垂直分销渠道模式有哪些优势和案例？

导读：" 垂直分销渠道模式是指企业通过与特定行业或领域的合作伙伴建立直接的销售渠道，以专注于特定的市场细分，提高产品销售和市场覆盖率。相比于传统的广义分销渠道模式，垂直分销渠道模式具有一些独特的优势。下面是一些垂直分销渠道模式的优势和案例：。1.目标市场专注：垂直分"

　　垂直分销渠道模式是指企业通过与特定行业或领域的合作伙伴建立直接的销售渠道，以专注于特定的市场细分，提高产品销售和市场覆盖率。

　　相比于传统的广义分销渠道模式，垂直分销渠道模式具有一些独特的优势。

　　下面是一些垂直分销渠道模式的优势和案例：。

　　1.目标市场专注：垂直分销渠道模式允许企业与专业的合作伙伴合作，专注于特定的市场细分。这有助于企业更好地理解目标市场的需求和特点，并提供更精确的产品和服务。

　　案例：一家电子产品制造商与一家专注于游戏设备零售的公司合作，通过这个垂直分销渠道模式，电子产品制造商能够更好地满足游戏玩家的需求，提供定制化的游戏设备和增值服务。

　　2.高效的市场开发：垂直分销渠道模式可以提供更高效的市场开发，通过与合作伙伴的共同努力，企业可以更快地进入新的市场并获得更高的市场占有率。

　　案例：一家医疗设备制造商与一家专注于医院和诊所的供应商合作，通过这个垂直分销渠道模式，医疗设备制造商能够更快地将产品引入医疗市场，并以供应商的销售网络提高产品的市场占有率。

　　3.更好的产品定制和支持服务：垂直分销渠道模式可以为客户提供更好的产品定制和支持服务。合作伙伴可以专注于特定市场细分的需求，并提供定制化的产品和服务。

　　案例：一家汽车零部件制造商与一家专注于豪华汽车市场的经销商合作，通过这个垂直分销渠道模式，汽车零部件制造商能够根据豪华汽车制造商的要求定制零部件，并提供专业的技术支持和售后服务。

　　4.增强品牌形象和市场认知：垂直分销渠道模式可以加强企业的品牌形象和市场认知。合作伙伴的专业知识和市场地位可以为企业带来更好的品牌曝光和市场口碑。

　　案例：一家高端家具制造商与一家专注于豪华酒店和别墅装修的设计公司合作，通过这个垂直分销渠道模式，家具制造商可以将产品展示在更多豪华装修项目中，提高品牌形象和市场认知。

　　总的来说，垂直分销渠道模式在提高产品销售和市场覆盖率方面具有独特的优势。通过与专业合作伙伴的合作，企业可以更好地满足目标市场的需求，提供定制化的产品和服务，并加强品牌形象和市场认知。

垂直渠道系统有哪些类型?它们的特点各是什么

现代西方国家垂直营销渠道系统及使用条件：

　　1.公司式垂直渠道系统（公司型）。

　　使用条件：由一家公司拥有和管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发和零售业务。

　　公司式垂直渠道系统又分为两类：一类是由大工业公司拥有和管理的，采取工商－－体化经营方式；一类是由大型零售公司拥有和管理的，采取商工一体化方式。

　　2.管理系统（管理型）。使用条缓袜汪件是制造商由于不能耗费巨资建好辩立推销其产品所需的全部商业机构，往往以其品牌、规模和管理经验优势出面协调批发商、零售商的经营业务和政策，在销售促进、库存供应、定价、商品陈列、购销业务等问题上与零售商协商一致，或予以帮助和指导，与零售商建立扰仔协作关系。

　　3.合同式垂直渠道系统（契约型），使用条件即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础建立的联合渠道系统。包括：特许经营系统；批发商创办的自愿连锁；零售商合作社。

分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例?

