张瑞敏的成功秘诀是什么？

导读：" 张瑞敏是中国企业家和工程师，他的成功秘诀是什么呢？下面是一些可能的解决方案，以有序列表的形式呈现。1.努力学习和提高技能张瑞敏是一位工程师出身，他在华为公司的职业生涯中一直致力于技术研究和创新。他深知技术是企业成功的关键，因此不断学习和提高自己的技能。"

　　张瑞敏是中国企业家和工程师，他的成功秘诀是什么呢？下面是一些可能的解决方案，以有序列表的形式呈现。

1.努力学习和提高技能

　　张瑞敏是一位工程师出身，他在华为公司的职业生涯中一直致力于技术研究和创新。

　　他深知技术是企业成功的关键，因此不断学习和提高自己的技能。

　　他对电信和信息技术行业的深入了解，使他能够在华为的发展中发挥重要作用。

2.坚持创新和追求卓越

　　张瑞敏一直强调创新和追求卓越的重要性。

　　他鼓励团队成员提出新想法，并鼓励他们不断改进和创新。

　　他相信只有通过不断创新，企业才能在激烈的市场竞争中保持优势。

3.重视团队合作和人才培养

　　张瑞敏非常重视团队合作和人才培养。

　　他鼓励团队成员之间的合作和沟通，并积极培养年轻的人才。

　　他相信一个强大的团队是企业成功的基础，只有通过团队的合作和协作，才能实现企业的目标。

4.坚持以客户为中心

　　张瑞敏一直坚持以客户为中心的原则。

　　他认为客户满意是企业长期发展的关键，因此他鼓励团队成员关注客户需求，并为客户提供优质的产品和服务。

　　他相信只有通过满足客户的需求，企业才能在市场中获得竞争优势。

5.保持积极心态和坚定决心

　　张瑞敏在面对困难和挑战时始终保持积极的心态和坚定的决心。

　　他相信只有通过坚持不懈和积极面对问题，才能找到解决问题的方法。

　　他在华为的发展过程中经历了许多困难和挑战，但他始终坚持自己的信念，并努力实现自己的目标。

　　总结：张瑞敏的成功秘诀包括努力学习和提高技能，坚持创新和追求卓越，重视团队合作和人才培养，以客户为中心，保持积极心态和坚定决心。这些因素共同促使他取得了在华为和电信行业的巨大成功。

张瑞敏成功秘诀

海尔张瑞敏的成功管理秘诀是什么？本文是张瑞敏为《卓有成效的管理者》一书所作序文的节选，是对这两个问题的最好解答：

　　“日清”工作法，解决了当时管理上普遍存在的无效无序问题。如今，如果没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，启行历就更难以应对信息时代的挑战。

　　要成为卓有成效的管理者，必须学习有效性。在学习有效性上我的体会是，创新——求是——创新，在学习提高有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去

　　探索其中规律性的东西，并在这带则个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。

　　首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。

　　记得第一次读德鲁克的《卓有成效的管理者》一书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

　　”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。

　　但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。

　　这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

　　当时海尔根据企业的实际，创造了“日清悄搜”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。

　　每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

你认为像那些著名企业家老总成功的原因都有哪些?简单概括一下

　　　　1、海尔集团的创始人张瑞敏，成功主要是其谋求中国品牌的决心，以独特的企业乱铅文化激活企业，用创新瞄准市场，最重要的是追求产品零缺陷，主要体现就是海尔砸冰迟搜箱。

　　　　2、娃哈哈的宗庆后，其成功主要是因为娃哈哈的多元化战略，以及对产品质量的注重。

　　　　3、李嘉诚，众所周知，人们眼中的“超人”，之所以能这么成功，是他自己的对于事业的那一份执着，即使现在是八十六岁的高龄，还是坚持着哗旦好自己多年来的那些习惯，每天早早地起床、看报纸了解新闻，而在他那么多成功的因素中，最重要的令他成功之处是善于审时度势、运筹帷幄。

海尔集团张瑞敏是第一位登上哈佛讲坛的中国企业家,他是怎么做到的?

　　海尔集团董事局察丛主席、首席执行官张瑞敏，成为第一个登上哈佛讲堂的中国企业家。

　　当他在哈佛课堂上面对全球精英，自信地阐述海尔独辟蹊径的商业探索，其意义已经超越事件本身，而成为一种标志，代表中国企业探索成果在全世界获得认可，开启了一个新阶段。

　　整个20世纪，中国企业对西方管理模式顶礼膜拜，亦宽姿步亦趋，这种现象随着1998年“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库而终结。

　　这是中国企业发展案例第一次进入国败巧樱际顶级商学院的案例库。

海尔董事长张瑞敏的成功故事

　　1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。

　　但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。

　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。

　　15年后，海尔成功成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。

　　1998年，集团工业销售收入成功实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

　　2001年，集团工业销售成功实现600亿元。据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。

　　目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

　　海尔的成功堪称一个“神话”。

　　从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所成功创造的。

　　1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。

　　守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。

　　在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。

　　对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

　　张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。

　　”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。

　　如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。

　　这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

　　海尔做了7年的冰箱，扒芦滚从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。把冰箱成功做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

　　为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好春余”。

　　他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。

　　如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。

　　因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要成功做到位。

　　企业成功扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。

　　另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。

　　也正是依靠这种“上升力”。

　　1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的.重大战略转移。

　　也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘哗谨活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。

　　红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。

　　后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

“先难后易”创新思路的实施，成功成为实施国际化战略的先导

　　海尔要成功走出国门，如何走出去?张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。

　　90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。

　　海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。

　　他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。

　　在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。

　　海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。

　　在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。

　　如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。

　　同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

　　最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。

　　所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。

　　人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。

　　张瑞敏就是这样，以不断追求成功创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。

张瑞敏是怎样成功的?

　　张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。

　　张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。

　　　　1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。

　　在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。

　　据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。

　　海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。

　　　　张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。

　　上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名乱旅激牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

　　　　海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。

　　在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。

　　美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。

　　在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新镇陆和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。

　　西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。

　　沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。

　　　　在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。

　　张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。

卓越管理

　　

海尔集团首席执行官张哗袜瑞敏(照片3)

　　[2]　在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。

　　从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。

　　到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。

　　信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。

张瑞敏提出的“人单合一”模式为何能取得如此大的成功?

　　我认为这个“人单合一”模式的创新是很重培芹要的一个原因。

　　中国的企业在刚开始改革开放的时候，没有自己的商业模式，完全就是学习国外的模式。而今天这些伍中饥模式不行了，我们就应该寻求新的模式，或者直接创造新的模式，而“人单合一”的管腔返理模式正是创新的结果。

　　海尔的“人单合一”拉近了员工与用户的距离，所有创客直接面向用户，更直接的感知用户的需求变化，满足用户个人的个性化需求，从以前大规模创造到现在的大规模定制创造，是一个发展的趋势，所以“人单合一”也就可以成功了。