企业分销渠道成功的案例分析有哪些？

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企业分销渠道成功的案例分析有哪些？

　　1.亚马逊：作为全球最大的电子商务平台之一，亚马逊凭借其强大的分销渠道成功地推动了许多企业的发展。

　　亚马逊通过其海量的商品库存、高效的物流系统和广泛的用户群体，为卖家提供了一个全球化的销售平台。

　　通过与亚马逊合作，企业可以达到全球消费者，并获得更大规模的销售机会。

　　2.谷歌：作为全球最大的搜索引擎之一，谷歌通过其广告平台AdWords，为企业提供了一个高效的分销渠道。

　　企业可以通过在谷歌搜索结果页面显示广告，将自己的产品或服务直接推送给潜在客户。

　　谷歌的广告平台具有高度的定制性和精确的目标定位功能，可以帮助企业精准地将广告投放给感兴趣的消费者，从而提高销售效果。

　　3.苹果：苹果公司通过其全球范围内的零售店和线上商城，建立了强大的分销渠道。

　　苹果的零售店在全球各大城市中都有分布，为消费者提供了一个实体店购买产品的便利选择。

　　此外，苹果的线上商城提供了一个方便快捷的购物平台，消费者可以通过网上订购并直接送货上门。

　　苹果通过多样化的分销渠道，使得消费者可以轻松地购买到他们的产品，从而有效地推动了销售业绩的增长。

　　4.耐克：作为全球领先的体育用品品牌，耐克通过与全球各大体育明星和品牌合作，成功地建立了强大的分销渠道。

　　耐克通过与知名运动员签约，推出运动鞋和运动装备等产品，并通过广告宣传和赛事赞助等方式，将其产品推向全球市场。

　　耐克的分销渠道的成功在于其与体育明星和品牌的合作，使得消费者对耐克品牌产生了强烈的认同感，并愿意购买其产品。

　　5.阿里巴巴：作为中国最大的电子商务平台，阿里巴巴通过其多个平台和业务，成功地构建了一个全面的分销渠道。

　　阿里巴巴旗下的淘宝、天猫、阿里巴巴国际等平台，为卖家提供了一个全方位的销售渠道。

　　通过与阿里巴巴合作，企业可以将产品直接推送给消费者，并通过阿里巴巴的物流系统实现快速的配送。

　　阿里巴巴的成功在于其庞大的用户群体和完善的物流系统，为企业提供了一个高效的销售渠道。

　　总结起来，企业分销渠道成功的案例分析包括亚马逊、谷歌、苹果、耐克和阿里巴巴等。

　　这些企业通过不同的方式和渠道，为企业提供了全球化的销售平台、高效的广告推广、便利的购物体验和全面的销售渠道。

　　通过与这些分销渠道合作，企业可以扩大销售规模、提高品牌知名度，从而实现业务的增长和发展。

分销渠道策略案例4个

　　　　分销渠道策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!

　　分销渠道策略案例篇1：

　　　　飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

　　飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

　　飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

　　从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、凳绝毕家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

　　目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。

　　2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。

　　3亿美元。

　　　　飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

　　1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。

　　出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

　　　　1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

　　　　但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价枣芹格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

　　　　2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。

　　最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。

　　2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。

　　这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

　　　　2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

　　　　一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。

　　频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了宏坦华南渠道困局。

　　飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

　　对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。

　　毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。

　　　　中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。

　　人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。

　　从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。

　　这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。

　　满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。

　　虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。

　　加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。

　　2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。

　　这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。

　　　　刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。

　　在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。

　　当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。

　　因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。

　　但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。

　　以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。

　　在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。

　　正常的市场营销无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。

　　家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。

　　另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。

　　长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。

　　因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。

　　但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。

　　分销渠道策略案例篇2：

　　案例：航空公司营销渠道改进策略

　　　　统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。

　　如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。

　　一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。

　　即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。

　　由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。

　　案例：乐华变局

　　　　2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

　　　　据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

　　　　乐华的做法却隐藏了一定的风险。

　　乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。

　　乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。

　　并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。

　　几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

　　分销渠道策略案例篇3：

　　　　1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。)

