跨国公司在华并购：成功或失败，为何？

导读：" 跨国公司在华并购：成功或失败，为何？1.背景介绍-近年来，随着中国经济的崛起和改革开放的加速推进，越来越多的跨国公司纷纷选择在中国进行并购。-并购是企业扩张和实现战略目标的重要手段，但同时也面临着一系列的挑战和风险。2.成功的原因a.市场潜力-中国作为世界"

跨国公司在华并购：成功或失败，为何？

1.背景介绍

　　-近年来，随着中国经济的崛起和改革开放的加速推进，越来越多的跨国公司纷纷选择在中国进行并购。

　　-并购是企业扩张和实现战略目标的重要手段，但同时也面临着一系列的挑战和风险。

2.成功的原因

a.市场潜力

　　-中国作为世界第二大经济体，市场潜力巨大。跨国公司通过并购可以获得更多的客户和销售渠道，从而扩大市场份额。

　　-中国消费者的需求不断升级，对高品质产品和服务的需求增加，给跨国公司提供了机会。

b.技术和知识的引进

　　-中国在一些领域的技术和知识水平相对滞后，跨国公司通过并购可以带来先进的技术和管理经验，提升中国企业的竞争力。

　　-同时，跨国公司在并购过程中也能学习和吸收中国企业的经验，实现双方的互利共赢。

c.政府支持和政策环境

　　-中国政府鼓励外资并购，提供了一系列的优惠政策和支持措施，为跨国公司提供了更好的发展环境。

　　-政府还加大了对知识产权保护的力度，为跨国公司提供了更好的法律保障。

3.失败的原因

a.文化冲突

　　-跨国公司与中国企业在文化背景、管理方式和价值观等方面存在差异，如果不能很好地融合和协调，容易导致并购失败。

　　-文化冲突还可能引发员工流失、团队矛盾等问题，影响企业的正常运营。

b.管理困难

　　-跨国公司在并购后，需要进行整合和重组，协调不同部门和团队的工作，这对管理能力提出了更高的要求。

　　-如果管理不当，可能导致资源浪费、决策滞后等问题，最终影响企业的业绩和发展。

c.市场风险

　　-跨国公司可能在对中国市场的了解不足或预测不准确，导致产品定位、市场渠道选择等方面出现问题。

　　-同时，中国市场竞争激烈，如果跨国公司不能及时调整战略，可能面临市场份额下降甚至退出的风险。

4.成功与失败的案例分析

　　a.成功案例：苹果收购中国手机厂商，通过整合技术和品牌优势，成功打入中国市场，实现了快速增长。

　　b.失败案例：某跨国零售巨头在中国并购超市连锁企业时，由于管理不善和市场定位错误，最终导致大量亏损和撤离。

5.总结

　　-跨国公司在华并购既有成功的案例，也有失败的案例，其结果取决于多种因素的综合影响。

　　-成功的关键在于充分了解中国市场，合理规划并购策略，积极融合文化和管理方式。

　　-同时，跨国公司也应认识到并购风险的存在，提升管理能力，并根据市场变化及时调整战略，以保证并购的成功和可持续发展。

跨国公司并购 跨国公司在华并购的特点

三、外资在华并购的特点

1．中国在全球企业并购格局的重要影响地位

　　在世界上主要国家外资规模都在减少的情况下，中国则成为吸引国际投资的“热土”。

　　到2002年11月，中国吸引外国直接投资已达到486亿美元。

　　尽管中国的外资流入仍以新建投资为主，但并购所占比重提高的趋势则是明显的。

　　外资愈加倾向于采取收购的方式，从与中方合资转向独资经营，外资在华并购在今后几年将呈现不断升温的趋势外资在华并购以及受此影响的中国本土企业之间的并购活动，部将对全球投资格局产生重要影响。

