为什么跨国公司因文化差异失败？

导读：" 为什么跨国公司因文化差异失败？一、不了解目标市场的文化差异-缺乏文化调查和分析-忽视目标市场的价值观和行为习惯二、管理层对文化差异的忽视-未提供跨文化培训和教育-忽视文化的重要性和影响三、沟通障碍-语言障碍-非语言沟通差异-沟通方式和风"

为什么跨国公司因文化差异失败？

一、不了解目标市场的文化差异

-缺乏文化调查和分析

-忽视目标市场的价值观和行为习惯

二、管理层对文化差异的忽视

-未提供跨文化培训和教育

-忽视文化的重要性和影响

三、沟通障碍

-语言障碍

-非语言沟通差异

-沟通方式和风格的不同

四、决策和冲突处理的不同方法

-不同的决策方式和冲突处理方法

-文化差异导致决策困难和冲突升级

五、不适应当地市场需求

-未调整产品或服务以适应当地市场

-忽视当地消费者的需求和偏好

六、人才管理和团队建设的挑战

-跨国公司在人才管理和团队建设方面面临挑战

-不同文化的员工之间的合作和冲突

七、政府和法律环境的不同

-不同国家的政府和法律环境的差异

-跨国公司需要遵守当地法规和法律

八、品牌形象和声誉的问题

-跨国公司在目标市场上建立品牌形象和声誉的困难

-不同文化对品牌形象和声誉的认知和反应

九、竞争对手的反应和本地企业的竞争优势

-本地企业对目标市场的了解和竞争优势

-跨国公司面临本地竞争对手的反应和挑战

十、不合适的市场战略和执行

-未制定适应当地市场的战略

-市场执行的不合适导致失败

解决方案：

　　1.进行充分的文化调查和分析，了解目标市场的文化差异。

　　2.为管理层提供跨文化培训和教育，增强对文化差异的意识和理解。

　　3.提供语言培训和沟通技巧培训，帮助员工克服沟通障碍。

　　4.建立多元文化团队，提供决策和冲突处理的培训和指导。

　　5.适应当地市场需求，调整产品或服务以满足当地消费者的需求和偏好。

　　6.建立跨文化团队，提供人才管理和团队建设的支持和指导。

　　7.遵守当地政府和法律环境的法规和法律。

　　8.建立良好的品牌形象和声誉，理解不同文化对品牌的认知和反应。

　　9.分析竞争对手和本地企业的竞争优势，制定相应的竞争策略。

　　10.制定适应当地市场的市场战略，并确保市场执行的合适和有效。

跨国公司失败的原因?调理清晰些 谢谢

　　跨国公司由于跨文化交流失败的原因：一、跨国经营战略选择过程中的文化因素跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。

　　这些因素中文化是关键因素之一。

　　1、选择市场领域。

　　对一个国家文化的理解，将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。

　　市场营销学家博一高田和迪派克·简因的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。

　　罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。

　　社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。

　　在高背景文化环境中，内部同文同种，共同的文化背景和共同文化的约定俗成使得许多关键信息的传播与交流甚至不需要语言而使彼此心领神会。

　　中国、日本、朝鲜等亚洲国家都属于这种“高背景文化”。

　　而在低背景文化环境中，社会内部差异大，形成许多“亚文化”，各个亚文化群体之间相互独立，信野缺息既不容易传播，也不容易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。

　　如果考虑到新产品进入时间的滞后程度因素，博一高田和迪派克·简因对美国、日本、韩国和中国台湾四个市场中洗衣机、窗式空调、计算器的“创新模仿函数”进行研究后发现，日本、韩国、中国台湾这三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都橘困大于美国。