　　宝洁和沃尔玛：对手变盟友

　　　　一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

　　　　宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。

　　在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。

　　宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。

　　沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

　　　　这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

　　　　凯梅尼(JenniferM。

　　Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。

　　”。

　　　　于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

　　　　“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。

　　来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。

　　”。

　　　　充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。

　　“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。

　　但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。

　　”。

　　　　为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

　　　　该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。

　　宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。

　　这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。

　　节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

　　对中国企业的启示

　　　　现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。

　　从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。

　　连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。

　　而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。

　　这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

　　　　而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

　　　　2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

　　　　国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

　　　　国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

　　国美的渠道使得厂家节约网络构建成本

　　　　随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。

　　　　由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。

　　国美的渠道使得消费者节约采购成本

　　　　陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。

　　实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。

　　”。

　　　　国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

　　　　但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。

　　国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。

　　也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。

　　　　因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。

　　国美渠道使得自己节约营运成本

　　　　国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。

　　　　在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。

　　　　应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。

　　　　成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。

　　国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。

　　“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。

　　　　我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

企业分销渠道成功的案例分析

　TCL与飞利浦渠道联姻

　　事件：TCL牵手飞力浦

　　　　2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

　　　　这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

　　一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。

　　飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

　　　　飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。

　　此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。

　　TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。

　　早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。

　　在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。

　　与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

　　飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.

　　TCL牵手飞利浦意味着什么？

　　新的渠道力量即将形成

　　　　TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂者行型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制首神哗造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

　　　　当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

　　此次合作背后又隐藏着些什么？

　　　　飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？

　　　　就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容瞎和性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。

　　飞利浦为什么找TCL

　　　　显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

　　　　说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。

　　在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。

　　这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。

　　　　为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

　　　　这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

　　　　渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

　　　　那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。

　　TCL牵手飞利浦，渠道成了产品

　　　　TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

　　其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？

　　　　这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

　　　　从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。

　　　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

　　其二，自有渠道体系能不能退出？

　　　　就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。

　　　　既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

　　第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？

　　　　出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

　　第四，传统的渠道商是否会日薄西山？

　　　　具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

　　其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？

　　　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。

　　　　而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

　　　　从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

成功的市场营销案例分析_市场营销经典案例分析

　　　　市场营销(Marketing)又称为市场学、市场行销或行销学。

　　简称“营销”，台湾常称作“行销”;是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。

　　以下是我分享给大家的关于成功的市场营销案例分析，供大家阅读!。

　　成功的市场营销案例分析1：张裕用心良苦做市场

　　　　烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。

　　她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。

　　主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。

　　一、百年张裕历经坎坷创辉煌

　　　　1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。

　　张裕之命名梁槐，前袭张姓，后借“昌裕兴隆”之吉。

　　经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。

　　1915年，在世界产品盛会——。

　　　　巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。

　　　　改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。

　　张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。

　　然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。

　　在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较上一年下降了2.5%，产量下降了26.2%，6条生9线停了4条，1/4的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。

　　关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。

　　在积极反思失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转;。

　　　　二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。

　　这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。

　　在正确营销观念的指导下1997、1998连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首;在1998年度全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一。

　　二、群雄逐鹿红酒市场竞风流

　　　　葡萄酒具有多种保健养生功能。

　　葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。

　　同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质，可以使人容颜丰润。

　　　　近几年来，随橡饥友着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。

　　10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。

　　目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过20个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝3家。

　　据统计，实力雄厚的肢枣3个企业的市场占有率分别为：张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57%。

　　消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%、长城35%、王朝30%;消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%、长城占19%、王朝占15%。

　　其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。

　　　　在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。

　　据统计，1996年国内干红酒的消费近4万吨中，国产干红超过2万多吨，而洋品牌酒只有约1万吨。

　　自1998年起，张裕、长城、王朝三家就占据了60%左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。

　　杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难，几乎没有市场。

　　1998—1999年，倒闭葡萄酒厂上百家。

　　三、培育市场

　　　　张裕用心良苦1998年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。

　　沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定;内地城市主要为公款消费(占70%以上)，市场销量起伏也较大。

　　同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。

　　这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。

　　但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。

　　　　张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到100亿元。

　　现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有0.3升，世界平均水平的1/20。

　　而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。

　　假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5升)，那么就需要195万吨葡萄酒，市场规模即可达到780亿元。