　　　　随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网路,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。以下是我为大家整理的关于分销渠道案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港

　　一、进军“东方之珠”

　　　　1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

　　　　在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸逗空下海口：要在香港开设50至60家分店。

　　　　这并非是信口雌黄。

　　这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

　　到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

　　于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

　　　　1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。

　　　　在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。

　　鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。

　　此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

　　　　肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。

　　电视广告迅速引起了消费者的注意。

　　电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

　　　　声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。

　　虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。

　　看来肯德基在香港前景光明。

　　二、惨遭“滑铁卢”

　　　　肯德基在香港并没有风光多久。

　　　　1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。

　　到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

　　虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，。

　　　　但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

　　　　当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

　　　　为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

　　　　在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

　　　　在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。

　　因此，店穗指答内通常不设座位。

　　而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。

　　家乡鸡不设座位的做法市场营销案例分析，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。

　　因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

　　　　家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。

　　正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。

　　然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求市场营销案例分析，产品的用。

　　　　途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。

　　当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。

　　”。

　　　　肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

　　三、卷上重来

　　　　一猜慧转眼8年过去了。

　　　　1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

　　　　这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的装置、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹呼叫香料。

　　　　首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

　　　　在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。

　　长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。

　　肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

　　　　因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

　　　　这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

　　　　首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。

　　新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高阶“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高阶餐厅与自助快餐店之间。

　　顾客物件介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

　　　　其次，在食品专案上，家乡鸡店进行一些革新。

　　品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。

　　杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。

　　所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。

　　食品是新鲜烹制的。

　　炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

　　　　在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。

　　这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。

　　而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

　　　　在广告上，家乡***1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。

　　在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。

　　很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

　　　　家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。

　　因而广告并不作为主攻方向。

　　如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。

　　宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

　　四、香港终于接受了它

　　　　家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。

　　调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查物件，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。

　　64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21%的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。

　　但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

　　　　公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

　　　　家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

　　　　家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

　　　　肯德基终于被香港人接受了。

　　评点：

　　　　任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

　　　　企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支援与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。

　　　　“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。

　　分销渠道案例篇2：大宝、强生分销渠道案例分析

　　　　一大宝在其渠道管理中存在哪些问题?并分析导致这些问题的原因。

　　　　答：1.渠道管理力度薄弱，代理商销售方式不同。

　　　　原因是：大宝采取的区域代理经销制由代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售配送，使大宝对代理商的控制能力大幅降低。

　　　　2.各个代理商的销售价格混乱，促销方式各不相同。

　　　　原因是：大宝没有对代理商做出任何控制，使得其销售方式和价格是自由的，而且代理商根据夏以及客户的进货额和进货品项多少自行确定价格，并有权制定各种促销搭赠政策。

　　　　3.水平冲突，同一区域各个代理商互相影响。

　　　　原因是：公司并没有明确的代理区域，对代理条件也没有限制，使得代理商之间相互竞争相互影响，造成恶性回圈。

　　　　4.内部管理和物流配送成本居高不下。

　　　　原因是：大宝市场渠道开发过快，出现了库存高，在制品储备高，生产周期长，不能及时交货，尤其是对其销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

　　二强生采用何种供应链模式?此模式有何种特点?强生采用此种供应链模式给他带来哪些优势?

　　　　答：推拉式。

　　特点：

　　1.在供应链的前半部分，实行生产推动式，根据历史销售资料及销售商的销售计划对产品需求进行预测，采取大批量生产和采购，通常生产出通用品或半成品，不仅实现规模经济，而且工厂由于没有成品库存，降低了库存成本，实现成本最小化;

　　2.在供应链的后半部分，实行需求拉动式，配送中心依据不同订单将半成品快速加工为成品，及时满足客户需求，市场反应速度快，对市场变化应对能力强，客户满意度高;

　　3.采用延迟策略，尽量使推拉式的分界点接近最终消费者，资讯传递速度快且更准确;

　　优势：

　　1.强生依据各地销售商上报的销售计划确定生产计划，取得大规模采购、生产和运输的优势，降低了生产成本;

　　2.采取延迟策略，产品一下线就按各区域销售计划交给第三方物流—新科安达有限公司，到达各区域分发中心，使强生公司实现了“零库存”;

