为什么跨国公司失败？

导读：" 为什么跨国公司失败？1.不适应当地市场和文化：跨国公司在进入新的市场时，常常忽视了当地市场和文化的差异。他们可能没有深入研究目标市场的消费者需求和偏好，或者没有适应当地的商业文化和法律环境。这导致了产品或服务的不适应，消费者的不认同以及与当地竞争对手的竞争"

为什么跨国公司失败？

　　1.不适应当地市场和文化：跨国公司在进入新的市场时，常常忽视了当地市场和文化的差异。

　　他们可能没有深入研究目标市场的消费者需求和偏好，或者没有适应当地的商业文化和法律环境。

　　这导致了产品或服务的不适应，消费者的不认同以及与当地竞争对手的竞争劣势。

　　2.缺乏有效的沟通和协调：跨国公司通常面临跨时区、跨语言和跨文化的沟通和协调挑战。

　　不同的团队可能存在语言障碍、文化冲突和沟通失误，影响了信息的传递和决策的执行。

　　这可能导致误解、误导和低效率的工作。

　　3.没有本地化战略：成功的跨国公司通常采用本地化战略，即在当地市场建立本地化的运营和管理团队，以更好地理解和服务当地消费者。

　　然而，一些跨国公司可能过于集中于总部的决策和管理，忽视了本地的特殊需求和机会。

　　这导致了产品或服务的缺乏个性化、市场份额的丧失以及与当地竞争对手的竞争劣势。

　　4.没有灵活性和创新能力：跨国公司通常需要面对不断变化的市场环境和竞争压力。

　　那些缺乏灵活性和创新能力的公司往往难以适应变化，并且无法及时调整战略和运营模式。

　　这可能使他们在市场上失去竞争力，并导致失败。

　　5.没有正确的合作伙伴：在跨国经营中，与当地的合作伙伴建立良好的关系至关重要。

　　然而，一些跨国公司可能没有选择合适的合作伙伴或没有有效地管理合作伙伴关系。

　　这可能导致合作伙伴的利益冲突、合作伙伴的不稳定性以及对跨国公司的负面影响。

　　总结起来，跨国公司失败的原因可以归结为不适应当地市场和文化、缺乏有效的沟通和协调、没有本地化战略、缺乏灵活性和创新能力，以及没有正确的合作伙伴。成功的跨国公司应该充分研究和了解目标市场，建立良好的沟通和协调机制，采取本地化战略，具备灵活性和创新能力，并与合适的合作伙伴建立良好的关系。

跨国公司失败的原因?调理清晰些 谢谢

　　跨国公司由于跨文化交流失败的原因：一、跨国经营战略选择过程中的文化因素跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。

　　这些因素中文化是关键因素之一。

　　1、选择市场领域。

　　对一个国家文化的理解，将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。

　　市场营销学家博一高田和迪派克·简因的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。

　　罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。

　　社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。

　　在高背景文化环境中，内部同文同种，共同的文化背景和共同文化的约定俗成使得许多关键信息的传播与交流甚至不需要语言而使彼此心领神会。

　　中国、日本、朝鲜等亚洲国家都属于这种“高背景文化”。

　　而在低背景文化环境中，社会内部差异大，形成许多“亚文化”，各个亚文化群体之间相互独立，信野缺息既不容易传播，也不容易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。

　　如果考虑到新产品进入时间的滞后程度因素，博一高田和迪派克·简因对美国、日本、韩国和中国台湾四个市场中洗衣机、窗式空调、计算器的“创新模仿函数”进行研究后发现，日本、韩国、中国台湾这三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都橘困大于美国。

　　日韩台新产品的引进比美国晚，但是它们的普及速度都比美国快。

　　2、确认提供的产品和服务。

　　决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。

　　在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。

　　中国地毯的质量在世界上是公认的。

　　80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。

　　在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。

　　然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。

　　其原因是荷花在日本是用于祭典之物。

　　“美国加州牛肉面”经营公司共有78家分店。

　　只有一家开在美国加州洛杉矶，其他77家分店全部开在中国。

　　这也是文化差异在跨国经营中的具体表现。

　　因为“美国加州”这块招牌对改革开放的中国大众是极具吸引力的，“美国加州牛肉面”经营者充分利用了中美之间的文化差异使得跨国经营取得巨大成功。

　　可口可乐公司将“CoCaCoLa”变成了驰名全球的商标。

　　它们在每一个国家中，依据各国人民的文化、消费习惯等差异制作了适合各国国情的广告，把可口可乐深植在全球各国人民心中，创造了可口可乐“地球村”。

　　3、选择进入新市场的方法。

　　进入一个新市场必须充分考虑国际间的文化差异，在此基础上方能决定具体的进入方法。

　　在进入方法选择中文化问题自始至终是决定方案取舍的关键因素。

　　4、选择管理方式。

　　跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。

　　如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

　　首先，跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。

　　如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。

　　在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

　　二、跨国经营管理过程中的文化困境J·StewartBlack和HalB·Gregersen在《世界经营人文摘》1996年10月上发表文章，称“全世界的驻外经理圆脊念都不约而同地发现他们处于一两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从”。