　　日韩台新产品的引进比美国晚，但是它们的普及速度都比美国快。

　　2、确认提供的产品和服务。

　　决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。

　　在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。

　　中国地毯的质量在世界上是公认的。

　　80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。

　　在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。

　　然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。

　　其原因是荷花在日本是用于祭典之物。

　　“美国加州牛肉面”经营公司共有78家分店。

　　只有一家开在美国加州洛杉矶，其他77家分店全部开在中国。

　　这也是文化差异在跨国经营中的具体表现。

　　因为“美国加州”这块招牌对改革开放的中国大众是极具吸引力的，“美国加州牛肉面”经营者充分利用了中美之间的文化差异使得跨国经营取得巨大成功。

　　可口可乐公司将“CoCaCoLa”变成了驰名全球的商标。

　　它们在每一个国家中，依据各国人民的文化、消费习惯等差异制作了适合各国国情的广告，把可口可乐深植在全球各国人民心中，创造了可口可乐“地球村”。

　　3、选择进入新市场的方法。

　　进入一个新市场必须充分考虑国际间的文化差异，在此基础上方能决定具体的进入方法。

　　在进入方法选择中文化问题自始至终是决定方案取舍的关键因素。

　　4、选择管理方式。

　　跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。

　　如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

　　首先，跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。

　　如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。

　　在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

　　二、跨国经营管理过程中的文化困境J·StewartBlack和HalB·Gregersen在《世界经营人文摘》1996年10月上发表文章，称“全世界的驻外经理圆脊念都不约而同地发现他们处于一两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从”。

　　以他们的一家全球性化妆品公司驻吉隆坡的地区经理JohnWatson（华宝）所处的困难为例，说明了总公司和分支机构对待当地文化的不同态度。

　　总公司要求他将新产品系列摆上货架，但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品。

　　当地人不喜欢他们的香皂气味，又嫌唇膏太贵。

　　怎样适应当地文化是摆在J·Watson面前棘手的管理问题。

　　跨国公司管理过程中的文化困境随着跨国经营业务的进一步发展日益明显，以至于摆脱这种困境就成为跨国公司全球战略的重要组成部分。

　　美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。

　　简而言之，瑞典人会现瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。

　　”也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。

　　国际间的文化差异是客观存在的现实，在跨国经营过程中跨国文化包容就显得尤其重要。

　　无视这一客观存在，势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。

　　这样，就自然引出“跨文化管理”。

　　跨文化管理就是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的、子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。

　　跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。

　　跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。

　　文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。

　　所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。

　　三、跨国公司内部文化冲突的一个案例Koch制药公司有着广泛的国际业务，是美国一家大型的药业集团。

　　1978年该公司开始与杨森公司谈判，最终在1988年确定成立一家共同拥有的从事制造业务的子公司。

　　这个公司的领导人叫赵志宏。

　　他在杨森公司任副总经理，同时兼任Koch-Yangshen公司的董事长，决定公司的基本政策。

　　1992年，RichardSanford任总经理，负责处理公司的日常事务。

　　PeterSchuster和几位中国主管作为他的助手。

　　这是一个典型的跨国公司内部文化冲突的案例。

　　在这个案例中Schuster先生和Sanford先生对母国文化和当地文化的认识和理解相距甚远。

　　Schuster先生对中国文化从认同最终达到崇拜，以至于其思想和行为无一不透露着所受到的中国文化的影响。

　　Schuster先生从学习中国语言到学习中国文学乃至中国历史，进而结交了很多朋友，大学毕业后又义无反顾地来到了中国并娶了一位中国姑娘为妻。

　　在工作中他深受中国文化的影响，注重人际关系，与中国员工打成一片，甚至于为一位中国员工被解雇求情。

　　而Sanford先生则认为，美国文化是一种比较优越的文化，美国的海外公司对中国的最大贡献是给中国带来新的思想和创新精神。

　　一个优秀的国际业务管理人员，应以本国文化为基本准则，对当地文化要做到了解和具有直观感受，但不能为当地文化所禁锢，这样就会丧失管理效率和工作效率。

　　由此在日常管理工作中就产生了冲突。

　　四、跨文化管理问题的解决方案：据上面的分析我们提出四种解决方案：方案1：美国文化主导型。

　　我们设想在公司内部以美国文化为主导型文化，Schuster先生与Sanford先生保持高度一致，整个公司同崇尚效率为公司的最高原则。

　　但这种文化在多大程度上被认同以及由谁来与中国员工进行有效的沟通，将成为管理中面临的问题。

　　方案2：中国文化主导型。

　　我们设想公司以中国文化为主导型文化，公司内部注重人际关系，注重感情，对员工的社会福利也比较关注，按照员工的资历决定其升迁。

　　这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响，极易给公司管理造成动荡。

　　方案3：中美文化合作型。

　　我们设想公司可以Schuster代表中国文化，以Sanford代表美国文化，从案例的分析上来看，由于中美文化存在较大的差异，Schuster先生和Sanford先生的沟通就显得十分重要，否则就会造成管理上的混乱方案4：中美文化混合型。

　　我们设想公司以中美文化的优点为导向，结合本公司的发展特别，提出公司独特的公司文化，公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力。