　　代理商依据下一级经销商的订货量向强生公司发出订单并支付货款，凭借强生开具的提单直接到分发中心提货，不仅使强生及时收到货款，减少资金占用，又能使其对市场变化做出快速反应，使产品在最短的时间内进入市场区域，，及时满足客户需求，提高客户满意度;

　　　　3.产品的配送由第三方物流公司承担，有利于强生降低经营风险，将有限的人力、财力集中于核心业务。强生对代理商进行严格的管理，出货价同一依据出货量确定，尽管代理商有一定的折扣决定权，但价格基本相同;

　　4.第三方物流公司及时将出货情况反馈给强生，使其能够对市场进行有力的掌控和控制;同时，由于配送体系的发达，代理商不用投资囤货，降低了强生代理商的投资风险，并有利于强生规范市场运作;

　　5.代理商不直接面对终消费者，只面对区域内的经销商，市场层次清楚;

　　有利于强生公司划分明确的市场区域范围，进行市场开发，有利于供应链中各个级别间建立明确的关系，相互信任，进而有利于实行现款现结，降低风险，加快资金流动速度;

　　有利于避免同一区域串货现象的发生;

　　　　三结合案例谈谈分销渠道管理对供应链管理的重要性。

　　　　答：分销渠道使供应链中的重要一环，在供应链中，上游制造商制造的产品必须通过分销渠道实现所有权的转移，满足市场的需求。

　　有好的产品并不一定能保证拥有市场，它还要有强大的分销渠道的支援。

　　因此，渠道竞争是供应商之间一种重要的竞争手段，谁拥有渠道，谁就拥有市场。

　　分销渠道在供应链中有重要的作用，如下：。

　　1提高交易效率，减少交易成本

　　　　经销商最直接和最主要的作用就是将产品从制造商那集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装组合和分配的过程。

　　一般来说，上产商缺乏进行直接营销所需的能力和资源，这就是中间商存在的价值和原因所在。

　　即使是那些有能力建立自己的市场覆盖率。

　　　　因此，分销商的存在往往能够较少分销渠道的交易成本。而在我们的案例中打包采取的区域代理经销制，有代理商买断产品，但公司并没有明确的代理区域，这使得不同的代理商也会进行交易，而且代理商还会通过卖给其他商家的方式来赚取利润，一定程度上增加了交易的次数，大大增加了交易成本。

　　　　而强生对区域代理商的制约滚利核对市场销售完善的物流配送大大减少了这一交易次数。

　　强生的配送体系相当发达，经销商凭借强生开具的提单就可以从强生设在北京的分发中心处提货，并直接降火派送到各个经销商处。

　　。

　　2收集和反馈市场资讯

　　　　在产品的流通过程中，经销商对生产企业而言是机器重要的资讯来源。

　　经销商最接近市场可以和终端客户保持经常的联络，获取各种有关客户，市场和竞争者的资讯，通过收集整理兵法亏给生产商。

　　同时，许多经销商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。

　　　　案例中强生的物流配送完全外包给第三方物流公司，每年各地销售上会向强生汇报每一年的销售计划，他直接按销售计划数量进入物流公司相应的区域分发中心，使产品在最短时间内进入市场区域，使强生的市场掌握和控制非常有力。

　　3缓解资金压力

　　　　分销渠道的另一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动，这可以环节上缠上在资金上的压力。

　　在产品流通中，由于中间商的存在，提供了多种多样，灵活方便的付款方式。

　　同时，通过分销渠道成员自己的实力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需要的资金来源，似的渠道的资金雄厚，便于更广泛的推销产品。

　　　　案例中强生对于下一季的经销商包括较大的超市，都是现款现结，尽管强生对代理商还有一定折扣决定权，但同一个区域的出货价今本上都是同一根据出货量来确定。

　　4分销网路为买卖双方搜寻市场资源提供便利，

　　　　案例中，大宝销售渠道漫天撒网，是内部管理，物流配送成本居高不下，事实上，大包一度由于开发过快，出现了库存高，在制品储备高，生产周期长，不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制，而强生是根据下一集经销商的订货量进行生产，并有相应的分发中心来派送，他的外包物流公司还能及时将出货情况及时反馈给强生是强生的市场掌握力和控制力大大增强。

