跨国企业文化冲突案例：为何会发生跨国企业的经营冲突？

导读：" 跨国企业的经营冲突是指在不同国家开展业务时，由于文化差异而导致的冲突情况。这些冲突可能涉及到企业内部的管理方式、员工之间的合作、与客户的沟通等方面。为了解决这些冲突，以下是一些可能的解决方案：。1.了解和尊重不同的文化背景：跨国企业在进入新的市场时，应该对"

　　跨国企业的经营冲突是指在不同国家开展业务时，由于文化差异而导致的冲突情况。

　　这些冲突可能涉及到企业内部的管理方式、员工之间的合作、与客户的沟通等方面。

　　为了解决这些冲突，以下是一些可能的解决方案：。

　　1.了解和尊重不同的文化背景：跨国企业在进入新的市场时，应该对当地的文化背景进行深入了解，尊重并遵守当地的习惯和价值观。这样可以减少文化冲突的发生，并建立起良好的合作关系。

　　2.建立跨文化交流渠道：为了加强不同国家之间的沟通和交流，跨国企业应该建立起跨文化交流渠道，例如组织员工互访、举办文化交流活动等。这样可以增加员工之间的相互了解和信任，减少误解和冲突的发生。

　　3.培训和教育：跨国企业应该为员工提供文化培训和教育，使他们能够更好地适应不同国家的文化环境。培训内容可以包括当地的语言、礼仪、商务习惯等，从而提高员工的跨文化沟通能力和意识。

　　4.设立文化融合团队：为了促进不同国家之间的文化融合，跨国企业可以设立专门的文化融合团队。这个团队可以由来自不同国家的员工组成，负责研究和推动跨国企业的文化融合工作，提出相应的建议和措施。

　　5.引入多元化的管理模式：在处理文化冲突时，跨国企业可以考虑引入多元化的管理模式。这样可以融合不同国家的管理理念和实践，从而更好地满足不同国家的需求，减少冲突的发生。

　　6.倡导开放和包容的企业文化：跨国企业应该倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工尊重和接受不同的观点和意见。这样可以促进团队的协作和合作，减少因文化冲突而导致的问题。

　　7.建立良好的沟通机制：跨国企业应该建立起良好的沟通机制，确保信息的畅通和及时传递。这样可以减少误解和矛盾的发生，提高协作效率，降低文化冲突的风险。

　　总结起来，跨国企业的经营冲突是由于文化差异所导致的，为了解决这些冲突，企业可以通过了解和尊重不同的文化背景、建立跨文化交流渠道、培训和教育员工、设立文化融合团队、引入多元化的管理模式、倡导开放和包容的企业文化以及建立良好的沟通机制来减少冲突的发生。这些解决方案可以帮助企业更好地适应和融入不同的文化环境，实现跨国经营的成功。

企业文化冲突的表现形式主要体现在什么上

　　企业文化冲突的表现形式主要体现在主文化与亚文化的冲突上。原因如下：

　　企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其旁毁发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文闹做化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。

　　所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

　　并购重组是企业发展壮大的重要手段。

　　一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。

　　有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。

　　不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。

　　而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。

　　因此，企业并购后，可能在液启衡经营理念上并不统一，从而产生冲突。

跨国公司因文化差异失败的案例

国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度

　　安然公司的倒闭震惊世界。

　　因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。

　　它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。

　　前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。

　　”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。

　　一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。

　　在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。

　　这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。

　　1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。

　　在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。

　　在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。

　　这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。

　　该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。

　　他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。

　　巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴缓碧克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。

