我若浮云，这些财富都是国家的，是社会的。

　　我只是在尽一个企业家应有的社会责任，用我的企业家才能和使命感运营这些实业，让属于中国的时代更加辉煌。

　　」。

资料来源

1.恒力集团官网

2.「纺织巨子」的纺织人生——记江苏恒力化纤有限公司董事长陈建华，苏南科技开发，沈文荣

3.实业兴邦恒力前进——访恒力集团董事长、总裁陈建华，中国报业，钱鹏飞杨群峰刘韶滨

4.恒力之志在于实业兴邦——恒力集团董事长陈建华的家国情怀，商业观察，邓睿

5.恒力久远志在世界——访恒力集团有限公司董事长兼总裁陈建华，中国纺织，梁龙梁莉萍

6.化纤巨子，恒力为之，纺织服装周刊，李晓慧

7.苏州首富陈建华「点石成金」财技，新财富杂志，杜冬东

8.志恒者力久——访江苏省工商联副主席、恒力集团董事长、总裁陈建华，现代金融

9.「什么时代做什么事」探寻恒力集团陈建华的成功秘诀，证券市场红周刊

本篇作者|大军主编王滔

编审陈润江顾问王淑琪

张瑞敏身上有哪些值得我们学习的企业家精神?

　　然而，作为海尔的一把手，张瑞敏比谁都清楚，只有自己惟有自己，才能拯救海尔。

　　面对变化多端的市场环境，处于变革焦点的张瑞敏，除了学习别无他法。

　　他通过研读大师的管理原著，领略前人的管理智慧，创新实施后来闻名于世的“海尔模式”。

　　可以说，海尔今天的成功，与张瑞敏一直以来的读书精神分不开。

　　从张瑞敏的读书中，我们可以学到什么呢？。

　　一次，不知道从什么地方，张瑞敏找到了一本管理大师德鲁克的原著《卓越有效的管理者》。

　　如获至宝的他，通宵达旦地研读起来。

　　正如他后来所回忆的，他感慨德鲁克先生就像自己的一位同事，虽然与自己所面对相同的事实，却从不同的视角说出了他不曾想、更不曾想到的新理念。

　　面对变幻莫测的神厅孝市场和全球化竞争的困惑，张瑞敏从书中获得到了不少颇有价值的启示。

　　张瑞敏不是科班出身，但却很会读书。

　　他既不生搬硬套，也不妄自尊大，而是从中不断地领悟和思考，遇到有新的感悟就积极实践。

　　比如，他发现德鲁克讲道：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

　　”一开始，他和所有读过本书的人一样，十分费解，但善于思考的他马上认识到有效管理的重要性，认识到有效就要防患于未然，就是将例外管理变成例行管理。

　　那时不像现在，所谓好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心，他没有随波逐流，而是认真仔细地琢磨，终于领悟到精髓所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。

　　不仅如此，他还会同公司高层，经过反复摸索与尝试，创立了著名的“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”。

　　将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的文化氛围。

　　不仅如此，当张瑞敏读到大师关于组织的管理效率时，他很快理解了依靠原有的组织体系难以适应新的变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。

　　也即是，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。

　　深刻认识到信息化时代管理的有效性的特征主要体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。

　　越读越有收获的张瑞敏，还从大师关于“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”的论断中找到了解决方案。

　　他意识到，必须改变过去游稿那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。

　　想到不难，做到不易，张瑞敏是一个善于读书敏于行动的人，他很快就将融会贯通的研读心得付诸实际。

　　早在伏掘10年前，海尔就开始了市场链流程再造，这为后来中国企业实施流程管理，树立了标杆。

　　在组织再造上，海尔变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离；在人员再造上，海尔又将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。

　　如果说学以致用是张瑞敏的读书成果，那还远远低估了他读书的价值。

　　因为一当张瑞敏读到大师关于“有效性虽然人人可学，但却无人可教”时，他似乎与大师真正有了心灵感应，恰似心有灵犀一点通。

　　他明白了德鲁克是想告诉大家，有效性是可以学会，但不是可以教会的。

　　这里的学，是指一种主动性行为；这里的教，是指过去施教于企，那种十分被动的教化方法。

　　聪明的张瑞敏深刻领悟到了主动性学习的真谛，并乐此不疲。

　　一本书读完，除了理解原创精神外，更重要的是要结合实际地应用。

　　正是张瑞敏的活学活用，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂，不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。