　　这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于市场的培育和开拓。

　　　　为了培养消费者，张裕着力于“沟通”。

　　受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群;偶尔性消费者，则以年轻人为主。

　　张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。

　　针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。

　　　　对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。

　　　　对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。

　　如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。

　　通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。

　　事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。

　　　　从1998年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。

　　百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。

　　基于中国传统文化的“中国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒2000多年的悠久历史。

　　　　新千年，张裕对1999年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。

　　但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过13.61亿元，比1998年上升了36%。

　　在2000年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。

　　张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市场占有率再提高10个百分点。

　　成功的市场营销案例分析2：香港银行信用卡业务的营销策略

　　　　在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。

　　香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。

　　香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。

　　一张小小的信用卡就足以体现这种联系。

　　信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。

　　香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。

　　　　汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。

　　持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。

　　为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。

　　使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。

　　第二，全球旅游保险。

　　持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。

　　第三，全球紧急医疗支援。

　　持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。

　　同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。

　　所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。

　　另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。

　　比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。

　　在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。

　　这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。

　　另外，申请该卡可享受三种优惠;得到现金100元的体育用品名店购物券3张;凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠;获取最新的体育咨询。

　　同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。

　　所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。

　　　　东亚银行是汇丰的强劲对手。

　　在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。

　　持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。

　　而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。

　　东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务;港大智能卡和香港大学信用卡。

　　港大智能卡(HKUSnartCard)最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。

　　在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有VisaCasb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。

　　东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。

　　另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元;可在办理图书证时节省500元押金;申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。

　　为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35%转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50%亦拨入该基金。

　　这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。

　　　　香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。

　　比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。

　　只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。

　　这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。

　　而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票(演唱会、体坛盛会、舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户。

　　　　总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。

　　一)、价格策略

　　　　即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。

　　顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。

　　在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。

　　而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。

　　为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。

　　更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。

　　这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。

　　二)、服务策略

　　　　即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。

　　信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。

　　在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。

　　但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。

　　完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。

　　这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。

　　三)、产品策略

　　　　即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。

　　针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。

　　如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。

　　随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。

　　　　香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。

　　香港银行信用经典成功市场营销案例点评：

　　　　有比较才能知道差距。

　　香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。

　　这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。

　　现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。

　　内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。

　　成功的市场营销案例分析3：顾客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

　　　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。

　　回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官DonaldV.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。

　　在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。

　　除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。

　　这种现象在其他竞争者那里是看不到的。

　　Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。

　　因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。

　　另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。

　　通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。

　　公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

　　　　但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

　　　　例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。

　　这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。

　　但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。

　　一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。

　　这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。

　　为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。

　　各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。

　　终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。

　　同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

　　　　这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：

　　　　不对经销商进行压榨。

　　许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。

　　这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。

　　例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。

　　但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。

　　因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。

　　卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。

　　　　这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。

　　如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。

　　当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。

　　　　向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。

　　除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。

　　例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。

　　尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。

　　这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。

　　所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

　　　　与经销商经常深入而又坦诚的交流。

　　Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。

　　经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。

　　同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。

　　所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

　　　　每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。

　　在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。

　　另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

　　　　卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。

　　在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。

　　特别是在过去的s年中。

　　卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。

　　1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。

　　这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

　　　　把经销商留在卡特皮勒大家庭中。

　　卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。

　　之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。

　　而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

　　　　卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。

　　公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。

　　他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。

　　同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。

　　他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。

　　有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

　　卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评：

　　　　企业的生命之源在于使顾容满意。

　　由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。

　　现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

　　　　卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

>>>下一页更多成功的市场营销案例分析

成功的营销案例分析?

　　　　听过很多道理，依然过不好这一生;看过很多营销案例，依然做不好自己的态则专案。

　　但是，这个不一样，非常值得一看的案例。

　　以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!。

　　1：中国人寿

　　营销平台：人人网

　　服务机构：省广合众***北京***国际传媒广告有限公司

　　案例概述：

　　　　大部分的80后90后作为独生子女，长辈将所有爱都无怨无悔地倾注在他们身上，促使他们与长辈之间的亲情更加牢固、深厚。为此，中国人寿通过线上互动，与人人网合作为年轻人制作自己独有的专属感恩明信片，让年轻人对自己的父母、亲人许下一个愿望，说出自己内心的独

　　　　白，透过时尚贴心的方式与年轻群体产生共鸣，吸引他们参与进来传递亲情，从而有效增加中国人寿的关注度。

　　创新要点：

　　　　借助代表着与家人幸福团聚的“中秋节”作为传播契机，中国人寿通过人人网的线上互动定制传播活动，以“爱相知爱相随圆月圆梦”作为主题，与年轻群体产生共鸣，并借由PC端及移动端为消费者提供贴心的服务，从而增加中国人寿的关注度。

