企业海外并购案例中有哪些成功的跨国并购案例？

导读：" 企业海外并购案例中有哪些成功的跨国并购案例？1.ExxonMobil收购XTOEnergy：2010年，全球最大的石油和天然气公司之一ExxonMobil以310亿美元收购了美国页岩气生产商XTOEnergy。这一并购案例被视为石油行业历史上最成功的并购之一，使ExxonMobil进一步增强了在页岩气领域的竞争力。"

企业海外并购案例中有哪些成功的跨国并购案例？

　　1.ExxonMobil收购XTOEnergy：2010年，全球最大的石油和天然气公司之一ExxonMobil以310亿美元收购了美国页岩气生产商XTOEnergy。这一并购案例被视为石油行业历史上最成功的并购之一，使ExxonMobil进一步增强了在页岩气领域的竞争力。

　　2.Anheuser-BuschInBev收购SABMiller：2016年，全球最大的啤酒生产商之一Anheuser-BuschInBev以合并形式收购了英国啤酒巨头SABMiller。这一并购案例创造了全球最大的啤酒公司，进一步加强了Anheuser-BuschInBev在全球的市场份额。

　　3.阿里巴巴收购Lazada：2016年，中国电子商务巨头阿里巴巴以10亿美元的价格收购了东南亚电子商务平台Lazada。这一并购案例标志着阿里巴巴进一步扩大了在东南亚市场的影响力，加强了其全球化战略。

　　4.腾讯收购Supercell：2016年，中国互联网巨头腾讯以87亿美元收购了芬兰游戏开发商Supercell。这一并购案例使腾讯成为全球最大的游戏公司之一，进一步巩固了其在游戏行业的地位。

　　5.赛诺菲收购Genzyme：2011年，法国制药巨头赛诺菲以207亿美元收购了美国生物制药公司Genzyme。这一并购案例使赛诺菲扩大了在罕见病领域的市场份额，增强了其在生物制药行业的竞争力。

　　6.联想收购IBM个人电脑业务：2005年，中国电脑制造商联想以18.25亿美元收购了IBM的个人电脑业务。这一并购案例使联想成为全球最大的个人电脑制造商之一，进一步加强了中国在全球科技产业的地位。

　　7.软银收购ARM：2016年，日本科技巨头软银以320亿美元收购了英国芯片设计公司ARM。这一并购案例标志着软银进一步扩大了在全球科技产业的影响力，加强了其在移动和物联网领域的竞争力。

　　8.谷歌收购MotorolaMobility：2012年，全球科技巨头谷歌以125亿美元收购了美国手机制造商MotorolaMobility。这一并购案例使谷歌进一步加强了在移动设备领域的竞争力，扩大了其在硬件制造业的业务范围。

　　以上是企业海外并购案例中的一些成功的跨国并购案例。

　　这些案例不仅帮助企业扩大市场份额，增强了在特定领域的竞争力，也推动了全球经济的发展。

　　同时，这些并购案例也提醒企业在进行跨国并购时需考虑文化差异、法律合规以及战略一致性等因素。

跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例

　　　　跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　跨国并购成功案例篇1

　　　　2004年12月8日，联想集团在北京宣枣旁纯布，以总价12。

　　5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。

　　协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。

　　介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

　　　　联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。

　　但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。

　　在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。

　　　　收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。

　　9%，公众流通股35。

　　1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。

　　为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。

　　5亿美元用于收购IBMPC业务之用。

　　　　引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。

　　5亿美元的股票。

　　联想的股权也随之发生了变化。

　　联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。

　　5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。

　　三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

　　跨国并购成功案例篇2

　　　　烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。

　　　　2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银凳咐行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。

　　　　万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。

　　不请自来

　　　　BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。

　　是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。

　　2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。

　　　　当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。

　　万华为什么要收购BC?

　　　　万华总裁丁建生表示启并,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。

　　万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。

　　而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。

　　欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。

　　早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。

　　　　对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有经验的员工队伍。

　　另外,并购将减少一家竞争对手。

　　所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。

　　　　丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。

　　　　BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。

　　另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。

　　截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。

　　　　自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。

　　　　这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。

　　　　但那时万华只能说是一厢情愿。

　　　　BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。

　　　　2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。

　　以1博30

　　　　为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。

　　　　万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。

　　　　万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。

　　当时市场低迷,BC公司债券价格很低,2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。

　　如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。

　　　　负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”

　　　　2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。

　　第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。

　　于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。

　　之后他们乘飞机回国。

　　飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。

　　万华如愿成为BC公司的利益攸关方。

　　四面楚歌

　　　　然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。

　　　　Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。

　　当地媒体包括西方主流财经媒体出现了大量的不实之词。

　　许多媒体报道说:万华要偷取技术。

　　此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。

　　　　当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。

　　尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。

　　讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。

　　　　无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。

　　　　万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。

　　巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。

　　任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。

　　在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。

　　他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。

　　匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。

　　两军相逢勇者胜

　　　　至此,万华已经投入了四五千万欧元。

　　“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。

　　谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。

　　经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。

　　经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。

　　并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。

　　”负责该收购案的公司高层说。

　　　　至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。

　　万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。

　　当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。

　　　　万华不复如当初的轻松。

　　他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。

　　而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。

　　但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。

　　作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。

　　　　两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。

　　万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。

　　”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。

　　在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。

　　最终,双方签订了协议性的重组方案。

　　事后,Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。

　　跨国并购成功案例篇3

　　　　美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。

　　强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。

　　强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。

　　　　大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。

　　1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。

　　2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。

企业纵向并购的案例有哪些?

