分销渠道策略案例有哪些？

导读：" 分销渠道策略是企业在市场营销中的重要组成部分，通过建立合理的分销渠道，企业可以更好地推广销售产品，拓展市场份额。下面是一些分销渠道策略案例，供参考：1.直销模式：企业直接面对消费者销售产品，通过自有销售团队或线上平台进行销售。这种模式可以提高销售效率，掌握更多的市场信息"

　　分销渠道策略是企业在市场营销中的重要组成部分，通过建立合理的分销渠道，企业可以更好地推广销售产品，拓展市场份额。下面是一些分销渠道策略案例，供参考：

　　1.直销模式：企业直接面对消费者销售产品，通过自有销售团队或线上平台进行销售。这种模式可以提高销售效率，掌握更多的市场信息，但需要投入较大的销售人力和资源。

　　2.经销商渠道：企业通过与经销商建立合作关系，将产品批发给经销商，由经销商负责零售销售。经销商渠道可以让企业快速覆盖市场，减少市场风险，但需要与经销商建立良好的合作关系，管理和培训经销商。

　　3.代理商渠道：企业委托代理商代理销售产品，代理商可以是地区代理商、专业代理商或跨国代理商。代理商渠道可以利用代理商的销售网络和资源，快速进入市场，但需要与代理商建立长期的合作关系，保持沟通和协调。

　　4.多渠道模式：企业通过多种渠道进行销售，如直销、经销商、代理商、电商平台等。多渠道模式可以充分利用各种渠道的优势，扩大销售网络，提高市场覆盖率和销售额，但需要协调各个渠道之间的合作与竞争关系。

　　5.自营店铺：企业在线上或线下开设自有店铺，通过自有店铺直接销售产品。自营店铺可以提供更好的产品展示和购物体验，增强品牌形象和忠诚度，但需要投入较大的运营成本和人力资源。

　　6.合作伙伴关系：企业与相关行业或企业建立合作伙伴关系，共同开展市场推广和销售活动。通过与合作伙伴的联合营销，可以拓展销售渠道，实现资源共享和互利共赢。

　　总结起来，企业选择适合自身发展的分销渠道策略是关键，需要考虑产品特点、市场需求、竞争环境等因素。不同的分销渠道策略有不同的优势和挑战，企业需要根据自身情况制定合适的分销渠道策略，并不断优化和调整，以实现销售目标和市场份额的增长。

分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例?

　　　　随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网路,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。以下是我为大家整理的关于分销渠道案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港

　　一、进军“东方之珠”

　　　　1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

　　　　在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸逗空下海口：要在香港开设50至60家分店。

　　　　这并非是信口雌黄。

　　这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

　　到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

　　于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

　　　　1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。

　　　　在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。

　　鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。

　　此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

　　　　肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。

　　电视广告迅速引起了消费者的注意。

　　电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

　　　　声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。

　　虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。

　　看来肯德基在香港前景光明。

　　二、惨遭“滑铁卢”

　　　　肯德基在香港并没有风光多久。

　　　　1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。

　　到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

　　虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，。

　　　　但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

　　　　当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

　　　　为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

　　　　在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

　　　　在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。

　　因此，店穗指答内通常不设座位。

　　而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。

　　家乡鸡不设座位的做法市场营销案例分析，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。

　　因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

　　　　家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。

　　正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。

　　然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求市场营销案例分析，产品的用。

　　　　途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。

　　当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。

　　”。

　　　　肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

　　三、卷上重来

　　　　一猜慧转眼8年过去了。

　　　　1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

　　　　这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的装置、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹呼叫香料。

　　　　首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

　　　　在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。

　　长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。

　　肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

　　　　因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

　　　　这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

　　　　首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。

　　新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高阶“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高阶餐厅与自助快餐店之间。

　　顾客物件介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

　　　　其次，在食品专案上，家乡鸡店进行一些革新。

　　品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。

　　杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。

　　所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。

　　食品是新鲜烹制的。

　　炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

　　　　在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。

　　这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。

　　而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

　　　　在广告上，家乡***1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。

　　在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。

　　很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

　　　　家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。

　　因而广告并不作为主攻方向。

　　如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。

　　宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

　　四、香港终于接受了它

　　　　家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。

　　调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查物件，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。

　　64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21%的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。

　　但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

　　　　公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

　　　　家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

　　　　家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

　　　　肯德基终于被香港人接受了。

　　评点：

　　　　任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

　　　　企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支援与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。