　　在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。

　　在这种文化模式下，公司文化的提出和贯彻就显得尤为重要。

迪士尼在欧洲失败的原因

　　　　迪士尼乐园的经营一直很成功。

　　但是迪士尼却在欧洲失败了。

　　那么，下面就由我来告诉大家迪士尼在欧洲失败的原因吧！。

　　迪士尼在欧洲失败的原因一、文化差异

　　　　在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维铅滚模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。

　　　　(一)法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。

　　从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。

　　他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有??米老鼠回家去的标语来回敬远道而来的美国人。

　　一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。

　　主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。

　　　　(二)工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。

　　　　(三)饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。

　　实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。

　　法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。

　　　　(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。

　　他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。

　　另外,由于欧洲迪斯尼只有一个停车场,车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时也不足以应付团体的集体旅游量。

　　　　在准备向法国政府购买4,400英亩农田的时候,迪斯尼就和法国人拉开了距离,那些祖消歼祖辈辈生活在那片农田的农夫不愿离开故土,而迪斯尼却以为买地像在美国那样简单和容易,忽视了法国人对土地的眷恋之情。

　　通过媒体的大量报道,迪斯尼公司是以侵略者的面目出现在法国人面前。

　　在筹建迪斯尼乐园的谈判中忽视了法国人的谈判风格,美国委派了律师而不是管理层人士参加谈判,在法国文化中,律师是作为商业活动中万不得已的最后工具,如果谈判由律师全权负责,则表示对对方的不信任,此举令法国人自然对迪斯尼无好感。

　　　　迪斯尼还有一个未考虑到的需求,这就是来自旅游汽车司机的需求。

　　为司机们建造的休息室只能容纳50个司机,但是在高峰期每天有2000个司机需要休息。

　　难怪有人以讥讽的口吻说,??从不耐烦的司机到报怨的银行家,迪斯尼乐园踩在欧洲人的脚趾上了。

　　　　槐桥余从欧洲迪斯尼初期的失败可以清楚地看到:文化因素在企业向国外拓展过程中的作用相当巨大,缺乏跨文化意识会影响到企业经营的成败,文化差异对跨国公司经营的成败起着不可低估的影响。

　　迪士尼在欧洲失败的原因二、经济方面

　　　　(一)公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退由于经济的不景气,导致欧洲人民的消费观念发生了改变。

　　使保守的欧洲人变的更节俭。

　　经济萧条影响了游客的数量,并在相当程度上影响了人们的消费行为。

　　　　(二)实施高价定价策略迪斯尼最初对于公园门票和酒店的定价是为了达到收入的目标,并假定任何价位都是可以被接受的,因为欧洲没有第二个迪斯尼,该公园的垄断地位有利于实施高价位策略。

　　公园门票成人的票价是42.25美元!!!比在美国的公园门票的价钱30美元还要高。

　　公园门口的迪斯尼宾馆的房价是340美元,相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。

　　精明的欧洲游客们不愿意把更多的时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上。

　　最终,大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入和利润上的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。

　　由此看来,当顾客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够以较低的价格消费同样的商品和服务时,这种策略就是失败的。

　　迪士尼在欧洲失败的原因三、法律因素

　　　　迪斯尼公司忽略了法国有关劳动法规是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。

　　法国与美国的劳工法存在差别。

　　在美国,由于迪斯尼公园的季节性,管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工,使人员分配和管理具有高度灵活性,在满足高峰时期游客的需求的同时亦符合经济原则。

　　然而法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。

　　迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙,因此也相应地安排了员工,但是情况却恰恰相反。

　　他们还发现游客有高峰期和低峰期,高峰期的人数是低峰期的十倍。

　　在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。

　　　　迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范,规定男人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上,不得蓄须,不可纹身,女人必须使头发保持??自然的颜色!!!不得上色或染色,化妆有节制,指甲不许长过指尖,应穿半透明的连裤袜,黑色和花哨的都不行。这导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼公司提出抗议,声明法国法律禁止雇主限制个人和集体自由。

　　迪士尼在欧洲失败的原因四、竞争者因素

　　　　(一)来自美国迪斯尼的竞争由于法郎的坚挺和美元的疲弱,令欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵;而且奥兰多宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸引力;致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。

跨国公司因文化差异失败的案例

国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度

　　安然公司的倒闭震惊世界。

　　因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。

　　它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。

　　前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。

　　”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。

　　一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。

　　在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。

　　这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。

　　1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。

　　在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。

　　在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。

　　这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。

　　该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。

　　他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。

　　巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴缓碧克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。

　　当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。

　　警方认为他是自杀。

　　前安然碰哪族公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。

　　你知道谁得势，谁失势。

　　你希望继续与这个组织联系在一起。

　　为此，你肯去做你所能笑弊做的一切。

　　”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。

　　去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。

　　富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。

　　”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。

文化差异对跨国企业的影响 浅析跨国文化差异对跨国企业的影响_百度知 ...