中粮集团纵向收购海外原材料企业：

　　在对澳大利亚两家产能40多万吨的糖厂的收购争夺战中，7月份，中粮以1.4亿澳元的高价战胜国际巨头邦吉公司完成对澳大利亚Tully糖厂的收购，而在澳大利亚Proserpine糖厂的收购争夺战中，中粮的对手是抢先一步提出收购价格的丰益国际。

　　为了成功将澳大利亚这两家糖厂已经下属的甘蔗种植园一起收入中粮的旗下，从而提高中粮在农产品领域的控制力，中粮对Proserpine糖厂的收购价格在高出对手500万澳元后继续加价，在此前的1亿澳元债务再融资金额后，大幅加价3000万澳元，以1.3亿澳元的价码来提高中粮的吸引力。

　　为了完成对这家糖厂的收购，中粮还在收购方案中对财务安排和资金来源等做了细致的安排。

扩展资料

　　1、纵向并购碧誉如是生产经营同一产品相继的不同生产阶段，在工艺上具有投入产出关系公司之间的并购行为。

　　2、优点：通过市场交易行为内部化,有助于减少市场虚宴风险,节省交易费用，同时易于设置进入壁垒。

缺点：企业生存发展受市场因素影响较大，容易导致“小而全，大而全”的重复建设

　　3、纵向并悔启购是指为了业务的前向或后向的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的并购行为。

①纵向兼并使企业明显的提高了同供应商和买主的讨价还价能力

　　②纵向兼并往往导致“连锁”反映。

　　垂直收购的好处是，一方面可以使供应方稳定销售渠道，另一方面使购买方稳定材料，半成品或者产品的来源，从而节约交易费用，提高企业的生产效率。

　　在外资收购国内企业中，外国企业稳定销售渠道，使国内企业稳定原材料或产品来源，从而节约交易费用，提高国内企业的生产效率。但是当外资垂直收购国内企业覆盖市场的范围过大，从而维护有效竞争性的市场结构而言，其也具有危害性。

参考资料来源：百度百科-纵向并购

参考资料来源：百度百科-纵向收购

经典跨国并购案例

经典跨国并购案例：

1987年宏基以700万美元收购美国康点（CounterPoint）公司100%股权

1996年洛克希德公司以91亿美元收购洛拉兆高尔公司的大部分股权

1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并，涉及金额为140亿美元

1998年5月戴姆勒奔驰公族判尺司和克莱斯勒公司在伦敦签署合并协议，涉及金额为920亿美元

2004年12月8日联想集团以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门

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案例一威斯特与伯顿

　　原大连电机厂（下称“大电机”）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司。

　　合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。

　　并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。

　　大连第二电机厂（下称“二电机”）曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。

案例二西门子

　　锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

　　锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。

　　西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。

　　而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

　　2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

案例三卡特彼勒

　　多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股；第二，必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。

　　在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司（下称“山工机械”），此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购羡宽此山工机械40％的股份，将其纳入自己的中国体系。

　　卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。其正利用中国国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入困境的机会，有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业。

案例四约翰迪尔

　　为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂（下称“佳联”）共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。

　　1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄巧李断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。

　　可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业兄迅合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。

　　”。

　　1997年5月，双方签了合资合同。

　　2004年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。

　　至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。

　　（案例资料来源：《工人日报》赵何娟整理)。

据有关消息,不久前,北京大宝被某国外知名化妆品公司并购

收集21世纪中国跨国并购案例

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光荣与梦想：回顾2014年中国企业十大跨境并购交易

1.弘毅投资敬历PizzaExpress助力后者开拓中国市场

　　2014年7月12日，联想控股旗下的弘毅投资宣布斥资约9亿英镑（约合人民币95.5亿元）全资收购英国餐饮品牌PizzaExpress，并将在未来帮助该品牌深耕中国市场。

　　入选理由：该笔交易成为了欧洲餐饮行业过去五年中金额最大的并购案。

2.黑马安邦保险斩获纽约华尔道夫酒店

　　2014年10月6日，安邦保险与希尔顿酒店集团共同宣布，安邦斥资19.5亿美元从希尔顿集团手中收购了纽约曼哈顿公园大道49-50街的纽约华尔道夫酒店大楼。有意思的是，不久之前阿里巴巴在纽交所上市前就选择了华尔道夫酒店进行路演，因而该酒店为中国人所熟悉。