　　分销渠道案例篇3：高露洁持续发展之道

　　　　高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。

　　据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。

　　今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。

　　　　高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。

　　创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。

　　公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。

　　后来老板横下决心，公开征注良策。

　　他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。

　　”。

　　　　10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。

　　这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。

　　他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50%，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。

　　高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。

　　直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。

　　高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。

　　高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。

　　这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。

　　而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。

　　所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、装置、仪器、程式、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。

　　实现GMP目标。

　　就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。

　　高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度稽核。

　　　　据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为***对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。

　　　　高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。

　　高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。

　　它确立销路的主要依据有以下几个方面：。

　　　　1、产品特性。

　　特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和储存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给使用者。

　　价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。

　　　　2、市场特性。

　　一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类;如果市场潜量少。

　　顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。

　　另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。

　　　　3、竞争情况。

　　竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。

　　有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。

　　有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。

　　　　4、企业实力。

　　企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。

　　一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。

　　即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。

　　　　5、社会环境。

　　一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。

　　还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。

　　如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。

　　　　高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。

　　　　1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。

　　　　2、有选择的分销渠道。

　　是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。

　　有些商品专用这种渠道。

　　因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。

　　　　3、独家分销渠道。

　　是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。

　　这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。

　　　　高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。

　　评点：

　　　　商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。

　　社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。

　　不同商品的自然。

　　　　属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。

　　　　随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。

　　　　高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销商的双赢局面。这一点值得借鉴和学习。

分销渠道策略案例4个

　　　　分销渠道策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!

　　分销渠道策略案例篇1：

　　　　飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

　　飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

　　飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

　　从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、凳绝毕家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

　　目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。

　　2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。

　　3亿美元。

　　　　飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

　　1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。

　　出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

　　　　1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

　　　　但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价枣芹格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

　　　　2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。

　　最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。

　　2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。

　　这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

　　　　2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

　　　　一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。

　　频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了宏坦华南渠道困局。

　　飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

　　对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。

　　毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。

　　　　中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。

　　人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。

　　从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。

　　这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。

　　满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。

　　虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。

　　加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。

　　2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。

　　这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。

　　　　刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。

　　在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。

　　当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。

　　因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。

　　但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。

　　以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。

　　在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。

　　正常的市场营销无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。

　　家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。

　　另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。

　　长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。

　　因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。

　　但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。

　　分销渠道策略案例篇2：

　　案例：航空公司营销渠道改进策略

　　　　统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。

　　如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。

　　一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。

　　即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。

　　由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。

　　案例：乐华变局

　　　　2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

　　　　据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

　　　　乐华的做法却隐藏了一定的风险。

　　乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。

　　乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。

　　并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。

　　几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

　　分销渠道策略案例篇3：

　　　　1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。)

　　宝洁和沃尔玛：对手变盟友

　　　　一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

　　　　宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。

　　在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。

　　宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。

　　沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

　　　　这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

　　　　凯梅尼(JenniferM。

　　Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。

　　”。

　　　　于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

　　　　“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。

　　来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。

　　”。

　　　　充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。

　　“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。

　　但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。

　　”。

　　　　为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

　　　　该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。

　　宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。

　　这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。

　　节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

　　对中国企业的启示

　　　　现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。

　　从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。

　　连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。

　　而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。

　　这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

　　　　而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

　　　　2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

　　　　国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

　　　　国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

　　国美的渠道使得厂家节约网络构建成本

　　　　随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。

　　　　由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。

　　国美的渠道使得消费者节约采购成本

　　　　陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。

　　实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。

　　”。

　　　　国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

　　　　但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。

　　国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。

　　也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。

　　　　因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。

　　国美渠道使得自己节约营运成本

　　　　国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。

　　　　在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。

　　　　应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。

　　　　成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。

　　国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。

　　“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。

　　　　我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

分销模式包括哪几种渠道模式?

