如何选择分销渠道对于新创企业来说至关重要吗？

导读：" 如何选择分销渠道对于新创企业来说至关重要吗？1.选择适合的分销渠道是新创企业成功的关键。新创企业通常面临资源有限的情况，因此需要精确地选择可以最大化销售和扩大市场份额的渠道。2.不同的分销渠道适用于不同的产品和目标市场。例如，对于技术型产品，可以选择通过在"

如何选择分销渠道对于新创企业来说至关重要吗？

　　1.选择适合的分销渠道是新创企业成功的关键。新创企业通常面临资源有限的情况，因此需要精确地选择可以最大化销售和扩大市场份额的渠道。

　　2.不同的分销渠道适用于不同的产品和目标市场。

　　例如，对于技术型产品，可以选择通过在线渠道进行销售，如电子商务平台或应用商店。

　　而对于消费品，传统的实体店铺可能更适合。

　　3.在选择分销渠道时，需要考虑目标市场的特点和需求。

　　对于面向年轻人的产品，社交媒体可能是更好的选择，因为年轻人更频繁地使用社交媒体平台。

　　而对于面向企业的产品，可以考虑与行业协会或专业展会合作，以增加曝光度。

　　4.了解竞争对手的分销渠道也是一个重要的因素。通过观察竞争对手的分销渠道，可以借鉴他们的经验和成功案例，并找到自己的优势和差异化。

　　5.分销渠道的选择还需要考虑成本和效益。

　　不同的分销渠道可能需要不同的投入和回报。

　　企业需要进行成本效益分析，评估每个渠道的销售潜力和市场覆盖率，以确定最佳的分销渠道组合。

　　6.此外，新创企业还应考虑分销渠道的可扩展性和灵活性。

　　随着业务的发展，企业可能需要调整或添加新的分销渠道。

　　因此，选择灵活和可扩展的分销渠道可以帮助企业应对市场变化。

　　7.最后，新创企业应与潜在的分销渠道合作伙伴进行深入的沟通和了解。了解他们的市场知识、销售能力和服务水平，以确保与他们建立长期合作关系。

　　总结起来，选择合适的分销渠道对于新创企业来说至关重要。

　　它不仅可以帮助企业最大化销售和扩大市场份额，还可以提供与客户紧密互动的机会。

　　因此，企业应综合考虑产品特点、目标市场需求、竞争对手的分销渠道、成本效益、可扩展性和合作伙伴关系等因素，以做出明智的选择。

谁知道渠道选择的重要性

　　销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。

　　它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。

　　这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。

　　对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。

　　不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。

　　为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

　　这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。

　　虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。

　　经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。

　　有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

　　我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。

　　他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。

　　那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

　　一、远景掌控：就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。

　　一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。

　　虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。

　　因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。

　　如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常旁渗兴旺发达。

　　那么这个经销商在选择上家液迟的时候就付出了巨大的机会成本。

　　基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。

　　经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。

　　具体的做法如下：1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

　　通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

　　2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。

　　最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。

　　定期把刊物发到经销商的手中。

　　3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。

　　公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。

　　这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

　　二、品牌掌控：现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。

　　品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。

　　有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

　　站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。

　　作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。

　　往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

　　对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效闹启李率。

　　一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。

　　但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。

　　这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

　　所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。

　　通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

　　三、服务掌控：一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。

　　企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。

　　很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

　　现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。

　　所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。

　　也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。

　　这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

　　企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。

　　销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。

　　这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

　　在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。

　　这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

　　四、终端掌控：消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。

　　有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。

　　也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。

　　企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。

　　这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

　　无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

　　具体的手段有几种：1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。

　　这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

　　2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。

　　摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

　　3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。

　　增强企业品牌的影响力。

　　4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。

　　一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。

　　对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。

　　有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

　　以上的只是掌控终端的几个办法。

　　最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

　　五、利益掌控：以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。

　　但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。

　　这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。

　　果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。

　　如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。

　　这个时候一定会充分尊重企业的意见。

　　也就是企业掌控住了经销商那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。

　　那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。

　　所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。

　　换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。

　　只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。

　　具体办法有下面五种：1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

　　2、增加自己产品的销售量。

　　3、降低经销商其它产品的销量。

　　4、降低经销商其它产品的单位利润5、增加经销商的费用以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。