　　案例详情：

　　营销效果：

　　　　本次活动参与人数超过12万，参与人次超过17万，影响人数高达1371万，新鲜事触发量超过17万次，实现了高曝光、高互动，提升年轻人对中国人寿品牌认知度的营销效果。而中国人寿通过人人网全网扩散“爱相知爱相随圆月圆梦”的活动，再次掀姿坦起了“感恩”热潮。

　　2：星巴克

　　　　从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克以事实证明关系资产与有形资产一样至关重要。

　　　　1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。

　　15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。

　　目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。

　　星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。

　　在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。

　　然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和钜额的促销预算。

　　　　在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。

　　2001年《商业周刊》帆册棚分析的世界前100名品牌的资料中，宝洁公司的“帮宝适”***Pamper***品牌排在第92位***星巴克排名第88位***，其每年在广告上的支出大约为3000万美元。

　　那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在?事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。

　　星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。

　　　　当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，他们越发地依赖同主要股东们的合作关系——使客户们参与产品的开发、与供应商共享资讯资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。

　　历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。

　　随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网路。

　　星巴克的历程

　　　　1971年在美国西雅图“PikePlace”市场，星巴克第一家分店正式开业。

　　当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费者占总人口的75%;80年代咖啡销量进一步减少;90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。

　　现在，美国52%***1.07亿***的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人***大约5700万***不定期饮用咖啡。

　　　　上个世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。

　　自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。

　　北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。

　　它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。

　　星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。

　　　　1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。

　　他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。

　　他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。

　　最终他选择资本密集型战略——上市。

　　1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。

　　它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。

　　　　星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。

　　先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。

　　城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。

　　由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。

　　但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。

　　星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。

　　众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。

　　如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。

　　1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。

　　同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。

　　　　星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。

　　到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。

　　2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。

　　2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%达到1.81亿美元。

　　员工关系资产星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。

　　后来，舒尔茨写道：知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。

　　　　舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。

　　本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。

　　1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。

　　1991年，星巴克成为第一家为员工***包括临时工***提供股东期权的上市公司。

　　通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。

　　在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。

　　　　星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。

　　因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。

　　即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支援中心”——说明管理中心的职能是提供资讯和支援而不是向基层店发号施令。

　　　　星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。

　　各地分店也可以做出重大决策。

　　为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。

　　这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。

　　创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。

　　　　客户资产星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。

　　研究表明：2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。

　　相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。

　　　　星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。

　　每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。

　　咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

　　　　星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的专案领导人都当众宣读客户意见反馈卡。

　　　　当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的因素。

　　他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。

　　客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。

　　例如：客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。

　　供货商资产星巴克的关系模式延伸到供货商们。

　　包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。

　　　　通过我们对“关系”资本的研究表明：星巴克遵从著成功企业的模式。

　　当企业把工作的重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。

　　成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。

　　供应商将承担更多的责任和义务。

　　　　企业希望同供应商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供应商那里买东西那么简易。

　　星巴克的采购经理BuckHendriy说：“质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。

　　我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。

　　”。

　　　　挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程式，提供范围。

　　产品开发，品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供应渠道及对今后业务的影响。

　　为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。

　　　　星巴克已经花费大量人力、物力、财力来开发供应商，所以希望长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁JohnYamin说：失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。

　　　　双方合作的合约一旦签订，星巴克公司希望得到特惠待遇——价格、折扣、资源等。

　　作为回报，供应商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。

　　由于星巴克极其严格的质量标准，供应商们也会得益于星巴克良好的品牌。

　　长期的合作提升了供应商的声誉，也会收到更多的定单。

　　　　一旦采购程式开始履行，星巴克会积极地同供应商建立良好的工作关系。

　　在开始的第一年合作双方的代表会见面3-4次，以后每半年或一年做一次战略业务评估。

　　战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入的也越频繁。

　　评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。

　　另外，双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。

　　星巴克希望供应商了解业务需求——包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。

　　特许经营模式在舒尔茨精心呵护下，星巴克凭借日益强大的品牌，通过各种联盟来销售和开发星巴克的产品。

　　　　为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。

　　“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。

　　因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。

　　　　星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部专案、直销合资厂等等。

　　星巴克的第一张许可证是给HMS***美国最大的机场特许经营服务商***。

　　如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家，包括：Barnes