为何跨国公司因文化差异而失败？

导读：" 为何跨国公司因文化差异而失败？1.文化差异导致沟通障碍：跨国公司在不同国家经营时，可能面临语言和沟通方式的差异。这使得员工之间的交流变得困难，从而影响了团队的协作和决策效率。此外，不同国家的商务礼仪和沟通习惯也会导致误解和不适当的行为，影响跨国公司的形象和业"

为何跨国公司因文化差异而失败？

　　1.文化差异导致沟通障碍：跨国公司在不同国家经营时，可能面临语言和沟通方式的差异。

　　这使得员工之间的交流变得困难，从而影响了团队的协作和决策效率。

　　此外，不同国家的商务礼仪和沟通习惯也会导致误解和不适当的行为，影响跨国公司的形象和业务发展。

　　2.文化差异影响管理风格：不同国家有不同的管理风格和价值观念。

　　跨国公司的总部可能采用一种管理模式，但在其他国家的分支机构中却无法得到有效实施。

　　这种情况下，分支机构的员工可能感到不被重视或不理解总部的决策，导致士气下降和工作效率低下。

　　3.不同的消费习惯和市场需求：不同国家的消费者有不同的消费习惯和需求。

　　跨国公司如果没有对本地市场进行深入了解和适应，很可能无法满足当地消费者的需求，从而导致产品销售不佳。

　　此外，文化差异也可能影响产品定价、市场推广和销售渠道的选择，进一步增加了跨国公司在当地市场的失败风险。

　　4.高层管理人员的文化冲突：跨国公司的高层管理人员通常来自不同国家和文化背景。

　　他们的价值观和决策方式可能存在差异，导致管理层之间的冲突和意见分歧。

　　这种文化冲突不仅会影响公司的战略制定和执行，还可能导致高层管理团队的离职和不稳定。

　　5.法律和政策差异：不同国家的法律和政策环境也是跨国公司面临的挑战之一。

　　文化差异可能导致对当地法律法规的理解和适应存在困难，从而使得跨国公司在合规性方面存在风险。

　　此外，政府政策的变化和不确定性也可能对跨国公司的经营造成不利影响。

　　综上所述，文化差异是导致跨国公司失败的重要原因之一。为了避免文化差异带来的负面影响，跨国公司应该加强跨文化沟通和培训，建立灵活的管理模式，深入了解本地市场和消费者需求，并遵守当地法律法规，以实现在全球范围内的长期可持续发展。

跨国企业文化冲突案例 [跨国企业的经营冲突]

　　　　跨国公司是当今国际经贸活动中的主角,也是经济全球化趋势的主要推动者,尤其是跨国公司总部和各类地区总部,承担着全球性或区域性经贸活动的决策、组织、管理、协调功能。下面我就为大家解开跨国企业的经营冲突，希望能帮到你。

　　跨国企业的经营冲突

　　　　全球最大的工业集团戴姆勒-奔驰，生产发明和生产世界第一台汽车：奔驰。

　　　　但是，1999年，开始的跨国购并的滑铁卢，正是全部世界文化和文明冲突的失败的全部典型案例。

　　　　2009年，购并的美国第三大汽车公司克莱斯勒被意大利菲亚特控股。

　　　　2011年，中国出数只有在德国本土三分天下的另外中国最大的1/20。

　　　　没有启用，中国本土和本地的最优秀的职业经理人。是在中国失败的唯一原因。

　　　　在美国的失败，亦然。

　　　　以日耳曼人的骄傲平趟世界的梦想。破灭了。

　　跨国公司的竞争

　　　　从利润收益来看，1980—1987年美国跨国公司的利润在平均水平以上，而日本跨国公司则在平均水平以下。

　　这可能与日本为了加强竞争，在这段时期内大量投资进行科研创新活动有关，而美国跨国公司的研究开发费用在销售额中的比重在这一时期都下降了。

　　据联合国有关机构1993年的统计，目前世界上共有37000家跨国公司其海外附属公司总计达17万家。

　　37000家母公司中，90%是西方国家的，90%中又约有一半属于美国、日本、德国、荷兰、意大利五国。

　　属于发展国家和地区的跨国公司只有2700家。

　　在跨国公司的发展中，美国占有绝对重要的地位和比重，而日本作为后起之秀穷追不舍，亦不可小看。

　　据权威杂志《幸福》评选的1993年全球最跨国公司排名以销售额为序，1993年全球500家最大工业企业中，美国独鳌头，有159家上榜，其中通用汽车、福特汽车和埃克森名列前三名;日紧随美国之后，有133家(包括亚太旗下的公司)企业入围。