　　　　“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。

　　分销渠道案例篇2：大宝、强生分销渠道案例分析

　　　　一大宝在其渠道管理中存在哪些问题?并分析导致这些问题的原因。

　　　　答：1.渠道管理力度薄弱，代理商销售方式不同。

　　　　原因是：大宝采取的区域代理经销制由代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售配送，使大宝对代理商的控制能力大幅降低。

　　　　2.各个代理商的销售价格混乱，促销方式各不相同。

　　　　原因是：大宝没有对代理商做出任何控制，使得其销售方式和价格是自由的，而且代理商根据夏以及客户的进货额和进货品项多少自行确定价格，并有权制定各种促销搭赠政策。

　　　　3.水平冲突，同一区域各个代理商互相影响。

　　　　原因是：公司并没有明确的代理区域，对代理条件也没有限制，使得代理商之间相互竞争相互影响，造成恶性回圈。

　　　　4.内部管理和物流配送成本居高不下。

　　　　原因是：大宝市场渠道开发过快，出现了库存高，在制品储备高，生产周期长，不能及时交货，尤其是对其销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

　　二强生采用何种供应链模式?此模式有何种特点?强生采用此种供应链模式给他带来哪些优势?

　　　　答：推拉式。

　　特点：

　　1.在供应链的前半部分，实行生产推动式，根据历史销售资料及销售商的销售计划对产品需求进行预测，采取大批量生产和采购，通常生产出通用品或半成品，不仅实现规模经济，而且工厂由于没有成品库存，降低了库存成本，实现成本最小化;

　　2.在供应链的后半部分，实行需求拉动式，配送中心依据不同订单将半成品快速加工为成品，及时满足客户需求，市场反应速度快，对市场变化应对能力强，客户满意度高;

　　3.采用延迟策略，尽量使推拉式的分界点接近最终消费者，资讯传递速度快且更准确;

　　优势：

　　1.强生依据各地销售商上报的销售计划确定生产计划，取得大规模采购、生产和运输的优势，降低了生产成本;

　　2.采取延迟策略，产品一下线就按各区域销售计划交给第三方物流—新科安达有限公司，到达各区域分发中心，使强生公司实现了“零库存”;

　　代理商依据下一级经销商的订货量向强生公司发出订单并支付货款，凭借强生开具的提单直接到分发中心提货，不仅使强生及时收到货款，减少资金占用，又能使其对市场变化做出快速反应，使产品在最短的时间内进入市场区域，，及时满足客户需求，提高客户满意度;

　　　　3.产品的配送由第三方物流公司承担，有利于强生降低经营风险，将有限的人力、财力集中于核心业务。强生对代理商进行严格的管理，出货价同一依据出货量确定，尽管代理商有一定的折扣决定权，但价格基本相同;

　　4.第三方物流公司及时将出货情况反馈给强生，使其能够对市场进行有力的掌控和控制;同时，由于配送体系的发达，代理商不用投资囤货，降低了强生代理商的投资风险，并有利于强生规范市场运作;

　　5.代理商不直接面对终消费者，只面对区域内的经销商，市场层次清楚;

　　有利于强生公司划分明确的市场区域范围，进行市场开发，有利于供应链中各个级别间建立明确的关系，相互信任，进而有利于实行现款现结，降低风险，加快资金流动速度;

　　有利于避免同一区域串货现象的发生;

　　　　三结合案例谈谈分销渠道管理对供应链管理的重要性。

　　　　答：分销渠道使供应链中的重要一环，在供应链中，上游制造商制造的产品必须通过分销渠道实现所有权的转移，满足市场的需求。

　　有好的产品并不一定能保证拥有市场，它还要有强大的分销渠道的支援。

　　因此，渠道竞争是供应商之间一种重要的竞争手段，谁拥有渠道，谁就拥有市场。

　　分销渠道在供应链中有重要的作用，如下：。

　　1提高交易效率，减少交易成本

　　　　经销商最直接和最主要的作用就是将产品从制造商那集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装组合和分配的过程。

　　一般来说，上产商缺乏进行直接营销所需的能力和资源，这就是中间商存在的价值和原因所在。

　　即使是那些有能力建立自己的市场覆盖率。

　　　　因此，分销商的存在往往能够较少分销渠道的交易成本。而在我们的案例中打包采取的区域代理经销制，有代理商买断产品，但公司并没有明确的代理区域，这使得不同的代理商也会进行交易，而且代理商还会通过卖给其他商家的方式来赚取利润，一定程度上增加了交易的次数，大大增加了交易成本。