　　中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。

　　第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

　　以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。

　　下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。

　　假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

　　厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1 （Y-X）*T2]。

　　变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2 1]从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。

　　例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

　　以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。

　　每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。

　　厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。

　　商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。

　　但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

　　如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。

　　这个企业的发展的前途就是远大的。

　　这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

企业为什么要选择分销渠道

　　对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。

　　所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。

　　当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。

拓展资料：

　　企业分销渠道选择时应主要考虑的影响因素有市场因素、产品因素、企业自身因素、中间商因素、环境因素。具体如下：

1、市场因素

　　包括目标市场范围、顾客的购买量、购买频率、消费的季节性、竞争状况。

2、产品因素

　　包括物理化学性质、价格、时尚性、标准化程度、技术复杂程度。体积大、较重、易腐烂、易损耗的产品适用短渠道或采用直接渠道液念、专用渠道；价格高的工业品、耐用消费品适用短、窄渠道；时尚性程度高的产品适宜短渠道；标准化程度高、通用性强的产品适宜长、宽渠道。

3、企业自身因素

　　包括财务能力、渠道的管理能力、控制渠道的愿望。财力雄厚的企业有能力选择短渠道，财力薄弱的企业只能依赖中间商；渠道管理能力和经验丰富，适宜短渠道，管理闹老困能力较低的企业适宜长渠道；控制渠道的愿望强烈，往往选择短而窄的渠道；愿望不强烈，则选择长而宽的渠道。

4、中间商因素

　　包括合作的可能性、费用、服务。如果中间商不愿意合作，只能选择短、窄的渠；利用中间商分销的费用很高，只能采用短、窄的渠道；中间商提供的服务优质，企业采用长、宽渠道，反之只有选择短、窄渠道。

5、环境因素

　　包括经济形势、有关法规。

　　经济萧条衰退时，企业往往采用短渠道；经济形势好，可以考虑长渠道。

　　另外还需考虑有关法规，如专卖制度、进出含纤口规定、反垄断法、税法等。

　　分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。

　　因此，企业必须对各种可能的渠道选择方案进行评估。

　　评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。

　　1、经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收入增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。

　　2、企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。

　　3、在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。

怎么更好的选择分销渠道?

　　　“正如我在课程之初所提出的那样，大多数情况下，一个新创企业业成功或失败的原因不是技术，而是营销。”上课之前，洛迪什教授特别地强调营销在新创企业的重要性。

　　　　“我曾经对14位风险投资家做过深入访谈，他们一共给200家新创企业提供过风险投资。

　　我让他们就各项企业管理职能对企业成功的重要程度打分，结果在总分为7分的情况下，营销职能的得分为6.7分，高于所有其他企业管理职能。

　　对这些风险投资家的经验判断简单统计之后，我得出一个结论，如果预先运用创业营销分析，企业的失败率可以降低60%。

　　”洛迪什教授的是沃顿商学院的营销学教授，同时也是“创业者营销”这门课的首创者。

　　他曾经就创业营销作过大量的研究，参与创建了40多家新兴企业，如此丰富的管理实践经历，使得他的每一个论断似乎都有根有据，极具有说服力。

　　　　“1997年，有人做了另一项调查，要求美国增长最快的500家企业的CEO们列出他们自己企业最大的强项和弱项。结果如何，大家请看！”洛迪什教授切换了一下讲义，屏幕上出现了上面这张表。

　　　　“注意，与其他战略资源相比，销售和营销战略被认为是他们最大的强项。”洛迪什教授对调查结果作出了这样的结论。

　　　　“调查数据和实践经验都告诉我们，营销在产品和服务的开发、生产和销售中运灶唤起关键作用，它是帮助企业家的产品在目标市场上表现出比竞争产品具有更高认知价值的工具。

　　其中分销渠道如何建立和管理，是新创企业营销中的重要课题。

　　”阐明了营销对创业家的重要性之后，话题开始过渡到这堂课的正题。

　　新创企业撬动市场，借力排他性分销

　　　　“何谓分销，我们给它一个简单的定义，就是指将‘产品包’从企业有效地转移到将要购买该产品的消费者那里的一切必要活动。”对象洛迪什教授这样是以实战见长的商学院老师来说，理论的讲解，在他的课程上只起画龙点睛的作用。