　　另外上榜的有：英国41家(包括亚太旗下的公司)，德国32家法国26家(包括亚太旗下的公司)，韩国12家，瑞典12家，澳大利亚10家，瑞士9家。

　　在全球大500家服务公司中，美国占136家(世界集团占62%)，英国和德国各43家(世界集团占39%)，日本40家其三井公司名列榜首，法国29家，加拿大17家，意大利15家，西班牙14家.。

　　跨国公司的经营特点

　　　　1、横向型水平型帆悔多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。

　　　　2、垂直型多种经营。

　　此类公司按其经营内容又可分为两种。

　　一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。

　　它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如唯轿信开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。

　　另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。

　　如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。

　　世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。

　　而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司指轮，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。

　　　　3、混合型多种经营。

　　此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。

　　如日本的三菱重工业公司即是如此。

　　它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。

有没有什么案例,因为不了解文化,而导致跨国公司进入当地市场失败?

巨人集团的案例

迪士尼在欧洲失败的原因

　　　　迪士尼乐园的经营一直很成功。

　　但是迪士尼却在欧洲失败了。

　　那么，下面就由我来告诉大家迪士尼在欧洲失败的原因吧！。

　　迪士尼在欧洲失败的原因一、文化差异

　　　　在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维铅滚模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。

　　　　(一)法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。

　　从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。

　　他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有??米老鼠回家去的标语来回敬远道而来的美国人。

　　一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。

　　主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。

　　　　(二)工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。

　　　　(三)饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。

　　实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。

　　法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。

　　　　(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。

　　他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。

　　另外,由于欧洲迪斯尼只有一个停车场,车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时也不足以应付团体的集体旅游量。

　　　　在准备向法国政府购买4,400英亩农田的时候,迪斯尼就和法国人拉开了距离,那些祖消歼祖辈辈生活在那片农田的农夫不愿离开故土,而迪斯尼却以为买地像在美国那样简单和容易,忽视了法国人对土地的眷恋之情。

　　通过媒体的大量报道,迪斯尼公司是以侵略者的面目出现在法国人面前。

　　在筹建迪斯尼乐园的谈判中忽视了法国人的谈判风格,美国委派了律师而不是管理层人士参加谈判,在法国文化中,律师是作为商业活动中万不得已的最后工具,如果谈判由律师全权负责,则表示对对方的不信任,此举令法国人自然对迪斯尼无好感。

　　　　迪斯尼还有一个未考虑到的需求,这就是来自旅游汽车司机的需求。

　　为司机们建造的休息室只能容纳50个司机,但是在高峰期每天有2000个司机需要休息。

　　难怪有人以讥讽的口吻说,??从不耐烦的司机到报怨的银行家,迪斯尼乐园踩在欧洲人的脚趾上了。

　　　　槐桥余从欧洲迪斯尼初期的失败可以清楚地看到:文化因素在企业向国外拓展过程中的作用相当巨大,缺乏跨文化意识会影响到企业经营的成败,文化差异对跨国公司经营的成败起着不可低估的影响。

　　迪士尼在欧洲失败的原因二、经济方面

　　　　(一)公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退由于经济的不景气,导致欧洲人民的消费观念发生了改变。

　　使保守的欧洲人变的更节俭。

　　经济萧条影响了游客的数量,并在相当程度上影响了人们的消费行为。

　　　　(二)实施高价定价策略迪斯尼最初对于公园门票和酒店的定价是为了达到收入的目标,并假定任何价位都是可以被接受的,因为欧洲没有第二个迪斯尼,该公园的垄断地位有利于实施高价位策略。

　　公园门票成人的票价是42.25美元!!!比在美国的公园门票的价钱30美元还要高。

　　公园门口的迪斯尼宾馆的房价是340美元,相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。

　　精明的欧洲游客们不愿意把更多的时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上。

　　最终,大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入和利润上的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。

　　由此看来,当顾客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够以较低的价格消费同样的商品和服务时,这种策略就是失败的。

　　迪士尼在欧洲失败的原因三、法律因素

　　　　迪斯尼公司忽略了法国有关劳动法规是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。

　　法国与美国的劳工法存在差别。

　　在美国,由于迪斯尼公园的季节性,管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工,使人员分配和管理具有高度灵活性,在满足高峰时期游客的需求的同时亦符合经济原则。

　　然而法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。

　　迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙,因此也相应地安排了员工,但是情况却恰恰相反。

　　他们还发现游客有高峰期和低峰期,高峰期的人数是低峰期的十倍。

　　在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。

　　　　迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范,规定男人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上,不得蓄须,不可纹身,女人必须使头发保持??自然的颜色!!!不得上色或染色,化妆有节制,指甲不许长过指尖,应穿半透明的连裤袜,黑色和花哨的都不行。这导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼公司提出抗议,声明法国法律禁止雇主限制个人和集体自由。