　　　　而强生对区域代理商的制约滚利核对市场销售完善的物流配送大大减少了这一交易次数。

　　强生的配送体系相当发达，经销商凭借强生开具的提单就可以从强生设在北京的分发中心处提货，并直接降火派送到各个经销商处。

　　。

　　2收集和反馈市场资讯

　　　　在产品的流通过程中，经销商对生产企业而言是机器重要的资讯来源。

　　经销商最接近市场可以和终端客户保持经常的联络，获取各种有关客户，市场和竞争者的资讯，通过收集整理兵法亏给生产商。

　　同时，许多经销商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。

　　　　案例中强生的物流配送完全外包给第三方物流公司，每年各地销售上会向强生汇报每一年的销售计划，他直接按销售计划数量进入物流公司相应的区域分发中心，使产品在最短时间内进入市场区域，使强生的市场掌握和控制非常有力。

　　3缓解资金压力

　　　　分销渠道的另一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动，这可以环节上缠上在资金上的压力。

　　在产品流通中，由于中间商的存在，提供了多种多样，灵活方便的付款方式。

　　同时，通过分销渠道成员自己的实力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需要的资金来源，似的渠道的资金雄厚，便于更广泛的推销产品。

　　　　案例中强生对于下一季的经销商包括较大的超市，都是现款现结，尽管强生对代理商还有一定折扣决定权，但同一个区域的出货价今本上都是同一根据出货量来确定。

　　4分销网路为买卖双方搜寻市场资源提供便利，

　　　　案例中，大宝销售渠道漫天撒网，是内部管理，物流配送成本居高不下，事实上，大包一度由于开发过快，出现了库存高，在制品储备高，生产周期长，不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制，而强生是根据下一集经销商的订货量进行生产，并有相应的分发中心来派送，他的外包物流公司还能及时将出货情况及时反馈给强生是强生的市场掌握力和控制力大大增强。

　　分销渠道案例篇3：高露洁持续发展之道

　　　　高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。

　　据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。

　　今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。

　　　　高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。

　　创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。

　　公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。

　　后来老板横下决心，公开征注良策。

　　他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。

　　”。

　　　　10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。

　　这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。

　　他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50%，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。

　　高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。

　　直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。

　　高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。

　　高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。

　　这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。

　　而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。

　　所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、装置、仪器、程式、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。

　　实现GMP目标。

　　就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。

　　高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度稽核。

　　　　据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为***对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。

　　　　高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。

　　高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。

　　它确立销路的主要依据有以下几个方面：。

　　　　1、产品特性。

　　特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和储存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给使用者。

　　价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。

　　　　2、市场特性。

　　一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类;如果市场潜量少。

　　顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。

　　另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。

　　　　3、竞争情况。

　　竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。

　　有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。

　　有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。

　　　　4、企业实力。

　　企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。

　　一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。

　　即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。

　　　　5、社会环境。

　　一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。

　　还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。

　　如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。

　　　　高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。

　　　　1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。

　　　　2、有选择的分销渠道。

　　是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。

　　有些商品专用这种渠道。

　　因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。

　　　　3、独家分销渠道。

　　是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。

　　这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。

　　　　高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。

　　评点：

　　　　商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。

　　社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。

　　不同商品的自然。

　　　　属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。

　　　　随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。

　　　　高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销商的双赢局面。这一点值得借鉴和学习。

分销成功案例3个

　　　　在西方经济学中，分销的含义是建立销售渠道的意思，即产品通过一定渠道销售给消费者。以下是我为大家整理的关于分销成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　分销成功案例篇1：微信分销的成功案例

　　案例描述：

　　　　劲霸男装(上海)有限公司创立于1980年，总部位于上海长风生态商务区，现人员人数超过500人。

　　劲霸男装专注夹克，它用独特设计终结了夹克的单调，从而成为中国高级时尚夹克领先者。

　　当民族服装品牌线下销售进入“寒冬”之际，劲霸将发展中心开始向移动电商转移，但如何将微信公共账号的粉丝流量转化为稳定的销量却困扰着传统企业。

　　　　通过微客宝，导入有奖劲猜活动，当日订单达到1000件，单日单品创收20万。

　　成果：

　　　　劲霸男装今年8月份轿神仿开始合作微分销产品，在9月17日，导入有奖劲猜活动，当日订单达到1000件，单日单品创收20万;在微分销便捷的“开设分店”、“提供佣金”的模式，将线下“直营 分销”的模式复制到线上，为其提供了简单易行的O2O方案。下一步劲四、馨禾食品——贸易公司的进口王国