　　　　“有关分销的理论，是很多营销读本重墨书写的一章。

　　我在这里，只想从一个角度，即渠道的排他性角度，去考察分销渠道的选择问题。

　　”。

　　　　洛迪什教授接着说：“我曾经给很多创业家作过咨询，发现相当一部分企业家经常忽视分销的排他性因素。

　　他们想当然地认为，他们应该像本行业的其他人那样使用相同的渠道，考虑排他性因素是可有可无的事情。

　　”。

　　　　“这里有必要说明一下，排他性分销是给予零售商或其他中间商在一特定‘地区’和特定时间段内销售你的产品的独占性权利。

　　排他性分销和密集性分销是两个极端，中间是选择性分辩绝销。

　　选择性分销是给予某些实体在某一特定地区分销你的产品的权利，但限制所选择的分销群体的数量。

　　密集性分销是允许所有想分销你的产品的人都来分销你的产品。

　　”。

　　　　“排他性分销有很多优点，是多数企业家都没有意识到的。不知道在座的各位有人有什么高见？”洛迪什教授抛出了问题，表情有些得意，又好似带着点骄傲，好象在说，“各位创业家，开动大脑，回答问题，It＇sshowtime！(现在是表现自己的时间)”

　　　　有人站起来了，一位勇敢的旁凯女士。

　　简短地自我介绍之后，她侃侃而谈：“我认为，如果你能提供排他性分销权，就能更容易地进入一个分销渠道。

　　这是一个很大的优点。

　　因为对多数分销商来说，排他性销售权增加了你所提供产品包的价值。

　　以因特网为例，如果你只为一　　个电子商务网站提供产品，那这个网站经营者就不担心其他网站的任何价格竞争。

　　一个渠道成员如果拥有排他性分销权，一般会有更多的动力将产品‘推销’给下一级分销商或最终的消费者。

　　通过排他性分销，分销商有更多的盈利机会，会千方百计推销你的产品。

　　”。

　　　　“巾帼不让须眉”，思路的确敏锐。

　　教授显然满意这个答案，微微颔首，补充说：“没错。

　　但是，通常情况下，正因为分销的权利是排他性的，所以排他性权利的授予一般是经过讨价还价确定的，条件是分销商或者预先支付部分定金，或者要保证最低销售数量以维持排他性权利。

　　由此，就衍生出排他性分销的另一个优点，一个对初创企业来说非常重要的优点。

　　大家请看讲义上的案例。

　　”。

　　案例一信息资源(InformationResources)公司———运用排他性分销巧获资金支持

　　　　20世纪80年代早期，约翰·马利克(JohnMalec)和格里·埃斯金(GerryEskin)创造了一种非常有潜在价值的办法，用以评估电视广告对销售收入的影响。由于一时很难从传统渠道获得资金，他们就向潜在客户授予排他性分销权，用这种办法来获得创业资金。