分销模式包括哪几种渠道模式？

分销模式包括以下几种渠道模式：

一、垂直渠道系统

　　垂直渠道系统是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成，其成员属于同一家公司，或为专卖特许权授予成员，或为有足够控制能力的企业。每个成员把自己视为分销系统中的一分子，关注整个兄老凯垂直系统的成功。

二、水平渠道系统

　　水平渠道系统，又称为共生型营销渠道关系，它是指由两个或两个以上公司横向联合在一起，共同开发新的营销机会的分销渠道系统。

　　其特点是两家或两家以上的公司横向联合共同形成新的机构，发挥羡唤各自优势，实现分销系统有效、快速的执行，实际上是一种横向的联合经营。

　　目的是通过联合发挥资源的协同作用或规避风险。

三、多渠道系统

　　多渠道系统，是指对同一或不同的细分市场，采用多条渠道的分销体系。

　　（是指一家公司建立两条以上的渠道进行分销活动。

　　公司的每一种渠道都可以实现一定的销售额。

　　）。

　　分销渠道广度，是宽度的一种扩充套件和延伸，是指厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商或几个零售商的问题。

全渠道分销有哪几种模式？

　　答一：播利商城的分销系统主要是全员分销全员分销，让更多人帮你卖产品，微信多级分销，三级分佣模式。每个分销商都可以发展下级分销，演绎圈子裂变理论，覆盖更多人群。

　　答二：分销渠道模式举简单来说分为长渠道和短（扁平化）渠道；渠道策略主要是指做渠道拓展时根据企业自身的情况，产品定位，优势等用到的策略方法。选择播利商城的分销系统可以让更多人帮你卖产品，轻松管理成千上万的微店，迅速积累粉丝，零投入，见效快。

微信分销模式有哪几种？

　　无数种，不管是市面上现有的模式还是你自己研发定制，只要是可圈可点就是分销模式。

微商分销模式有哪几种及如何运作

　　您好，您提到的“微商分销模式有哪几种及如何运作”，就微信端来说，三级分销是被微信禁止的，但是野火烧不尽，春风吹又生。目前微信平台的三级分销模式还是很多。

　　就系统开发而言，我推荐你找微信认证第三方开发商，如赢在移动、正品科技等。

　　系统本身是死的再好的商业模式都需要有一个好的运营团队来支撑。

　　所以做微商分销系统，一定要想好你的运营规划。

分销渠道模式包括哪三层丁家宜防晒的渠道模式是那个？

涂抹防晒霜技巧

　　为了让面板得到有效地保护，防晒霜是夏日必不可少的护肤品。但防晒霜的使用可是技巧多多，稍有不慎就会影响防晒的效果。

　　首先，在使用防晒霜之前先要明确你今天到底是去干什么?上班，郊游，亲近大海，还是去运动。

　　这一点很重要，因为它决定着你今天用什么型别、SPF值多高的防晒品。

　　普通型别面板的人，SPF值以8-12为宜;对光敏感的人，SPF值以12-20为宜;若只是在上下班的路上接触阳光的上班族，SPF值在15以下即可;在野外游玩、海滨游泳时，防晒品的SPF值要在30以上。

　　如果要去游泳，最好选用防水的防晒护肤品。

　　此外，肤色白皙者最好选用SPF超过30的防晒霜，防止斑点的产生。

　　面板偏深者，平日可采用SPF值为15的防晒品。

　　其次，出门了才想起来涂抹防晒霜，这个做法也是不对的。

　　防晒霜一定要在出门前半小时抹，出门前再补充一次，这样面板才能有效地吸收，防晒霜才能充分发挥自己防晒的效果。

　　在使用剂量上，每次至少要有1-2ml的量，才能达到最佳的隔离效果;并且应尽量避免在日照最强烈的时间段出门(上午10点到下午2点);同时还要善用各种辅助用品，例如阳伞、帽子、长袖衣服、太阳眼镜等，用来共同抵抗紫外线入侵。