　　　　上海馨禾食品有限公司创立于2008年，最开始以有机食品为主打商品，其中拥有总代理资质的产品达一百多种。

　　通过引入微分销。

　　使供货商与分销商建立密切联闭纤系。

　　目前，公司在全国已有700多家合作经销商，被评为海关进口A类企业。

　　　　通过引入微分销“二级佣金”模式，微信公共账号和产品得到了海量曝光。

　　　　通过引入微分销“二级佣金”模式，微信公共账号和产品得到了海量曝光，最高单日“新关注用户”达到1800以上，商品销量节节攀升，品牌知名度也越来越高，使移动电商与传统进口贸易业务完美融合。

　　分销成功案例篇2：微信分销的成功案例

　　案例描述：

　　　　北京故事借助微信，半年时间在全国积累了5万个粉丝和会员，2014年3月18日，北京故事针对这些粉丝和会员启动“0投入、0风险、0库存”微店合伙人计划，抢占移动电子商务的先机。

　　　　通过微客宝，活动当天共有1068个会员申请了微店，成为微店合伙人。

　　成果：

　　　　微商城 微店分销的模式输出成为北京故事在市场上竞争的法宝，在配以自身不俗的实力，北京故事在全国120多个城市拥有了近30000家的微店分销商，微店最高月销量突破10万元。其开创的线上微店合伙人模式正成为行业类新的商业模式，引领着中国丝巾

　　分销成功案例篇3：微信分销的成功案例

　　　　如果说，传统商业最讲究的是“竞争”，那么移动电商最讲究的就是“协作”!而“分销思维”将是移动电商最重要的的“方法论”之一。每个人分销的产品不同，客户群也不相同，但却可以资源共享、互相协作，即1 1>2，商业渠道也演变成一条条的社交链，最重要的是：每个人的人格魅瞎并力也将在这一过程得到加强和体现……

　　首先带大家来看一组数据：

　　　　2014年，中国的男装品牌业绩都出现了急速下滑，甚至出现巨额亏损。继运动品牌之后，男装业也步入了寒冬，开始集体沦陷。

　　　　步森股份发布终止重组公告，复牌后三天连续累计跌幅超过20%。

　　今年步森股份第三季度利润同比下降554.74%!七匹狼公布前三季度同比下降25.06%;归属母公司同比下降38.74%;九牧王前三季度营业收入同比下降15.07%，归属于上市公司股东的净利润同比下降27.99%。

　　希努尔前三季度营收18.76%，归属于上市公司股东的净利润同比下降166.67%。

　　报喜鸟前三季报归属于上市公司收入同比下降18.89%;凯撒股份前三季实现营业收入同比下降1.93%……。

　　　　与此同时，这些品牌开始加快关闭门店!七匹狼2014年上半年门店总数净关闭347家，预计全年净关闭门店总数500~600家。卡奴迪路截至2014年6月30日，关闭门面店53家，九牧王关闭73家、卡奴迪路关闭53家、希努尔关闭46家。

　　　　对于关店，利郎男装董事长王良星也不否认自己的品牌也存在这样的现状：“利郎也关了很多店，现在是零售时代，需要更多专业的零售经营管理者，以前经销商不专业的比较多，有钱就能随便开一家店，但现在这样的店必须转型或淘汰。”

　　七匹狼认为主要是由于2014年订货会客户订单下滑所致，希努尔称公司加盟店销售比预计减少……

　　澳牛牛开展微信分销

　　　　作为一家完善成熟的澳洲产品综合性平台，澳牛牛线上微商城即将全面铺展，同时推出手机端购物神器微信分销系统，商品选择品类丰富，随时便捷购物，让消费者更加直观了解产品，购买及体验服务，线上商城包含两部分：天猫国际海外直供，和AUSNN官方奥特莱斯直供网站上海自贸区发货。

　　　　手机端微信分销系统为AUSNN旗下所有自有商品的移动端分销渠道，与消费者建立最直接的交流体系，缩短新产品打开市场的周期，支持商品、会员、购物车、及订单管理、进行一站式支付方式及配送结算。通过澳牛牛微信微商城及APP客户端，电商 实体，O2O结合等全方位服务，有力的进行品牌塑造，在便捷精准推广的同时，舒适快捷购物体验才是消费者追求的王道!线上商城即将起航。

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4.成功销售的案例

5.互联网营销成功案例

物流案例:宝洁供应链项下的分销商策略

　　以供应链思想为框架，与分销商合作的多年来，宝洁公司一直也在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。供应链各环节中占据重要地位的分销商，将会怎样发展是业界关注的问题。

　　　　首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。

　　宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。

　　这是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟，另一方面直供的零售客户越来越多。

　　随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的分销机构，如山东潍坊百货公司，现在已经成为整个胶东半岛的重要的分销公司，而曾经参股宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。