　　中国加入WTO后，经济的全面国际化推动着本土企业的外向联合，这恰与跨国公司海外投资中的理想投资方式相契台。

　　从而，中国的外资并购以及本土企业之间的并购，在全球企业并购格局中的地位都将显著提高。

　　同时，跨国公司在中国的并购活动，将改变它们自身在全球竞争格局中的地位。

　　对它们如何掀起下一轮的全球企业并购浪潮，以及在新的浪潮中充当重要角色，都将起到关键性的作用。

2．在华并购是跨国公司全球竞争战略的重点

　　作为全球最大的新兴市场，对于任何一家跨国公司来说，中国在其全球资源配置方面都具有特殊的意义。

　　跨国公司之间在中国的频频发起的并购活动，就是针对其他国际竞争对手的一种反应。

　　据调查，有近八成的外商企业认为，目前的竞争压力主要来自于同一行业或相关行业的国外竞争对手，而非来自中国国内的企业。

　　对中国企业实施战略并购，是跨国公司在中国市场上与其他外国公司竞争的必然选择。

　　例如，世界汽车巨头经过一年来在中国的加速扩张，与它们对世界市场的控制相同，9家外国汽车企业在中国轿车市场的份额已高达95％。

　　中国汽车市场的竞争，实质上已演变成西方汽车列强的竞争。

3．中国企业在外资并购活动中的弱势地位

　　就中国企业而言，在外资并购活动中，总体上处于弱势地位，将有越来越多的中国企业纳入跨国公司经营系统之中。

　　不少跨国公司的高层主管人员都认为，在进行行业分析或者外部基准化时，根本不必考虑中国的国内企业，而是重点分析行业内具有竞争力的外资企业。

　　事实证明，对于中国企业，外商企业从整体上在早巳取得了巨大的优势。

　　在跨国公司在中国正在掀起并购浪潮形势下，众多国内企业面临着是否能与跨国公司合作的严峻选择。

　　尽管受到种种因素的制衡，但在强大的竞争压力和可能带来的利益诱惑，本土企业不能不纷纷期待着与外资的合作，甚至被收购。

　　在实力强大的跨国公司面前，国内企业大多将处于合作中的从属地位。

　　从近年来国内的外资并购形势中，可以看念逗链到，许多并购事件我方部是处于被动地位，跨国公司很轻易地将合资企业纳入其经营系统，并通过收购剩余股权，从台资走向独资。

4．本土企业享有更多的选择外资空间

　　首先，由于跨国公司在中国市场面I临着全球性竞争，也亟需不断寻找中国的合作伙伴，这会加大中国企业向外方讨价还价的余地，提高我方在并购中的谈判地位。

　　有利于保证自身的短期和长期利益。

　　其次，我方依托本土文化优势，通过采取跟进和学习策略，可与跨国公司形成“你中有我、我中有你”的战略格局。

　　从长远发展的观点看，中国企业不仅将决定跨国公司在华发展空间，而且通过与跨国公司的合作，自身的核心竞争力也将大大提高，并最终以更强的实力参指裤与到国内外的企业并购活动中。

5．母公司主导的对华并购现象突出

　　入世后中国外资流入另一个重要特征，就是以跨国公司母公司为主的系统化投资显著增加。

　　母公司在中国追求的目标．是建立主导性的全国范围的市场地位和开展世界级的业务为落实总体竞争战略。

　　在这种雄伟目标的指导下，母公司直接出面在中国进行大规模的并购活动，重组它们在华投资集团体系从跨国公司地区总部在华不断增加的状况中，外企母公司对中国仔孙投资重视程度也略见一斑。

　　跨国公司在中国设立地区总部说明母公司开始着眼于在中国市场的整体投资和战略投资．并对在中国分散的单个投资项目进行重新优化组台．以新的重组。

　　集团体系产生整体效应。

三、跨国公司在华并购的主要特征

1．发展较迅速．规模呈扩大趋势

　　无论从总体规模和单笔交易量来看，跨国公司在华并购的态势逐渐扩大(见表1、表2)。尤其难得是，2001—2003年，全球的跨国并购步伐放缓减弱之际，中国还能取得较高的并购增长，可见国内巨大的市场前景与持续的经济发展，着实令世人瞩目。