　　迪士尼在欧洲失败的原因四、竞争者因素

　　　　(一)来自美国迪斯尼的竞争由于法郎的坚挺和美元的疲弱,令欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵;而且奥兰多宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸引力;致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。

跨国公司因文化差异失败的案例

跨国公司文化冲突与融合——戴姆勒-克莱斯勒案例分析

当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒一克莱斯勒汽车公司合并三年后出迟首现...戴姆勒一克莱斯勒公孙旦盯则和司案例是跨国公司管理文化冲突的一个典型案例,通过分析我们发现,文化差异在跨文化沟通与管理中是一种...

文化差异对雷诺日产运营的影响

　　摘要：随着经济的全球化，当今世界上企业进行跨国并购或联盟的例子不胜枚举。

　　然而许多失败的案例告诉我们联盟过程中如果不重视文化因素，很可能联盟不会持久。

　　本文以汽车两大巨头法国的雷诺和日本的尼桑联盟为案例，详细地阐述了其合作背景、过程、效果，并对一成功案例进行分析，并说明了在跨国公司联盟中文化因素的重要性。

关键字：跨文化，联盟，雷诺，尼桑

一、联盟的背景

　　法国雷诺汽车公司。

　　创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。

　　公司利用国家资本，兼并了。

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　　许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。

　　作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。

　　而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。

　　尼桑汽车公司。

　　尼桑汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。

　　尼桑拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作”技术尼桑”。

　　但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，尼桑公司内。

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　　充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。

　　从1991年起，尼桑公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。

　　整个尼桑公司濒临破产。

　　行业背景。

　　世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。

　　例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。

　　到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不。

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　　同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。

　　1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。

　　这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。

二、雷诺-尼桑联盟

　　事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对尼桑进行竞标，但尼桑公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。

　　而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。

　　一位观察家评论说：雷诺拯。

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　　救尼桑的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。

　　但奇迹就出现在双方联盟之后，尼桑不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。

　　联盟的动机。

　　作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。

　　预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。

　　之后到2005年，协。

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　　同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。

　　联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。

　　这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：。

　　以盈利为导向。

　　原则。

　　”联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。

　　联盟取得成功的前提是对雷诺、尼桑两个公司的品牌、企业文化的充分清悔尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。

　　交易安排。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购尼桑汽车36.8%股权，以7660万美元收购尼桑柴22.

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　　5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了尼桑在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市答蔽正场出于对尼桑复兴以及雷诺-尼并答桑联盟的信心，尼桑的股价上涨了61.2%。

　　双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即尼桑复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持尼桑的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺-尼桑有限公司时商定，2002年6月30日之前，尼桑财务公司将买进雷诺公司15%的股份。

　　雷诺的卡洛斯戈恩进入尼桑董事会，尼桑汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入尼桑高层，分别进驻各个重要部门；尼桑有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。

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　　2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对尼桑再投20亿欧元，尼桑向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得尼桑44.4%的股权。

三、联盟前景展望

　　双方将成立更多的合资公司，合作的范围也将越来越宽泛。双方将在更大的范围内整合生产平台，综合开发，提高生产线的通用性；共同采购在双方采购总额中所占地比重将越来越大，最直接地降低了成本；他们还将继续利用双方在各自优势市场上的现有位势，帮助另一方在最短时间内建立起稳固的市场地位，共同提高在新兴市场以及全球市场上的份额。

简而言之，随着联盟计划的实施，雷诺、尼

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　　桑这种联盟模式将使两个公司在经营、文化等各方面逐渐形成高度的互补和统一，相对独立经营的地位使各自的品牌及其精髓得以延续，共同支撑了雷诺?尼桑联盟的发展。

联盟给双方带来的利益

生产

　　双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。

市场

联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市

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　　场占有较大优势，尼桑则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。

采购

　　双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。

　　雷诺-尼桑的联合采购公司以”一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。鉴于此，雷诺和尼桑2002年6月又决定将共同采购金额增加到210亿美元。

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雷诺-尼桑信息服务公司已从7月1日起进入初步运营阶段，先由15名全职项目经理

　　和专家组成，任务是帮助建立合力。

　　在下一阶段，将投入更多的人力资源，以使雷诺-尼桑信息服务公司的7个职能部门为雷诺和尼桑提供全面信息服务。

　　每个职能部门的经理将为本团队设立目标和义务。

　　雷诺-尼桑信息服务公司董事会的5位董事由联盟双方的首席财。

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　　务运营官和首席信息运营官及本公司的总经理组成。

四、雷诺/尼桑联盟成功的原因分析：

　　（一）雷诺方：对于联盟计划有完整的准备和计划。

1、联盟前：

　　（1）进行了战略选择：随着大众公司在欧洲采取一系列的积极行动，一轮大规模的兼并开始了，汽车行业朝着全球化发展的趋势已经不可逆转，雷诺决定抓住机遇，作出与其他主要经济区域的厂商结盟的战略。