　　　　他们开发了一种以有线电视观众为目标的无须通过电视信号即可操作的技术，并获取了专利权。

　　他们的概念是，将一些盒子置于家用有线电视机顶端，在有线系统获得微波程序信号的“头部”放入计算机系统。

　　信息资源公司的这一技术将使观看同样节目的有线电视观众看到不同的广告。

　　这个概念对许多广告商来说非常有吸引力，因为这是第一种能够有效控制其大规模电视广告支出的办法。

　　　　这项创意激发了这些公司为其技术开发提供资金支持的兴趣。

　　在马利克和埃斯金实施正式的市场运作之前，他们先将设计和专利拿给这些客户看。

　　他们承诺给予这些公司排他性分销的权利，条件是这些公司要支付一定量的首付款。

　　这样，马利克和埃斯金无须任何外部融资就成功地获得了产品和市场开发所需资金支持。

　　在从传统渠道获得融资困难的情况下，授予潜在客户以排他性分销权利被证明是一种非常有创造性的、十分廉价的新创企业融资方式。

　　　　案例讨论之后，学员们继续阐述排他性分销的优点。其中有人是这么说的。

　　　　“通过授予排他性分销权，你能够让渠道成员更紧密地将你的产品与渠道成员的其他产品联系在一起，形成一个双赢的局面。

　　如果你的产品定位与渠道成员承销的其他产品的定位一致，那么你的产品会强化其他产品的定位，同时你也会从这种关系中获益。

　　这一点在很多高档商品的销售中表现尤为明显。

　　许多高品质产品在每一地域都有排他性零售商，他们被‘授权’独家销售该产品。

　　价格非常昂贵的手表和高档时装甚至把排他性分销作为一种卖点。

　　”。

　　硬币的背面：排他性分销的弊端

　　　　“非常好，这位学员对排他性分销的优点看的挺透彻的。

　　下面，我们需要了解硬币的另一面———排他性分销的弊端。

　　谁来说说自己的看法？”课程进入了案例讨论阶段，洛迪什教授更多的只是充当引导的角色。

　　　　“我来说说自己的体会吧！”发言的是为比较年长的学员。

　　“我从事了多年的外贸工作，经验告诉我，如果你的排他性分销合同期太长，你最终将听命于渠道。

　　当签署了长期的排他性权利的合同之后，你对渠道成员的影响力就十分有限。

　　这种情况经常发生在新创企业进入所在国以外的某一国家，使用全权服务进口商／分销商的时候。

　　一旦集装箱离开新创企业所在国，这些进口分销商就承担了产品的所有责任。

　　这样，他就可以任意处分产品。

　　有时，进口商会寻找一种你的产品的劣质版，与你的产品一起分销，从而不公正地损害到你的品牌利益。

　　有时，进口商会开发一种你的产品的竞争版，与最低购买量的你的产品展开竞争。

　　这些都是有可能发生的情况。

　　不得不引起我们的注意。

　　”。

　　　　“这方面我也深有同感。

　　”有人补充。

　　“20年以来，我一直与一些已进入美国市场的外国公司进行合作。

　　我发现很多这样的情况，比如一个以色列公司想进入美国市场，它希望找到一个在美国讲希伯来语的人，于是这个人成了独家进口商／分销商，他往往利用信息不对称，告诉以色列公司所谓的‘标准做法’，就是拥有很长的独占期———很多情况下是20年或者30年。

　　由于给予排他性分销商这样的待遇，以色列公司损失了数百万美元的机会成本而无法追索。

　　同样地，很多美国的企业家在试图进入别国时也有过类似经历———特别是进入那些语言和文化差异非常大的国家时。

　　”。

　　　　洛迪什教授对学员的讨论非常赞许，同时也总结道“这对我们这些创业者来说，有什么现实意义吗？最重要的是，在达成长期排他性合同之前，你应该了解你的市场，了解消费者将如何认识你所提供的产品，对产品的被认知价值和定价选择有一些合理的想法。

　　长期排他性分销商对你的企业至关重要———这就像是婚姻。

　　如果你选择排他性分销路线，你就应该对所有选择都做到深思熟虑，并对你所选择的分销商的道德确信。

在市场经济条件下,分销渠道对企业管理有什么重要意义?

　　(1)联结产销。销售渠道像一座桥梁，使产品供应和消费之间在时间、地点和所有权方面的差异得以消除，从而促成商品生产与消费联结为一体。

　　(2)反馈信息。

　　信息沟通是产品从生产商向消费者转移的重要条件。

　　分销渠道各个成员都在努力传播和反馈各类信息。

　　(3)促进销售。批返冲发商和零售商以转卖商品为其基本经营业务，因此在经营过程中，通常要制作和传播旨在吸引顾客的有说服力的沟通材料，开展各种促销活动，借此扩大商品销售量。

　　(4)承担风险。

　　各类分销渠道的成员在商品流转过程中，承担商品供求变化、自然灾害、价格下跌等风险。

　　(5)实体分配。

　　产品在实行空间转移时，分销渠道的成员负责进行运漏差歼输、储存以及信息处理等具体活动。

　　(6)协商谈判。分销渠道成员在实现商品所有权转移的过程中，必须要就商品价格和其他条件进行庆尘协商谈判才能顺利成交。

新创企业该如何选择分销渠道?(2)