　　在他看来，每一个管理者都必须学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。

　　难能可贵的是，张瑞敏还就自己有关如何学习有效性，分享了他的心得，并结合自己的深刻体会，提供了全新的解决之道：“创新——求是——创新”。

　　即后来张瑞敏总结的，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果，以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。

　　他谆谆告诫我们：“你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。

　　”。

张瑞敏的管理成就

　　这必须提人单合一啊。

　　国际管理界公认的模式有美国的福特模式和日本的丰田模式，这两个模式都是伴着技术生产大改变而出现的，我们国家改革开放以后企业是跟在国外企业后面学习，没有属于我们自己的。

　　现在互联网转型物联网神吵清，产品要满足于个性化需求，张瑞敏早有远见地在2005年提出了人单合一模式，这种组织模式能解决企业转型物联网大规模定碰铅制的要求。

　　诺贝尔经济学奖得主保罗?游前罗默参观海尔后都说，人单合一可能是物联网成功的关键。

青岛海尔股份有限公司的历史发展

　　海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

　　公司1984年创立于青岛。

　　创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为丛梁好全球最大的家用电器制造商之一。

　　2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，近10年复合增长率6%；实现利润预计为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。

　　2016年1月18日，据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。

　　同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

　　海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

　　2012年03月24日，“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。2012年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。

　　2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。

　　2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。

　　海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。

　　2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了渣型瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。

　　2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”，2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

　　2008年7月，在渗铅《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

　　2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。

　　海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

　　2015年3月31日，海尔在京发布电视模块化战略，并联合阿里巴巴推出海尔阿里II代电视，这是双方首次推出可定制的模块化电视，用户更换模块即可实现电视的软硬件升级。

曹德旺丢掉“玻璃大王”宝座

　　提起"玻璃行业"的头把交椅，很多人第一时间都会想起曹德旺老先生。

　　作为中国汽车玻璃行业当中的王者，曹德旺有着非常高的知名度，人称“玻璃大王”。他所经营的福耀玻璃在近年来屡次出现在各大媒体和报道之中，拥有着极高的群众热度。

　　然而近日，“玻璃大王”的称号似乎要易主了。

　　根据3月17日福耀玻璃发布的2021年财报显示，“玻璃大王”曹德旺首次被同行超越了，超越他的不是别人，正是曹德旺的老乡李贤义执掌的信义玻璃。

曹德旺丢掉宝座？

　　有人说，中国目前只有两位称得上“企业家”：一是任正非，一是曹德旺。

　　被赞誉为“玻璃大王”“中国首善”的曹德旺，花38年时间把一家濒临倒闭的小厂，做成全球规模最大的汽车玻璃供应商——福耀玻璃。功成之后，他还把自己约120亿元的个人资产捐出。

　　“我已经是可以死的人了。

　　我现在做的一切只是为了社会进步，这是一种责任。

　　”曹德旺曾如是感慨。

　　正如曹德旺所说，福耀玻璃在我国的实体经济当中做出了非常大的贡献。

　　这个来自福建的硬气商人，不仅把汽车玻璃卖到了全球，还在美国建厂，让傲慢的美国人也诚服于“中国制造”。

　　2020年，一部以福耀集团在美建厂为叙事背景的纪录片《美国工厂》获奥斯卡金像奖，曹德旺也被网友戏称为当年唯一入围奥斯卡的中国人。虽然只是一句戏言，但无可否认，“玻璃大王”曹德大猜旺代表了中国形象，为全国了解中国企业打开了一扇门。