2．并购对象以实力较好的银行和龙头企业为主

　　从上述十大并购案例可见，以银行为对象的并购更是一浪高过一浪，尤其是刚刚过去的2004年，银行首当其冲。其它领域的龙头企业，也成为外资眷顾的重点，如格林科尔对科龙、美菱的并购，法国达能收购乐百氏、娃哈哈等饮料企业，欧莱雅收购小护士和羽西等化妆品企业。

3．并购者以港、美、日、欧的跨国公司为主

　　无论是吸收的外资，还是并购的主导者，香港企业都是一枝独秀，尤其在中港CEPA协定(内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排)的签署之后，华南9省与港澳推动泛珠江三角洲(9 2)区域合作，将创造出一个经济规模与欧盟相当的经济区块。

　　而中国不断增强的购买力和经济的快速发展，也令美日欧的跨国公司垂涎三尺。

　　纷纷加大在华投资及并购的力度。

　　很多跨国公司已把地区总部从台北迁往上海和香港。

　　值得注意的是，其他发展中国家也开始关注中国市场，如印度、韩国等。

4．并购的行业从制造业向服务业转移

　　据2004年《世界投资报告》，近年来服务业一直是吸引国际直接投资最多的部门。

　　服务业的出售占到67％，而制造业的比重则降至29％。

　　尤其在电讯，电力服务以及零售贸易部门。

　　国际上金融服务业的并购多发生在上世纪的最后十年。

　　跨国公司在中国的并购也顺应了这一潮流，一方面是由于中国宏观政策的调整，放开了曾经的管制行业，如银行的并购狂潮，另一方面是由于服务业回报高的诱人前景。

(二)跨国并购在我国的并购特征

　　1．从并购规模上看，跨国公司并购金额稳中有升。

　　据不完全统计，2000-2005年，跨国公司在中国企业并购活动中，半数以上并购案例涉及金额都超过1亿美元，其中更有并购案值超过10亿美元的大型跨国并购案。

　　如在通讯服务顶域，中国移动(香港)并购内地8省移动公司100％的股权；在消费品制造领域，美国宝洁公司并购和记黄埔(中国1有限公司100％的股权；在金融服务领域，香港汇丰银行并购中国交通银行19．9％的股权。

　　这些案例涉及金额均超过10亿美元。

　　2．从并购行业上看，跨国公司并购主要集中在能源生产和供应领域、基础材料工业领域以及具有巨大市场规模和长期增长潜力的消费品生产领域的行业。

　　具体来说有电力燃气、钢铁、化工原料、酒类、药品、化妆品等行业。

　　随着我国吸引外资产业政策的逐步放宽和调整，跨国公司对批发零售商业、金融服务、保险、旅游等服务业的并购也逐渐增多。

　　诸如美国新桥收购深圳发展银行股权、德勤并购中国会计师事务所、摩根士丹利收购永乐家电股权、世界第三大连锁零售商TESCO收购乐购连锁超市等大型服务业并购案件频频发生。

　　从服务业整体来看．不论是案件数量．还是并购交易额都超过了同期外资在制造业领域的并购投资．预示着今后几年服务业对华并购投资将进人较快发展阶段．增长速度甚至可能超过制造业。

3．从并购类型上看．我国的上市公司越来越受到跨国公司的关注．跨国公司已把并购上市

　　公司作为进军中国市场的跳板。

　　从1995年下半年开始，外商控股国内上市公司，进人了借助证券市场对我国企业进行并购的新阶段。

　　截至2004年，据Wind资讯统计，中国证券市场仅沪深A、B股中就有88家上市公司拥有非流通的外资法人股，其中B股沪深两市共15家根据我国加人WT0的承诺，对外资开放的行业和区域等方面的限制将逐步放开。

　　可以预见，外资并购我国上市公司将掀起新的浪潮。

　　4．从并购对象上来看．必须绝对控股、必须是行业龙头企业、预期收益必须超过15％．这三个“必须”成为一些跨国公司目前在华并购对象的基本要求。

　　拥有核心资源的企业将会成为外资的并购对象，如行业内的龙头企业(如青岛啤酒、深圳万科)：具有品牌优势或核心竞争力的公司(如青岛海尔、中兴通讯)；拥有较完善的本地营销网络或进入许可的公司(如上海医药、电广传媒)；稀缺资源类公司(如红星发展)；已与外资建立合资或战略合作的公司(如熊猫电子、东方通信)。