　　新创企业产品营销的另一个选择———密集性分销　　“好，接下来我们来讨论密集型分销”。

　　教授提高了嗓门。

　　　　“密集性分销方式下，每个想分销你的产品的人都受到鼓励，其目标就是让你的产品到达终端消费者所能到达或可能购买你的产品的所有地方。

　　冲动型消费品如糖果、点心等，以及时尚产品，一般比较适合密集性分销。

　　请看下面这个案例！”　　案例二：闪电营销，“壁上行”(Wallwalkers)密集型分销的胜利　　肯·伯田(KenHakuta)是使用密集性分销方式的高手。

　　20世纪80年代，他在运用巧妙的、创造性的营销计划的同时，运用密集性分销方式为推出“古怪的壁上行”提供了支持。

　　因为他采取了“闪电战”方式幸运地建立了全国范围的公共关系网，带动了令人吃惊的需求量，美国的每个商店都想销售古怪的壁上行。

　　　　古怪的壁上行物如其名，是一些用塑料制成的小章鱼，如果将它们扔到墙壁上，它们就会一条腿压着另一条腿顺着墙慢慢走下来。

　　从CBS晚间新闻中获知这是“最新时尚”之后，每个零售商都想销售壁上行。

　　　　肯知道时间是最重要的，他应该利用这一超常的消费需求，在最快的时间内让尽可能多的壁上行走进尽可能多的商店。

　　他知道，尽管他有日本制造商的“独家许可”，但是便宜的降价品的竞争很快就会到来。

　　为尽快完成大规模分销，肯授权玩具和小商品分销商将产品推销给零售商，而不是使用自有销售力量和分销小组。

　　分销商发动整个分销体系，迅速将产品送达渴望成为壁上行行动一部分的所有零售商。

　　肯给这些分销商一个额外的加成，作为他们构成分销链一部分的报酬。

　　这样做，他在每件壁上行上获得的利润比使用自有销售力量和分销系统的情况下有所减少。

　　然而，他正确地估计到，使用这种间接分销系统销售的产品总量要高得多。

　　他在不到一年时间里销售了两亿多个壁上行，获利总额比竭力组建并使用自有销售力量和分销系统所能得到的利润要高得多。

　　不仅如此，他还得以在降价品成为重大影响因素之前充分利用了巨大的消费需求。

　　　　案例的力量是巨大的，一个适当的案例，给人的启示可能超过宏篇大论的讲道理。

　　　　读完这个故事，马上有人作出了评论。

　　　　“我看这个故事给我们的最大收获是，肯正确地揣测到‘壁上行’的产品生命周期是有限的，因此没有打算采取同样以大众市场消费者为目标的其他产品的销售方式。

　　如果他计划开展长期业务，那么零售商关系就变得重要起来，肯的公司与大众零售商之间签订更直接的合同就可能是有道察胡理的。

　　他将壁上行作为千载难逢的一次短暂机会是非常正确的。

　　壁上行为他带来了‘数千万美元的利润’———这是个不错的成绩，何况只有一年的工作，而且开始的时候基本上没有任何资产。

　　”　　图新求稳，分销渠道的平衡管理术　　“前面的讨论，仅仅是一种对分销渠道选择的李没激静态分析，作为一个创新图变的创业家来说，还应当考虑，如果分销渠道随着时间的变化而有所变化，可能会更有价值。

　　”教授始终抓住创业这条主线。

　　“尤其对于持续革新、变化巨大或者引入新产品或新型号的产品系列来说，更是这样。

　　比如，随着时间的变化，根据产品变化而改变分销渠道，通常是极佳的战略。

　　如果你能将高声望的产品与高声望的分销渠道联系起来，将较低声望的产品与较低声望(通常利润空间也较小)的分销渠道联系起来哪袜，就很有可能创造出一种你和分销渠道双赢的局面。

　　”　　“随时间推移而改变产品的分销渠道会产生良好的效果，这与不同类型渠道成员的需要和价值有一定关系。

　　高档次的渠道成员，他们希望销售具有排他性的、认知价值高的产品。

　　他们不愿意和低层次、低利润的零售商在同一产品上就价格展开同台竞争。

　　高档次商店认为，他们有更好地服务和购物环境，他的价格理应当比大众化市场竞争者高一些。

　　”　　低档次渠道成员的需要则完全相反，能够和高层次商店销售同样的商品，是他们求之不得的事情。

　　他们想告诉大家，他们有和高档次商店一样的东西，而且价格更低。

　　面对这种情况，对由不同渠道构成的庞大体系进行管理，并且维持微妙的平衡，对许多企业家来说是一个真正的挑战。

　　　　“也许失败可以教给我们更多，课程结束之前，让我们来看个例子———在分销渠道平衡管理方面遭到失败的新创企业Super?scope公司。

　　”　　案例三：短视扼杀了Superscope公司——未实现平衡目标　　20世纪80年代后期，Super?scope公司购买了在高保真组件上使用Marantz标签的权利。