　　随着这些分销商数目的减少和覆盖区域的扩大，尽管分销商段纳兆覆盖的重要的零售终端减少了，但他们的生意却得到了大大发展。

　　　　分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。

　　随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的购物中心。

　　这些企业往往是拥有很强的实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能，但是虽然零售的发展迫使制造商要给他们直接供货，但任何制造商不可能也不会自己建立这种遍布全国的物流分销中心（DC）。

　　承担这种功能的是分销商。

　　事实是，宝洁公司目前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。

　　这可能将是分销商重要的发展方向。

　　　　宝洁公司在中国的分销商发展历程，一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大握租量资金和时间。

　　而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。

　　众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。

　　分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。

　　　　宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。

　　这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。

　　有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。

　　区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。

　　　　确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。

　　这种合作意味着合作双方在地位上的对等。

　　为了帮助分销商提高这茄凯种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。

　　　　宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。

企业分销渠道成功的案例分析

　TCL与飞利浦渠道联姻

　　事件：TCL牵手飞力浦

　　　　2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

　　　　这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

　　一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。

　　飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

　　　　飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。

　　此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。

　　TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。

　　早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。

　　在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。

　　与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

　　飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.

　　TCL牵手飞利浦意味着什么？

　　新的渠道力量即将形成

　　　　TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂者行型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制首神哗造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

　　　　当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

　　此次合作背后又隐藏着些什么？

　　　　飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？

　　　　就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容瞎和性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。

　　飞利浦为什么找TCL

　　　　显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

　　　　说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。

　　在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。

　　这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。

　　　　为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

　　　　这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

　　　　渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

　　　　那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。

　　TCL牵手飞利浦，渠道成了产品

　　　　TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

　　其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？

　　　　这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

　　　　从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。

　　　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

　　其二，自有渠道体系能不能退出？

　　　　就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。

　　　　既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

　　第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？

　　　　出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

　　第四，传统的渠道商是否会日薄西山？

　　　　具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

　　其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？

　　　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。

　　　　而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

　　　　从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

结合案例,谈一谈垂直分销渠道模式。

　　　　1.公司式垂直分销公司式垂直分销指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发组织和零售组织，控制分销渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。

　　这种渠道系统又分为两类：前向一体化经营和后向一体化经营。

　　前向一体化是指大工业公司拥有并统一管理的若干生产企业、商业企业，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园、轮胎制造厂，还拥有轮胎系列的批发组织和零售组织，其销售门市部（网点）遍布整个美国。

　　后向一体化是指由大型零售公司拥有和管理若干生产企业。

　　差首行。

　　　　2.管理式垂直分销虚哗制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销活动等，如宝洁公司与其零售商共同协商商品陈列、货架位置、促销、定位。

　　　　3.契约式垂直管理契约式垂直管理是指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式，即特许经营组织、批芹粗发商倡办的连锁店与零售商合作社（既从事零售，也从事批发，乃至生产业务）。

分销渠道基本结构包括哪些,结合案例说明?

(一)直接分销渠道

　　直接分销渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。

　　直接分销渠道的形式是：生产者——用户。

　　直接渠道是工业品分销的主要类型。

　　例如大型设备、专用工具及技术复杂等需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。

(二)间接分销渠道

　　间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者颤燃或用户，中间商介入交换活动。

　　间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者(少数为团体用户)?现阶段，我国消费品需求总量和市场潜力很大，且多数商品的市场正逐渐由卖方市场向买方市场转化。

　　与此同时，对于生活资料商品的销售，市场调节的比重已显著增加，工商企业之间的协肆盯作已日趋广泛、密切。因此，如何利用间接渠道使自己的产品广泛分销，已成为现代企业进行市场营销时所研究的重要课题之一。

（三）长渠道和短渠道

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：

　　1、零级渠道(MC)即由制造商(Manufacturer)直接到消费者(Customer)。

　　2、一级渠道(MRC)即由制造商(Manufacturer)通过零售商(Retailer)到消费者(Customer)。

　　3、二级渠道(MWRC)即由制造商(Manufacturer)——批发商(Wholesaler)——零售商(Retailer)——消费者(Customer)，多见于消费品分销。

　　或裂洞和者是制造商(Manufacturer)——代理商(Agent)——零售商(Retailer)——消费者(Customer)。多见于消费品分销。

　　4、三级渠道(MAWRC)制造商(Manufacturer)——代理商(Agent)——批发商(Wholesaler)——零售商(Retailer)——消费者(Customer)。可见，零级渠道最短，三级渠道最长。

(四）宽渠道与窄渠道

　　渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。

　　企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。

　　如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)，由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。

　　企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用的消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。

（五）单渠道和多渠道

　　当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道等。