　　当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。

　　警方认为他是自杀。

　　前安然碰哪族公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。

　　你知道谁得势，谁失势。

　　你希望继续与这个组织联系在一起。

　　为此，你肯去做你所能笑弊做的一切。

　　”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。

　　去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。

　　富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。

　　”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。

文化差异对跨国企业的影响 浅析跨国文化差异对跨国企业的影响

　　　　在商务的视角下，约翰逊和特纳将文化概述为经验和价值观的累积。

　　跨国文化的特征与差异不仅仅存在于国家之间，主要是表现在组织和公司的内部。

　　现在的跨国企业有如中国的美食——火锅，融合着来自不同国家具有不同文化背景的客户、合作者或者是公司的内部员工。

　　文化的差异所产生的巨大影响力是必须得到充分的重视。

　　因此，解析跨国文化差异对跨国企业的影响，将有助于跨国企业的健康发展。

　　一、文化的分类

　　1.高语境敏感文化对比低语境敏感文化

　　　　于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。

　　其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。

　　具有话里有话，含有弦外之音的特点。

　　因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。

　　而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。

　　上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。

　　而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。

　　2.商务背景下的两种文化背景的个体差异

　　　　在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。

　　正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。

　　而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。

　　此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。

　　二、文化差异对跨国公司可能产生的影响

　　1.文化差异对跨国企业内部产生影响

　　　　跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。

　　当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。

　　新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。

　　彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。

　　因此，跨国企业的并购成功与否，也取决于后期企业的整合，而关键在于两个不同文化背伏陵搜景的群体的融合，以及企业对于文化差异的态度和采取的措施。

　　如果企业能够重视这一问题，充分意识到文化的重要性，能够有效避免或化解由于文化差异引起的冲突，那么公司未来的发展才能获得一定的保障。

　　因此不论是海外投资还是企业的招商引资，面对文化的差异，彼此了解，及时沟通，是解决问题的核心和制胜的法宝。

　　2.企业产品在国际市场上的关注度受各国文化差异的影响

　　　　跨国企业进行海外市场的业务拓展过程中，跨国文化差异是决定其成败的核心因素。

　　为此面对文化差异的巨大影响力，跨国企业应该更加关注其正面积极的作用，从而为我所用，善于利用文化差异将有助于跨国事业的健康发展。

　　面对新的文化市场，跨国企业需要注重其市场营销策略中的目标针对性层面。

　　必须深入探求目标市场客户的缺历真正需求，了解他们的文化。

　　文化的传承和发展是任何企业和组织机构无法改变的,文化是固有存在的，只有充分重视其存在，才能够确保自身的企业能够在国际市场上保持上升的地位。

　　只有重视文化的多元性，才能保证自身经营处于不败的地位。

　　三、跨国公司面临跨国文化差异时的解决办法

　　1.重视显性沟通和隐性沟通

　　　　跨国企业如何打破文化差异的壁垒，在于其有效地共同。

　　作为跨国企业与世界市场紧密相连的纽带，沟通发挥着至关重要的作用。

　　沟通包括两种类别，即显性沟通和隐性沟通。

　　言语上的沟通属于第一类，即显性沟通。

　　进行言语沟通时，应该考虑对方能够接受你的表达方式，你说话的思维逻辑，以及语气等。

　　在沟通过程中，说话者应该汪森具备察言观色的能力，及时调整自己的表达方式，从而满足对方的需求。

　　尤其要明确对方的文化背景，其所在国家是属于高语境敏感文化还是低语境敏感文化。

　　对于这两种文化的特征和沟通方面的特殊性应该十分熟悉，从而能够展开有效地沟通。

　　而与显性沟通相对应的，则是隐性的沟通。

　　这种沟通默默地牵制着跨国企业的发展。

　　由于其隐蔽性，往往为人们所忽视。

　　具体而言，隐性沟通表现在以下几个方面，如对于时间的观点和概念、双方接触时的距离、物质的观念以及对待友情的态度等等。

　　不同文化背景下，对于时间观念的差异是十分显著的。

　　例如，国际贸易中，德国人是十分遵守时间的，但是拉丁美洲的商人却并不认为时间可以约束任何人。

　　此外，在沟通过程中，阿拉伯人喜欢近距离的接触，而美国商人的一些礼貌或刻意避让保持距离会引起阿拉伯人的误会，从而影响双方的沟通。

　　因此如果准备开拓国际业务，那么首先应了解目标方的文化背景，了解其风俗习惯，这样在沟通过程中，才能确保相互理解，加深合作。

　　2.注意产品的文化属性

　　　　产品若要走向国际市场,无论其品牌、品名及标语、形象的设计都必须满足其定位市场的文化属性。

　　既包括其商品本身材质的选择，也包括其外在包装的设计。

　　此外，其广告的选择、设计和定位也必须充分结合当地市场的文化特质。

　　避免出现失败的营销。

　　四、结语

　　　　跨国企业的全球化发展是社会发展的需求，是时代进步的产物。

　　然而全球化在给企业带来巨大利益的同时，也让企业面临着严峻的挑战。

　　跨国企业的健康发展源于企业对待跨国文化的态度，跨国文化差异的影响已成为制约跨国企业海外业务拓展的瓶颈，因此有效解决跨国文化差异的矛盾，是让企业走上快速发展道路的必要手段。

　　参考文献：

　　[1]Hollensen,S.,2004.GlobalMarketing:adecisionorientedapproach,3rdedition.Essex:HarlowPearson.

　　[2]姜仑.浅谈我国企业跨国并购中的文化整合问题[J].科技创新导报,2007,26:35.

文化因素如何影响企业国际化经营?求解答

　　文化环境是制约企业跨国经营的一个重要因素。

　　亚洲文化对企业的国际化管理影响深远；在企业国际化管理中应该重视文化因素的作用。

　　一、前言企业的管理者跨越不同文化、不同民族的界限而实现企业的国际化管理。

　　一个企业所在国的文化环境，以及进行商业活动的其他国家的当地文化等环境因素会影响该企业的国际化管理过程。

　　所以在一国内能发挥作用的经营方法在另一个国家不一定也适用。

　　经营者要想在文化背景不同的地区都能取得成功，仅仅依靠在本国内经营的方式是远远不够的。

　　文化蕴含着一套完整的社会准则，是制约人们行为的规范。

　　它是后天的、经过反复灌输而形成的，它是一个人通过学习得来的一套行为规则和方式，而不是先天继承的。

　　掌握文化的这一内涵对了解世界各地及本国人民的行为都至关重要。

　　总体来讲，由个体组成的群体总会造就出一种适应其自身环境的社会环境，而且会一代一代地沿袭自己的风格、习惯和传统。

　　二、经济活动中的文化因素在亚洲，文化因素影响经济行为。

　　西方公司可能发现由于文化影响而形成以下东西公司文化差异，诸如：组织基础、职业道德、进取精神、努力成功、责任认可、经验获取、激励下属和运用法律等。

　　在亚洲圈内，儒家文化被认为是通向成功的秘诀。

　　香港大学的GrodonRedding教授认为，台湾、香港和东南亚是地位显赫的经济实体，大到日本和朝鲜的独立企业体系，小到海外华人开办的小笔生意都信奉“以模式为范是成功的秘诀”这条锦囊妙计。