　　在Su?perscope公司购买之时，Marantz是高品质音响组件的首家制造商。

　　Marantz的分销与其高层次形象保持一致。

　　他们有一个选择性非常强的分销渠道———只选择美国各大城市中最有声望的和最好的音像“顾问”／批发商。

　　Marantz的生意利润很高，但销售量并不很大。

　　　　Marantz的市场定位和定价战略将目标市场仅限于高收入的音响材料分市场。

　　基于这种有限而利润率却很高的目标市场，Marantz与一个高层次的音响市场共同成长起来，利润率每年都在10%左右。

　　　　Superscope公司不满足于Marantz的成长潜力。

　　他们推断，该品牌的被认知价值是如此之高，如果进一步扩展分销，增加广告预算，将大大提高销售量。

　　当Super?scope公司与大众化市场零售商和分销商商量这件事时，他们都非常愿意购买和推销Marantz系列产品。

　　沃尔玛、凯玛特或CircuitCity这样的零售商对于销售高品质、高毛利率的产品是求之不得的。

　　他们的做法就是对价目表进行打折，大大提高销售数量。

　　他们为吸引顾客流量，不惜亏本销售Marantz。

　　他们推断，中层市场消费者会乐于利用这个机会以很低的价格买到高层次的产品。

　　　　于是，Superscope开始实施一个雄心勃勃的计划，通过大规模地扩张分销渠道来迅速提高Marantz产品的销售量。

　　他们开始向大众化市场上的零售商提供产品。

　　他们鼓励这些零售商采用豆腐块广告方法，在每周的传单和报纸夹缝中大做Marantz产品的广告。

　　很多像CircuitCity或凯玛特等零售商的传单上都载有临时性削价和其他各种特别优惠的广告。

　　一开始，分销扩张计划的销售效果非常明显。

　　在随后的两年中，Superscope公司的Marantz产品销售量翻了一倍还多，由于规模经济效应，公司的利润总额增长更多。

　　在一年左右的时间里，Superscope变成纽约非常热门的一只股票。

　　　　之后，事情变得乱套了。

　　高层次的排他性零售商对于大众零售商的削价竞争和过度宣传感到十分吃惊。

　　高层次的顾客十分世故，他们愿意去凯玛特花较少的钱购买原来需要在高层次专卖商那里购买的产品。

　　所以高层次零售商就没了生意。

　　他们怎么办呢？这些高层次专卖商开始拒绝销售Marantz的产品，转而投靠其他将选择性分销权仅仅授予互相不存在价格竞争的高层次专卖渠道的音响设备制造商。

　　一开始，Superscope公司并不在意失去这些分销渠道，因为来自大众零售商的巨额订单远远能够弥补高层次企业方面的损失。

　　但是，一旦大多数高层次零售商都停止销售Marantz的产品，它的威信和声望就开始真正遭到损害了。

　　高层次零售商开始诋毁Manrantz产品，把它说成是由凯玛特这样的商店销售的“廉价品牌”。

　　大众营销商也不再乐意接受Marantz产品较高的批发价，因为该产品在他们的商店里不再像以往那样畅销。

　　这种批发价格压力给Superscope公司的利润空间带来了很大的影响。

　　于是，Superscope公司决定以低得多的成本和较低的质量在海外制造Marantz产品，以增加利润。

　　这种生产方式的变化一时保持住了Superscope的利润水平，但是也为高层次“痛击Marantz者”提供了更多口实，他们为Marantz产品质量的下降制造了更多流言。