　　以他们的一家全球性化妆品公司驻吉隆坡的地区经理JohnWatson（华宝）所处的困难为例，说明了总公司和分支机构对待当地文化的不同态度。

　　总公司要求他将新产品系列摆上货架，但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品。

　　当地人不喜欢他们的香皂气味，又嫌唇膏太贵。

　　怎样适应当地文化是摆在J·Watson面前棘手的管理问题。

　　跨国公司管理过程中的文化困境随着跨国经营业务的进一步发展日益明显，以至于摆脱这种困境就成为跨国公司全球战略的重要组成部分。

　　美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。

　　简而言之，瑞典人会现瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。

　　”也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。

　　国际间的文化差异是客观存在的现实，在跨国经营过程中跨国文化包容就显得尤其重要。

　　无视这一客观存在，势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。

　　这样，就自然引出“跨文化管理”。

　　跨文化管理就是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的、子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。

　　跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。

　　跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。

　　文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。

　　所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。

　　三、跨国公司内部文化冲突的一个案例Koch制药公司有着广泛的国际业务，是美国一家大型的药业集团。

　　1978年该公司开始与杨森公司谈判，最终在1988年确定成立一家共同拥有的从事制造业务的子公司。

　　这个公司的领导人叫赵志宏。

　　他在杨森公司任副总经理，同时兼任Koch-Yangshen公司的董事长，决定公司的基本政策。

　　1992年，RichardSanford任总经理，负责处理公司的日常事务。

　　PeterSchuster和几位中国主管作为他的助手。

　　这是一个典型的跨国公司内部文化冲突的案例。

　　在这个案例中Schuster先生和Sanford先生对母国文化和当地文化的认识和理解相距甚远。

　　Schuster先生对中国文化从认同最终达到崇拜，以至于其思想和行为无一不透露着所受到的中国文化的影响。

　　Schuster先生从学习中国语言到学习中国文学乃至中国历史，进而结交了很多朋友，大学毕业后又义无反顾地来到了中国并娶了一位中国姑娘为妻。

　　在工作中他深受中国文化的影响，注重人际关系，与中国员工打成一片，甚至于为一位中国员工被解雇求情。

　　而Sanford先生则认为，美国文化是一种比较优越的文化，美国的海外公司对中国的最大贡献是给中国带来新的思想和创新精神。

　　一个优秀的国际业务管理人员，应以本国文化为基本准则，对当地文化要做到了解和具有直观感受，但不能为当地文化所禁锢，这样就会丧失管理效率和工作效率。

　　由此在日常管理工作中就产生了冲突。

　　四、跨文化管理问题的解决方案：据上面的分析我们提出四种解决方案：方案1：美国文化主导型。

　　我们设想在公司内部以美国文化为主导型文化，Schuster先生与Sanford先生保持高度一致，整个公司同崇尚效率为公司的最高原则。

　　但这种文化在多大程度上被认同以及由谁来与中国员工进行有效的沟通，将成为管理中面临的问题。

　　方案2：中国文化主导型。

　　我们设想公司以中国文化为主导型文化，公司内部注重人际关系，注重感情，对员工的社会福利也比较关注，按照员工的资历决定其升迁。

　　这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响，极易给公司管理造成动荡。

　　方案3：中美文化合作型。

　　我们设想公司可以Schuster代表中国文化，以Sanford代表美国文化，从案例的分析上来看，由于中美文化存在较大的差异，Schuster先生和Sanford先生的沟通就显得十分重要，否则就会造成管理上的混乱方案4：中美文化混合型。

　　我们设想公司以中美文化的优点为导向，结合本公司的发展特别，提出公司独特的公司文化，公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力。

　　在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。

　　在这种文化模式下，公司文化的提出和贯彻就显得尤为重要。

巴西跨国公司失败原因

　　巴西跨国公司的失败原因可能有多种，其中包括政治、经济、文化等方面的因素。

　　政治不稳定、腐败汪橡问题、法律环境不清晰等因素可能会影响跨国公司的经营和发展；经济萎缩、汇率波动、市场竞争激烈等因素也可困山旁能会对跨国公司的业绩产生负面影响；文化差异、语言障碍、人才短缺等问题也可能会成为跨国公唯樱司发展的障碍。

　　跨国公司在进入巴西市场时需要充分考虑这些因素，并采取相应的策略和措施来应对挑战。

跨国公司因环境因素失败的原因

　　公司内部的小环境；

　　公司外部的大环境。

　　都是跨国公司失败的主因。

譬如：

　　1988年，我们在北京师范大学学习电脑知识的时候，用的是当时世界最大的微型电脑王安电脑。王安博士，是世界最大的办公设备公司的华裔巨子耐皮。

　　可是，其为人极端内敛，重视截流大于开源。不舍得花巨资引进新鲜血液的最优秀职业经理人。

　　这是内因。

　　同时，遭遇了企业间谍的致命一击。在其倒闭的当年度，由于企业订单合同全案被盗，丧失了世界最大的一单合同，使王安电脑，在最激烈的竞争，不进则退的时候，遭遇灭顶之灾，立即被竞争对手超越，而，再也无法缓起来。

　　这是外因。

　　当1992年，大学毕业的时候，王安电脑昌拿差，几乎已经退出市场，无处觅其踪敏岁迹了。

跨国公司因文化差异失败的案例

国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度

　　安然公司的倒闭震惊世界。

　　因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。

　　它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。

　　前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。

　　”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。

　　一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。

　　在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。

　　这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。

　　1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。

　　在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。

　　在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。

　　这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。

　　该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。

　　他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。

　　巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴缓碧克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。

　　当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。

　　警方认为他是自杀。

　　前安然碰哪族公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。

　　你知道谁得势，谁失势。

　　你希望继续与这个组织联系在一起。

　　为此，你肯去做你所能笑弊做的一切。

　　”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。

　　去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。

　　富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。

　　”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。