　　然而行至76岁，曹德旺却失去了相伴已久的“玻璃大王”之称。

　　3月17日，福耀玻璃发布最新财报，公司2021年营收236亿元，同比增长18.57%；净利润31.46亿元，同比增长20.97%。

　　福耀玻璃竞争对手之一的信义玻璃，2021年度实现收入304.59亿港元，同比增长63.62%，实现归母净利润115.56亿港元，同比增长79.94%。

两家财报一出，引发不少网友对“玻璃大王换人”的讨论，

　　这是信义玻璃2005年上市以来，在营收、净利润这两项关键业绩数据上首次超过福耀玻璃。信义玻璃不仅营收超越“老大哥”，净利润更是福耀的三倍。

低调豪门“信义系”现身

　　福携仿弊建人或许都知道，福建出了两个在玻璃行业里赫然有名的“龙头”，一为福耀，一为信义。

　　40多年前从福建泉州出发独闯香港的李贤义，也缔造出了一个排名全球第三的“玻璃王国”——信义玻璃。

　　比起因《美国工厂》为人熟知的曹德旺，除了官方媒体报道，“信义系”的创始人李贤义很少出现在公众视野中，即使有零星要闻，也多与慈善相关。

　　虽然不怎么曝光于公众，但毫不影响李贤义家族的名望，李贤义二儿子李圣根迎娶网球冠军晏紫时，娱乐媒体将“李氏家族”形容为“豪门”。

　　除巨额财富以外，李贤义还是省政协常委，粤南富豪俱乐部同心会常务副主席，其家族影响力甚至触达南洋——李贤义和妻弟都在马来西亚皇宫封衔拿督。

　　虽然两个福建人都是“玻璃大王”，但策略却有所不同。

　　曹德旺旗下的福耀专注汽车玻璃。作为全球最大的车用玻璃供应商，福耀玻璃在全世界的车用玻璃市场当中占比超过三成，而信义玻璃集团的占有率只在一成左右。

　　前些年信义集团玻璃的收入，一直都无法与福耀玻璃集团相比，近年来却发生了转变。

　　2016年以来，信义玻璃营收增速较快，玻璃巨头营收体量逐年缩小：2021年中报，福耀玻璃营收115亿人民币，信义玻璃营收135亿港元，两者营收体量相近辩族。而后信义玻璃营收持续增长，直至今日，“玻璃大王”宝座易主。

　　不仅在传统玻璃领域超越曹德旺，李贤义的“信义光能”还是国内光伏玻璃出货量最大的厂商，与另一家浙商阮洪良创立的“福莱特”二分市场，在全球光伏玻璃也达到了三成以上的市场份额，地位难以撼动。

被盯上的光伏玻璃

　　世界上有这样一门生意：自2006年第一次打破了欧美国家的技术垄断之后，就在中国势不可挡地发展起来。到现在，全球排行前五名的企业，皆被中国占据。

　　这就是光伏玻璃产业——光伏发电组件最重要的部件之一。

　　和普通玻璃不一样的是，这层覆盖在光伏硅片上面的玻璃，需要具备更好的透光率、更高的强度，才能保证更高的光伏发电转化率，同时也能应对长期日照与各类侵蚀。

　　2007年，信义玻璃开始进军光伏玻璃，彼时福莱特刚刚打破了国外四大巨头的技术垄断，它也几乎同时跟进。

　　当时适逢政策红利期，国家推行利用西部省份太阳能、水能等“送电到乡”的大工程，总投资高达26亿。2007年，中国成了第一大光伏组件生产国和出口国，光伏组件产量占到全球近30%。

　　信义与福莱特便是乘了这政策之风。

　　此后，行业在很长时间里都是双寡头占据市场的局面。

　　根据2019年的行业数据显示，信义光能国内市场占有率38%，福莱特占比24%，合计超过了60%。

　　但在2020年的开年，两家企业迎来了一个不愿看到的对手：福耀玻璃终于宣布将进军光伏玻璃产业。

　　港股上市的信义光能，在消息放出次日开盘之后迅速走低，全天累计下跌了10.41%；

　　AH两地上市的行业第二福莱特，A股1月11日下跌6.58%，H股下跌7.95%,12日继续下跌1.34%；包括旗滨集团、南玻A等在内的其他光伏玻璃企业，也有不同程度的下跌。彼时，福耀玻璃还没有在国内生产一块光伏玻璃，却俨然给行业内的企业造成了巨大震动。

　　2021年，信义光能市场占有率下降至29%。但事情并非是“此消彼长”那样简单，对于行业里的大多数企业来说，都有机会在未来多年光伏产业的发展中获得红利。

　　而“碳中和”大背景下，信义系的野望也远不止做个玻璃厂商，它的公司版图比福莱特更广，延伸到了上游硅料和下游电站、储能。在这一轮光伏热中，李氏家族的财富持续增长，在资本市场也将更丰富的故事。