　　在其他条件相近的情况下，外资通常会偏好股权结构分散、治理结构规范的上市公司。

　　5．从并购方式上来看，外资并购我国上市公司的方式可以分为股权并购和资产并购两种。

　　其中股权收购是主流，占到总数的93％，可见外资比较看重对公司股权的控制。

　　另外，外资的收购方式已经不仅仅局限于协议收购的基本方式，一些其他的金融创新方式在市场上不断地出现，定向增发、收购流通股、定向发行可转债、收购母公司等方式不断创新。

　　例如，青岛啤酒通过向AB公司发行定向可转换债券的方式来实现并购，其交易方式的创新令人眼前一亮；而2005年最新发生的香港名力集团通过QFII恒生银行在A股市场上直接举牌收购爱建股份的方式，令关注外资并购的人士刮目相看。

　　又如，外资购买资产管理公司拟处置的不良资产．以债转股的方式直接或间接进入上市公司。

　　这种方式的优点在于外资可以较快地进人中国的资本市场。

　　6．从并购者来看．来自美国和欧盟的并购者占主导地位。

　　从正式对外披露的30多起外资并购中国企业的案例来看．来A美国企业的并购案件最多．占30．2％；欧盟企业次之．占27．3％；来A东盟国家和香港的企业都占到9．1％；日本企业为2例．占6．1％；加拿大、印度等各1例．占3．1％。

　　其中服务业的大型并购投资多数是由在这些领域具有很强国际竞争力的欧美跨国公司进行的。

　　7．从并购投资区域来看，投资区域将主要集中在我国东部地区，西部呈增长趋势。

　　截至2004年，我国实际使用外资平均额，东部地区占86．37％，中部地区占9．35％，西部地区占4．76％。

　　这表明，东部沿海地区发达的经济，宽松的政策环境，良好的产业基础，高素质的人力资源和较好的投资基础有着中西部地区难以企及的区位优势，这些优势将影响外资并购的区位选择。

　　从中长期来看，随着我国西部大开发以及振兴东北老工业基地战略的进一步实施，各种优惠政策的出台及西部、东北地区巨大市场的吸引，跨国公司也会适当调整投资战略，抢占东北老工业区和西部市场。

目前，跨国公司在华并购的主要特点有：

　　(1)从并购的行业看，主要集中在原先己经进入的制造业行业。

　　跨国公司对中国企业的并购目前多发生在制造业，主要是因为它们通过合资等方式比较早地进入了我国的制造业，对这个行业比较熟悉，进入的威胁、供求双方力量上都存在有利的因素，并购后竞争对手也随之消失，面临的竞争也大大降低。