ps的绘图模式包括哪几种

ps绘图工具的应用介绍

　　模糊工具是将涂抹的区域变得模糊，模糊有时候是一种表现手法，将画面中其余部分作模糊处理，就可以凸现主体。

　　下左图是齿轮的摄影图片，为了突出第一个齿轮，我们将后方两个齿轮使用模糊工具涂抹，得到如下右图的效果。注意模糊工具的操作是类似于喷枪的可持续作用，也就是说滑鼠在一个地方停留时间越久，这个地方被模糊的程度就越大。

　　模糊工具的其他选项和前面的工具类似，就不再重复介绍了。

　　锐化工具的作用和模糊工具正好相反，它是将画面中模糊的部分变得清晰。

　　在上2图中我们不难看出，模糊的最大效果就是体现在色含祥彩的边缘上，原本清晰分明的边缘在模糊处理后边缘被淡化，整体就感觉变模糊了。

　　而锐化工具则反其道而行之，强化色彩的边缘。

　　但过度使用会造成如下图的色斑，因此在使用过程中应选择较小的强度并小心使用。

　　另外，锐化工具在使用中不带有类似喷枪的可持续作用性，在一个地方停留并不会加大锐化程度。不过在一次绘制中反复经过同一区域则会加大锐化效果。

　　注意锐化工具的“将模糊部分变得清晰”，这里的清晰是相对的，它并不能使拍摄模糊的照片变得清晰，大家可以尝试对上右图中已经被模糊的齿轮使用锐化工具，看看能否还原到最初的效果。

　　说到底这还是由于点阵影象的局限性，在第一次的模糊之后，画素已经重新分布，原本不同颜色之间互相融入形成新颜色，而要再从中分离出原先的各种颜色是不可能的了。

　　热水与冷水融合后还能在还原为各自原先的温度吗?。

　　因此，大家不能将模糊工具和锐化工具当作互补工具来使用。

　　什么叫互补呢?比如模糊太多了，就锐化一些。

　　这种操作是不可取的，不仅不能达到所想要的效果，反而加倍地破坏影象。

　　就好像我们在以前课程中说过不能将影象先减暗再加亮一样。

　　在Photoshop众多的工具及命令中，有许多彼此间的作用是互为相反的，但绝大多数互为相反的都不能作为互补来使用。

　　包括后面的减淡工具和加深工具也是如此。

　　在实际操作中，如果一种操作的效果过分了，就应该撤销该操作，而不是用互为相反的操作去抵消。

　　涂抹工具的效果就好像在一幅未干的油画上用手指划拉一样，如下左图。

　　如果开启“手指绘画”选项，就好比手指先蘸染一些颜料再在画面中划拉一样。

　　如下右图。

　　绘画的颜色就是前景色。

　　减淡工具早期也称为遮挡工具，作用是区域性加亮影象。

　　可选择为高光、中间调或暗调区域加亮。

　　效果如下图所示(在影象的右部和下部涂抹)。

　　有关高光、中间调和暗调的概念我们在《课程：画素亮度》中已经介绍过了。

　　加深工具的效果与减淡工具相反，是将影象区域性变暗，也可以选择针对高光、中间调或暗调区域，这里就不再介绍了，大家自己试验即可。

　　这两个工具曝光度设定越大则效果越明显。如果开启喷枪方式则在一处停留时具有持续性效果。

　　海绵工具的作用是改变区域性的色彩饱和度，可选择减少饱和度(去色)或增加饱和度(加色)。效果如下图中的船体部分所示。

　　流量越大效果越明显。

　　开启喷枪方式可在一处持续产生效果。

　　注意如果在灰度模式的影象(不是RGB模式中的灰度)中操作将会产生增加或减少灰度对比度的效果。

　　还有要注意的是，海绵工具不会造成画素的重新分布，因此其去色和加色方式可以作为互补来使用，过度去除色彩饱和度后，可以切换到加色方式增加色彩饱和度。但无法为已经完全为灰度的画素增加上色彩。

手自一体档包括哪几种模式?