　　入选理由：从金额来说，这是中国保险企业跨境并购最具典型和最大的交易之一。

3．中国人寿的伦敦之旅

　　2014年6月，中国人寿保险和主权基金卡塔尔控股公司联合宣布以总价7.95亿英镑（约84亿元人民币）收购伦敦地标性摩天楼——位于金丝雀码头的10UpperBankStreet大楼。在交易完成后，中国人寿将持有10UpperBankStreet大楼70%股权，卡塔尔控股将持有20%股权。

　　入选理由：该笔交易为去年中国企业跨境收购房地产业的最大一笔交易。

4.复星收购CSS

　　2014年年初，复星国际以10亿欧元的报价成功收购了葡萄牙国有银行葡萄牙储蓄总行旗下的保险业务子公司（CaixaSeguros，简称CSS）80%的股份。2014年复星跨境收购在酝酿多年后出现井喷，涉及金融、医疗、零售等多个行业和领域，而这是其中最大的一笔投资。

　　入选理由：2014年中国金融领域跨境并购的最大一笔交易。

5.联想收购摩托罗拉

　　2014年1月30日，联想宣布以29.1亿美元收购摩托罗拉移动。

　　这是联想继收购IBMPC业务后又一项重大的国际化发展举措。

　　而摩托罗拉在攀上联想这个新东家之后，能否老树开新花，令人拭目以待。

　　入选理由：该交易为2014年度国内TMT行业跨境并购中交易金额最大的一笔，即便在中国各行业跨境并购交易排名中也能排上第二名，仅次于中铝矿业收购LasBambas。

6.中油燃气的加拿大收购

　　2014年6月20日，中国石油燃气集团有限公司的间接全资附属公司COGAcquisitionCo以2.355亿加元收购BaccalieuEnergyInc.。

　　交易代价将以现金方式，并透过公司内部资源拨付。

　　入选理由：全球的矿产资源一直受到国内企业的青睐，而该笔交易为中国矿业过去10年对外收购的最大手笔。

7.中粮2014并购之路

　　2014年3月23日，中国最大的粮油食品企业中粮集团有限公司与荷兰知名农产品及大宗商品贸易集团Nidera在荷兰正式签署协议，以12亿美元的最终价收购Nidera51%的股权。

　　同年10月28日，改交易完成交割。

　　作为投资控股型企业，目前中粮集团旗下拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司。

　　在此交易后，中粮也就此成为Nidera的控股股东，成为可以与美国亮高搜ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚四大国际垄断粮商相匹敌的大粮商。

　　入选理由：该交易为过去十年中，国有企业在农业领域的最大一笔跨境并购交易。

8．中国国家电网收购案例

　　2014年7月31日，中国国家电网公司与意大利存贷款公司(CDPReti)在意大利总理府签署协议，以24亿欧元（约合30亿美元）的价格收购其全资子公司能源网公司35%股权。交易完成后，国家电网公司将在意大利存贷款能源网公司董事会5名成员中指派2名董事，并派出2名财务管理人员，并在目标公司意大利输电网公司和意大利天然气网络公司的董事会中各指派1名董事。

　　入选理由：这笔交易是过去十年中国在电力燃气行业最大的跨境并购案念圆例，也是至今为止中国企业在意大利最大的一笔投资。

9.三胞进军英伦打造A股史上最大境外收购

　　2014年4月，三胞旗下子公司南京新百以2亿英镑收购了英国历史最悠久的百货公司HouseofFraser89%的股份，成为第一家进入英国百货业的内地买家。而剩余股份则由英国最大体育用品零售商SportsDirect创始人，迈克·阿什利（MikeAshley）持有。

　　入选理由：三胞集团的收购是中国A股有史以来最大的一笔上市公司境外直接收购，同时也是中国企业有史以来最大一笔零售业境外投资。

10.中国蓝星收购案例

　　2014年11月24日，中国蓝星（集团）股份有限公司同意以43.4亿挪威克朗（约合6.40亿美元）收购挪威太阳能电池板生产商REC太阳能公司（RECSolar)。

　　蓝星为每股REC股票支付108.50克朗，较该股上个交易日收盘价溢价15.9%。

　　并购后，中国蓝星计划将REC太阳能与以发展太阳能产业为目标的埃肯公司（Elkem）合并，后者是公司在2011年以20亿美元购入的，创造当时中国企业在欧洲最大的一起工业收购案。

　　入选理由：此项收购为在2014中国跨境并购交易额中排名第九大交易，在化工业中排名第一。

近两年你知道哪些企业合并的案例?

　　1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购搭梁价值的最高纪录。

　　这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。

　　2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。

　　2000年1月10日，美国在线公司和时代知卜运华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。

　　2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。

　　企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。

　　这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不弊兆得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。