　　随着制造业重组的深化，竞争的激烈和我国服务业的逐步开。

　　放，跨国并购必将向服务业发展，我们必须有这个思想准备，未雨绸缪。

　　(2)从并购的方式看，还主要是以间接并购为主。

　　通常采用整体或部分购买上市公司的母公司或控股企业，从而通过迂回的方式间接控股上市公司。

　　当然除此之外，也有采取直接并购方式的。

　　但是，由于中国A股市场尚未对外资开放，直接并购主要以协议收购方式实现，如通过协议方式获得国有股和不流通的法人股的转让等等。

　　(3)并购的条件越来越苛刻。

　　控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上，外商都提出明确的控制要求。

　　其中在控股权方面，表现得更为迫切，包括最初以参股、相对控股实施并购的跨国公司，现在也在谋求通过增资扩股实现绝对控股。

　　今年上半年，在引进外资中，属于增资和并购项目明显增多，如四川省外资企业增资和外商并购投资额同比增长185％，占全省外商投资总额的56．5％。

　　(4)整体布局、全行业通吃。

　　跨国公司在华并购从过去单向选择，发展为有计划、有步骤的战略行动。

　　从跨国公司比如美国的卡特彼勒对我工程机械行业的并购可见，其整体布局意图明显。

　　(5)重点选择行业的排头兵企业。

　　目前，跨国公司在华并购实施的近乎于是。

　　斩首“行动，专门选择行业的排头兵企业作为并购的重点，利用国有企业改制和地方推进国有产权改革的时机，加快了并购的步伐。

　　并且不遗余力、不惜血本，意图通过拿下行业排头兵企业，控制战略制高点，实现对整个市场的操控。

　　(6)在华并购成为跨国公司的“联合行动”。

　　对我国行业排头兵企业的并购，既有跨国公司的单个行动，也有跨国公司问的合作之手，其“联合行动”不免要有“合谋”之嫌。

　　其中既有跨国公司之间的合作，也有与投资公司或基金的相互配合。

　　例如在美国卡特彼勒大举进攻中国机械工程行业的同时，美国凯雷投资集团遥相呼应，2005年10月25日，凯雷投资集团以。

　　3．75亿美元(约合30亿元人民币)的价格收购了徐工集团85％的股权。

　　如此“绝配”，显然不是简单的巧合。

　　而实际上，凯雷投资的最初收购设想，就是希望转手卖给卡特彼勒公司。

　　但由于在收购协议上有。

　　不许把徐工转手卖给竞争对手。

　　这样的限制性条款，凯雷投资只能暂时作罢。

　　然而，凯雷投资作为风险投资机构退出是迟早的事，当徐工在境外上市，凯雷投资完全可以通过慢慢卖掉所持的股份的方式退出。

　　届时，国际竞争对手通过资本市场实现对徐工机械的控制则是顺理成章的。

　　(7)采取分步到位策略。

　　对有的重要企业的并购不能一步到位的，跨国公司往往采取分步走的策略，通过逐步渗透、迫使中国企业逐步就范。

　　有时，为了得到一家合资企业，跨国公司在与中国企业进行合资以后，就采取让其陷入亏损的办法，直到将合资企业的中方拖垮，中方愿意将整个企业拱手相让，合资企业最后变成了外方独资企业。

　　西北轴承厂就是这方面的一个典型例子。

　　这家企业在拿出铁路轴承这一块优质资产和德国某公司合资后，一步一步地失去控制权，最后不但丢掉了合资公司，而且丢掉了有竞争力的高端主导产品的市场和制造资质。

二、跨国公司在华并购战略的全面解析

(一)并购行业的特征

　　近年来跨国公司在华并购主要集中以下三大领域：一是电力等能源生产和供应领域；二是钢铁、化工原料等基础材料工业领域；三是啤酒、软饮料、护肤品等消费品生产领域。这些行

　　业都具有以下共性。

　　(1)这些行业都是外商投资相对成熟的行业，并且外资在国内已经形成了一定生产规模和资本积累，如跨国并购热点行业之一的轮胎业，在最大的59家定点轮胎厂销售额中，合资企业已占1／3左右。

　　多年的在华投资经历使跨国公司熟悉和掌握了这些行业的运作方式和国内外市场动态，增加了并购的成功性。

　　(2)这些行业都是已经或正在取消限制且外资盼望已久的行业。

　　“十五”期间，随着中国吸引外资产业政策的调整，外资加强了对第二产业、第三产业的投入。

　　(3)并购的行业具有潜在规模大，增长潜力高的特征。

　　近年来随着中国经济的不断增长，人们生活水平的逐渐上升，消费品等行业的潜在规模和增长潜力开始显现，从而带动能源和基础材料产业需求的迅速攀升，使得这些行业的生产能力难以满足市场需求。