　　大众化市场零售商开始削减订单，因为Marantz产品的消费需求状况日益恶化。

　　Superscope公司的销售额陡然跌落。

　　他们试图引进一款“金牌”Marantz产品，在国内生产并只在高层次商店里销售。

　　高层次商店断然拒绝了Superscope公司的想法，因为他们感觉该公司在Marantz产品问题上背叛了他们。

　　他们不愿信任Superscope公司，不愿在金牌Marantz上重蹈Marantz其他产品的覆辙。

　　Super?scope公司变得门庭冷落，Marantz的名字也失去了原先具有的大部分价值。

　　　　教授点评：Superscope公司犯了几个错误。

　　他们没有为其分销和零售渠道创造长期价值。

　　当他们扩展分销，使分销渠道相互成为价格竞争者的时候，他们用部分归功于高层次零售商的Marantz的声誉，反过来损害了这些高层次零售商。

　　他们没有给予高层次零售商期望的应有排他性分销权，丧失了这些高层次零售商对他们的信任。

　　他们在降低价格的同时，也降低了品牌的质量。

　　他们为获得巨额短期收入和利润而牺牲了长期的市场定位和被认知价值。

　　他们的短视扼杀了公司。

分销渠道的正确选择是什么?

　　（1）分销是营销组合中非常重基虚要的一个组成部分。

　　传统分销目标很简单，就是尽可能地通过中间商或直销将自己的产品销售出去。

　　由于这个目标只考虑分司本身的利润，而忽视或损害了分销商的利益，最终也会损害公司的利益。

　　现代的分销理论以合作双赢的思想为指导发生了根本变化。

　　现代公司不再只是一个经济体，而且是一个社会实体，营销的性质发生了根本变化；它不仅为公司目标服务，也为分销商服务。

　　公司与分销商物做的关系建立在利益的基础上。

　　真正的分销会使二者互利互惠。

　　因此分销的目标在于了解双方的利益所在，寻求双方的利益共同体，并努力使双方的共同利益都能达到最大化或满意化。

　　故必须明白以下几点：。

　　分销渠道有各种形式，或是直销，或是通过中间商。

　　分销的任务是把产品送到最终消费者手中。

　　怎样分销产品不是一个无足轻重的事，没有选择最佳分销类型将会损害产品的销售量。

　　企业所选择的分销方法必须能够反映产晶本身的形象和性质。

　　（2）分销渠道的类型，分销渠道亦称销售渠道，是指产品以生产者向消费者转移时所经过的路线。

　　在现代社会，分销大多数是借助于一系列的中间商转卖，辅助活动进行的。

　　如此，分销渠道又可定义为产品从生产领域到消费领域转移过程中所有市场营销机构及其活动。

典型的消费品渠道如下：

　　生产者——批发商——零售商——消费者。

在分销渠道中，渠道成员由于采取不同程度的一体化经营策略而形成不同的分销渠道系统，它们包括：

　　①垂直渠道系统，这是由生产者、批发商和零售商组成的系统。

　　该渠道系统的成员或者属于同一家公司，或者是生产者将专卖特许权授予其他成员，或者有足够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为并在一定程度上避免由于独立的渠道成员追求各目标所引起的冲突。

　　垂直渠道又分为4种形式：。

　　A、公司式——由一家公司拥有和统一管理若干工厂，批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次甚至整个分销渠道，综合批发经营生产、零售业务。

　　B、管理式一一通过渠道中一个规模和实力均较大的成员来协调整个产销通路的渠道系统。

　　C、合同式——不同层次的独立搏蚂燃的制造商和中间商，以合同的形式建立联营形式。

　　D、水平式渠道系统——由两家或两家以上的公司（没有明显的主体）联合，共同开拓新的营销机会的渠道系统。

　　②多渠道营销系统。

　　即对同一或不同的子市场，采用多条渠道的分销体系。

　　由于顾客分市场和可能产生的渠道的不断增加，越来越多的公司采用多渠道分销方式。

　　多渠道营销系统大致可概括为两种形式：一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；这种方式通常会导致不同渠道之间的激烈竞争，带来疏远原有渠道的危险；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。

　　也有一些公司通过同一产品去销售过程中的服务内容与方式的差异形成多渠道以满足不同顾客的需要，扩大销售。

　　（3）分销渠道选择的策略。

　　一般情况下，公司应对本公司的分销渠道的长度和宽度进行设计。分销渠道的策略包括：