　　（2）耐心寻找：在制定结盟政策前就已经密切关注着亚洲市场，分析各主要考虑对象的协同效应，最后选取合适的一方。尽管两者

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　　所处的公司文化不同，一个是典型的欧洲文化，一个是典型的亚洲文化，但基于两家公司都已具有较好的跨文化能力和素质，在面对文化差异和文化冲突时能够较好地处理。

　　（3）对已选择的合伙人尼桑进行前景预测：从战略方面与尼桑进行协商联盟，两家公司在接触后发现有多处潜在合作机会。、

　　（4）双方财务状况的评估，进行成本计算：在联盟之前，对对方公司财务状况进行了评估，加深彼此了解，并进行了联盟后的成本预算，有助于联盟计划的进一步设想。

　　（5）对尼桑公司表示尊重，对其文化表示认可：先去与沃尔沃公司合作失败的经历促使雷诺更注重对合作伙伴的尊重，已经对其文化的认可。雷诺已经意识到，两个公司是否

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　　能联盟成功的重点在于两者的文化整合是否能做好。基于对文化差异存在的承认，和对跨文化交际能力培养的重视，雷诺吸取了跨国公司并购中由于文化冲突而失败或者问题重重的案例的教训，尊重并认可尼桑公司的文化，使其员工也始终保持了强烈的归属感。

　　（6）联盟前评估一系列合并问题：对尼桑进行深入了解，研究尼桑的财务问题是否会给联盟带来风险。并就联盟问题提出了一系列计划安排。

　　（7）坦率分析：雷诺在与尼桑的协商过程中，十分坦率的对自身及双方联盟进行分析，表露出了真诚，信任。

（8）至始至终不改变联盟的交易条件：在雷

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　　诺与尼桑的联盟协商过程中，戴姆勒曾意图收购尼桑，尼桑也对其表现出兴趣，但最终收购并未成功。事后，雷诺并未改变与尼桑联盟的交易条件，表现出诚恳可靠，互信的关系。

2、联盟中：（认为要在战略上走的更近）

　　委派三名法国代表（首席运营官，生产计划副总，首席财务副官）离开雷诺进驻尼桑的决策层，成立全球同盟委员会，并每月召开一次会议来进行管理决策。

（二）尼桑方：（联盟是汽车行业的必然趋势，也是解决尼桑内部风险的必然选择，尼桑对联盟计划也进行了详细的分析）

　　（1）联盟趋势：生产能力过剩以及汽车生产成本上升迫使形成战略收购或联盟的趋势。

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　　（2）花轮时代：尼桑不仅面临着汽车行业的挑战，还面临着财务、管理方面的挑战。

　　由于尼桑财务上的赤字，它必须在收购与合并中作出选择。

　　而第14代尼桑总裁花轮认为，尼桑需要企业文化，需要引进新风气。

　　于是积极计划联盟事宜。

　　（3）全球业务改革计划：尼桑为了实现利润，组建起了全球战略联盟。

　　（4）对联盟进行初步研究：尼桑在与雷诺联盟前对全球联盟的可行性进行了研究，发现合作有相当大的潜力。

　　并对雷诺进行了深入调查研究，发现雷诺的发展瓶颈，雷诺需要扩大市场范围，增加规模，巩固市场地位，而这正是与尼桑结盟后能做到的。

　　尼桑成立了战略小组，列出了尼桑与雷诺间可能进行的潜在合作项目，并通过双方协商确定合作。

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　　项目。

　　（5）尼桑成立了研究团队：此团队要求保密协议，并且以实现双赢为目的。

　　（6）协商：尼桑与雷诺双方协商得到普遍共识，制定共同的战略。

　　（7）联盟形成：达成共识，认为形成联盟的目标不是达成最后的合同条款，二十要知道如果分享优势。

　　小结：一．雷诺/尼桑联盟成功还在于双方的协作互补效应。

　　（1）双方擅长不同的领域。雷诺--中型轿车、轻型商务用车；尼桑--中型四轮驱动汽车、皮卡

（2）双方地理区域分布不同：雷诺--欧洲、

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　　南美洲；尼桑--中北美洲、亚洲、非洲、日本

　　（3）专业技术：雷诺--成本控制、营建全球采购战略平台、汽车外观出众；尼桑--质量控制、R