　　为了迅速占领市场，跨国公司纷纷采用并购的方式进入中国或者扩大投资。

(二)并购方式的特征

　　近年来跨国公司在华并购方式多样化，但持股比例以控股为主。

　　总地来看，跨国公司在华的并购方式有以下三种：第一，重组控股式收购，即通过参与国内企业的重组，收购其50％以上的股权，以达到控制企业经营管理的目的。

　　如2001年3月，我国轮胎行业龙头企业轮胎橡胶与世界上最大的轮胎生产企业米其林组建合资公司，米其林控股70％，合资公司斥资3．2亿美元反向收购轮胎橡胶核心业务和资产。

　　第二，增资控股式收购，即在原有中外合资企业的基础上，由外商增资扩股，中方不参加增资，相应降低所持股份，从而使外商由参股变成控股。

　　如1994年4月，大连电机厂与新加坡的威斯特电机公司合资组建威斯特(大连)电机有限公司。

　　2004年4月，威斯特公司进一步并购了大连电机厂持有的中方全部股份。

　　第三，股票认购式收购，即外商对那些同时上市发行A股和B股或H股的公司，通过协议收购不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，达到参股或控股的目的。

　　如北京旅行车股份有限公司与日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株式会社签署了合作经营协议，五十铃、伊藤忠联合以协议购买方式，一次性购买北旅公司不上市流通的法人股4002万股，占北旅总股本的25％，成为北旅最大股东。

(三)被并购企业的特征

　　被并购企业一般在国内已有多年的发展的国有或国有控股企业，拥有知名度较高的品牌，．健全的市场销售网络，较先进的技术，但是由于管理体制不完善，历史包袱重等原因已经陷入经营困境，企业被迫整体出售或转让部分优质资产，如：大连电机厂、佳木斯联合收割机厂、西北轴承、沈阳凿岩机械公司等企业都是行业的领导者或挑战者，但由于种种原因陷入了资金周转不灵，市场销量萎缩，经营难以为继的局面，为了盘活国有资产，解决部分职工就业，企业被迫整体出售或转让部分优质资产与跨国公司合资。或者是出于促进技术和管理进步的需要主动寻求外商投资。

(四)并购路线的特征

　　近年来，跨国公司在华并购的路线非常明显，它们往往先选择建立中外合资企业，进而外方控股，最后通过外资并购，转为外商独资企业。

　　一些跨国公司甚至在建立合资企业时就谋求控股地位。

　　比如：德国依纳公司并购西北轴承，最初成立合资企业富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司时，德方取得了控股权。

　　然后，在中外合资企业经营过程中，外方往往控制企业的营销渠道，实行“高进低出”的策略，转移利润，或者不愿投入新技术，与中方矛盾重重，造成事实上的企业亏损局面，迫使中方把股权转让给外方，外方并购中方股份，实现独资化的愿望。

　　富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司、威斯特(大连)电机有限公司、大连伯顿电机有限公司等合资企业，都是这样先后由外商并购中方的股份转变成了外商独资企业。

企业并购在中国失败和成功的例子?

　　数据编号：EE-C02130032887中国产权交易所网

　　　　中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。

　　　　然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。

　　　　中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。

　　　　在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。

　　同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。

　　国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。

　　“金钱不是万能的”

　　　　能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。

　　　　成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。

　　　　2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。

　　　　而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。

　　2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。

　　2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。

　　　　然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。

　　　　今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外芦祥并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。

　　　　中国能源企业近几年的行动已经令人陪贺搏眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。

　　　　例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。

　　　　“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。

　　当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。

　　”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。

　　　　该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。”

　　资本诱惑与国家安全压力的对决

　　　　尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。

　　　　“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。

　　　　中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。表面上看起来此事是由于力拓股东拍闹反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。

　　　　对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。

　　人家总认为你是国有企业,是国家控股的。

　　所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。

　　中外管理文化的冲突

　　　　发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。

　　　　2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。

　　　　然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。

　　　　远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。

　　　　2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。

　　上汽借此巩固了其世界500强地位。

　　这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。

　　这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。

　　　　然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。

　　　　在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。

　　　　实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。

　　　　本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。

　　　　中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。

　　　　其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。

　　同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。

　　这显然是明智之举。

　　　　国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。

　　　　弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。

　　二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。

　　”。

　　　　而中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹说:“中国企业缺乏国际化管理团队,经验积累不足,这些问题只有在实践中才能解决,需要一个过程,不可能一蹴而就。”

企业收购失败的原因有哪些?