就是自动挡只不过可以手动升降档有几个人真正的会去用这个倒是带拨片的可能会用一些

微分销系统有几种分销模式

　　理论上奖是N种，因为奖金是可以随意组合的。

潮流一点的模式如下：

太阳线分销

全球分红

代理商分红

股东分红

全反（排队返，购物返，递减反）

供应商

商家联盟

等等

　　微分销系统采用无限级分销，三级分佣模式。

　　一人卖货，三人分成，利用微信朋友裂变关系，无限级发展分销商，快速生成分销网路。

　　总后台可快速检视、筛选分销商详细资讯，同时拥有改变分销商上下级关系、关闭分销商店铺等。

　　微一案分销系统将佣金分配这一工作量最大最复杂的板块做到最简单，只需要后台设定好佣金，所有分销行为所获得的佣金自动分配，做到最高效的同时增加分销透明度。

分销模式的优点有那些

基本分销策略:

1.:广泛分销策略

2

有选择的分销策略

3

独家专营的分销策略

1:适用范围:适用于日用小商品、生活必需品、工业品中经常耗用的产品(通用机械)

　　特点:采用间接销售方式，选择较多的批发商和零售商推销商品、市场覆盖面广、生产者负担广告宣传费、但生产者对渠道控制力弱。

　　问题:会受到部分零售商的阻碍和控制;批发商和零售商不愿意分担任何广告费用。

　　2:适用范围:适用于大多数消费品;顾客偏爱的消费品中的选购品、特殊品与工业品专用性强、用户固定、对厂牌商标重视的产品;新产品试销阶段。

　　特点:生产者对渠道的控制较强，便于保持产品声誉。

3:一般双方订有书面协议，中间商不得再推销其它竞争产品，又称轿型为排他的分销渠道策略

适用范围:适用于购买者十分重视厂牌商标;工业品中技术性强、对服务要求高的专用机械设备;贵重高价商品等

优点:1:易于控制经销商，决定产品销售价格

2:密切与中间商的关系，提高对顾客的服圆数务质量

3:降低成本，节约费用

4:有效防止竞争

5:提高经销商的推销效率与经营积极性

缺点:1:独家经销，可能失去更多市场

2:不能较快地适应多变的市场，橘帆首导致短期内完全失去市场

3:对于距离远的消费者，购买不便

4:理想的中间商不易物色

分销模式有什么

分销模式包括传统分销渠道模式、垂直分销渠道模式、水平分销渠道模式、多渠道分销渠道模式

1

传统渠道系统(模式)，是指由各自独立的生产商，批发商，零售商，和消费者组成的分销渠道

渠道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终使整个分销渠道效率低下

传统分销渠道系统，又称为松散型的分销模式，顾名思义，渠道各成员之间的关系是临时的、偶然的、不稳定的

2

垂直渠道系统，是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成，其成员属于同一家公司，或为专卖特许权授予成员，或为有足够控制能力的企业

每个成员把自己视为分销系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功

垂直渠道系统包括有三种形式:所有权式(又称公司型)、契约式和管理式

垂直渠道系统具有广泛的适应性，美国有64%的消费品采用此种系统

无论是大企业，还是小企业，无论是日用品还是产业用品，都大量的采用垂直分销渠道系统

3

水平渠道系统，又称为共生型营销渠道关系，它是指由两个或两个以上公司横向联合在一起，共同开发新闭态的营轿尺源销机会的分销渠道系统

其特点是两家或两家以上的公司横向联合共同形成新的机构，发挥各自优势，实现分销系统有效、快速的运行，实际上是一种横向的联合经营

目的是通过联合发挥资源的协同作用或规避风险4

多渠道系统，是指对同一或不同的细分市场，采用困神多条渠道的分销体系

(是指一家公司建立两条以上的渠道进行分销活动

公司的每一种渠道都可以实现一定的销售额

)两种形式:一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品

一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品