　　皮销在亚洲，有着等级差别的纵向的家庭式组织方式，与西方人人平等的水平组织方式有显著区别。

　　亚洲的社会关系培养了权力主义和个人化的决议过程，以及建立在集体主义和群体福利基础上的人际关系。

　　在西方，决议需要经过认真商议，更强调个性、利己性、进取心以及不针对个人等方面。

　　激励和管理亚洲职员时要用忠诚、信任、合作这类观念，而西方则以能力及自我表现作为评价员工的依据。

　　三、文化模式的调整计划在亚洲开拓市场的西方跨国公司需要协调本公司文化，适应亚洲商业圈中的亚洲文化因素。

　　这些因素包括利润的分配、纪律严明的机构、富有人情味的公司文化、高度的集体荣誉感以及利用小恩小惠增强员工的凝聚力等。

　　不同国家和地区有不同的的文化表现。

　　泰国人认为头部神圣不可侵犯，因此不要碰到泰国人的头部或将物体从其头部拿过。

　　也不可把脚底冲着别人，或就坐时翘起二郎腿，尤其是在长者面前。

　　有趣的是，在朝鲜、香港和台湾要避好肆免使用三角形状，因为三角形在这些国家和地区被视为不详的形状。

　　在美国和其他西方国家，很多经理们认为文化包含着信仰、价值观、思维方式和语言使用。

　　但是大多数阿拉伯国家的经理们，却象他们的日本合作伙伴一样，把文化看作历史、传统的习俗和生活方式。

　　显然，文化是一种被人们认可并靠其获得生存的行为模式，而这些行为模式又随着时代的变迁和地域的不同而变化，并不断地调整以适应变化了的环境。

　　四、文化冲突每一种文化中都存在着很多亚文化。

　　一位埃及出生的开罗计算机公司主管的行为方式属于埃及文化的亚文化。

　　他的公司、销售部、产品和家庭等等都是埃及亚文化的一部分燃袜游。

　　各种日常商业活动，从见面介绍、举行会议、代表参会，到员工培训、激励下属和往来通信，都有文化因素的作用，因而留下文化的痕迹。

　　了解文化的途径之一是看什么样的价值观占主导地位：是竞争、礼节、团体精神、冒险精神，还是权力。

　　美国人通常强调独立、竞争和个人的成功。

　　而在阿拉伯国家，人们更重视家庭的稳固、合作和个人名誉。

　　下面让我们来看几个因行为方式的戏剧性差异而引起误会甚至造成冲突的例子。

　　一个正在参加商务洽谈会的美国人很可能在刚刚把自己介绍给一个阿拉伯商人后，便匆匆走开和其他阿拉伯主管交谈，并委婉地拒绝在休息时间喝咖啡。

　　只因他没有时间与任何人做哪怕是很简短的寒暄，他的目的仅仅是尽可能多地签到合同。

　　而阿拉伯人却会因此感到不快，因为他们很重视人与人之间的交往，在讨论商业事务之前，他们需要对对方有很好的了解，这正如日本人那样，他们持有“路遥知马力，日久见人心”的恒心和毅力。

　　他们不惜花上几个月甚至几年的时间去建立人际关系以及彼此之间的信任。

　　在工地上，如果阿拉伯人和美国人之间发生了分歧，冲突很可能发生。

　　因为这两个民族解决这类冲突的方式截然不同。

　　如果美国工人不赞同经理的做法，他会直接与自己的顶头上司讨论，因为美国人崇尚人与人之间的平等，相信坦率讨论能解决很多难题。

　　然而在阿拉伯国家，雇员假如与自己的直属上司有分歧，很可能向更高一级主管（即直属上司的老板）投诉。

　　倘若这个直属上司是个美国人，这种做法会导致更强的对立情绪。

　　简单的身体距离甚至也会产生误会。

　　阿拉伯主管可能会比美国人或日本人站得离你更近些，这是他们表达热情友好的方式。

　　然而很多西方人和日本人会避免这种亲密的举动，因为这样会使他们感到属于自己的私人空间受到了侵犯。

　　总而言之，随着跨国企业的发展，文化因素对企业国际化管理的影响日益显著。

　　跨国企业的管理者在实现国际化经营的过程中，需要更加注意这种文化因素对企业经营所起的作用。

跨国公司因文化差异失败的案例

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