　　对于跨国并购而言，规避政治风险首圆日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。

　　跨国公司在东道国者困塌遭遇政治风险由来已久。

　　近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政尺悄治风险。

　　中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。

　　防范东道国的政治风险的具体措施可以考虑以下几点：①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

中国企业在跨国并购中的机遇和挑战

　　　　未来企业与企业的竞争，不是你并购他，就是他并购你，看似并购模式各种各样，其结果必然形成少数几个企业独霸市场的新格局。

　　　　在经济全球化和全球信息化进程中，西方工业发达国家的跨国公司一方面得益于政府产业和贸易政策的有力支持；另一方面，又在积极推进全球化经营发展战略，建立新的国际生产经营分工体系；资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中，核心竞争力越来越强。与此同时，这些跨国公司继续在全球范围内实行“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的跨国公哪毁司并购，进一步形成少数几个跨国公司独霸穗稿全球市场的新格局，以致我国乃至世界大多数国家的企业，无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以与之进行有效的抗衡，并面临着巨大的竞争压力和生存危机。

　　　　例如：当今世界汽车产业总的竞争态势是跨国公司全方位垄断市场，领导汽车产业发展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产、本田、标致－雪铁龙和宝马九大跨国汽车公司通过各自的并购重组，公司规模越来越大，实力越来越强，年销售总量就达到世界汽车销售总量的92%，明显占有全球市场的绝对优势。

　　　　又如：2002年，法国于齐诺尔公司并购卢森堡阿尔贝德公司和西班牙的埃塞雷亚公司，并购交易金额达31亿美元。

　　此次并购造就了全球规模最大的阿塞洛钢铁公司。

　　2003年，阿塞洛钢年产量约为4,000多万吨，年销售额达到293亿美元，已远远超过此前全球排名第一和第二的日本新日铁和韩国浦项制铁。

　　后两者的钢年产量均在2,600万吨左右。

　　　　再如：2003年，新日铁、阿塞洛与宝钢实行强强联合，三方投资65亿元，引进新日铁的设备、技术和工艺流程，共同生产高等级汽车钢板，以抢占我国作为世界汽车制造大国的板材市场。

　　　　面对跨国公司并购活动，我们的应对策略是，我国政府主管部门要主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，开放资本市场，健全法律体系，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。

　　　　我国企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，李族备以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。

　　　　我国500强企业，特别是已经从事海外投资的企业，要全面实施“走出去”的发展战略，在并购与联盟过程中要充分发挥自身比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球化经营发展战略；在公司经营层面要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化整合，进而加速创建我国自己的跨国公司。

　　跨国并购四点忠告

　　企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业是扩张成功的关键，而进行跨国收购，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的，企业在进行海外并购案时，应注意以下四点：

　　　　(1)必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。企业必须做好准备，在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。

　　　　(2)整体有效的管理和协调至关重要：由于整合涉及的所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层直接领导下来强有力地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。我们建设企业应设立专门的项目中心领导和协调各业务和职能部门的整合工作，对整合工作的效率和有效性能有所保证。

　　　　(3)整合涉及到的规模和影响巨大，管理层少数人能推进和完成，企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通，特别是被收购方人员，以求达到共识和得到他们的充分理解和支持。事实上中国企业进行跨国收购，一样也存在着本土化管理的问题，必须积极挑选、提拔和招募当地优秀的人才来进行管理，而非依靠输出人才，尤其是中国本土具有这种跨国管理的人才本身就十分匮乏。

　　　　(4)必须从兼并第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立公司共同的一种新型文化，以求得共赢和可持续发展。

　　　　中国企业海外并购风起云涌。TCL收购了汤姆逊公司；上海汽车工业公司收购韩国双龙；联想集团收购IBM的PC集团。

　　　　中国企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。

　　　　因为在时间和文化这两个层面上承受巨大压力，中国企业跨国并购整合的难度和挑战空前巨大。