　　　　在商务的视角下，约翰逊和特纳将文化概述为经验和价值观的累积。

　　跨国文化的特征与差异不仅仅存在于国家之间，主要是表现在组织和公司的内部。

　　现在的跨国企业有如中国的美食——火锅，融合着来自不同国家具有不同文化背景的客户、合作者或者是公司的内部员工。

　　文化的差异所产生的巨大影响力是必须得到充分的重视。

　　因此，解析跨国文化差异对跨国企业的影响，将有助于跨国企业的健康发展。

　　一、文化的分类

　　1.高语境敏感文化对比低语境敏感文化

　　　　于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。

　　其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。

　　具有话里有话，含有弦外之音的特点。

　　因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。

　　而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。

　　上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。

　　而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。

　　2.商务背景下的两种文化背景的个体差异

　　　　在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。

　　正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。

　　而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。

　　此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。

　　二、文化差异对跨国公司可能产生的影响

　　1.文化差异对跨国企业内部产生影响

　　　　跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。

　　当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。

　　新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。

　　彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。

　　因此，跨国企业的并购成功与否，也取决于后期企业的整合，而关键在于两个不同文化背伏陵搜景的群体的融合，以及企业对于文化差异的态度和采取的措施。

　　如果企业能够重视这一问题，充分意识到文化的重要性，能够有效避免或化解由于文化差异引起的冲突，那么公司未来的发展才能获得一定的保障。

　　因此不论是海外投资还是企业的招商引资，面对文化的差异，彼此了解，及时沟通，是解决问题的核心和制胜的法宝。

　　2.企业产品在国际市场上的关注度受各国文化差异的影响

　　　　跨国企业进行海外市场的业务拓展过程中，跨国文化差异是决定其成败的核心因素。

　　为此面对文化差异的巨大影响力，跨国企业应该更加关注其正面积极的作用，从而为我所用，善于利用文化差异将有助于跨国事业的健康发展。

　　面对新的文化市场，跨国企业需要注重其市场营销策略中的目标针对性层面。

　　必须深入探求目标市场客户的缺历真正需求，了解他们的文化。

　　文化的传承和发展是任何企业和组织机构无法改变的,文化是固有存在的，只有充分重视其存在，才能够确保自身的企业能够在国际市场上保持上升的地位。

　　只有重视文化的多元性，才能保证自身经营处于不败的地位。

　　三、跨国公司面临跨国文化差异时的解决办法

　　1.重视显性沟通和隐性沟通

　　　　跨国企业如何打破文化差异的壁垒，在于其有效地共同。

　　作为跨国企业与世界市场紧密相连的纽带，沟通发挥着至关重要的作用。

　　沟通包括两种类别，即显性沟通和隐性沟通。

　　言语上的沟通属于第一类，即显性沟通。

　　进行言语沟通时，应该考虑对方能够接受你的表达方式，你说话的思维逻辑，以及语气等。

　　在沟通过程中，说话者应该汪森具备察言观色的能力，及时调整自己的表达方式，从而满足对方的需求。

　　尤其要明确对方的文化背景，其所在国家是属于高语境敏感文化还是低语境敏感文化。

　　对于这两种文化的特征和沟通方面的特殊性应该十分熟悉，从而能够展开有效地沟通。

　　而与显性沟通相对应的，则是隐性的沟通。

　　这种沟通默默地牵制着跨国企业的发展。

　　由于其隐蔽性，往往为人们所忽视。

　　具体而言，隐性沟通表现在以下几个方面，如对于时间的观点和概念、双方接触时的距离、物质的观念以及对待友情的态度等等。

　　不同文化背景下，对于时间观念的差异是十分显著的。

　　例如，国际贸易中，德国人是十分遵守时间的，但是拉丁美洲的商人却并不认为时间可以约束任何人。

　　此外，在沟通过程中，阿拉伯人喜欢近距离的接触，而美国商人的一些礼貌或刻意避让保持距离会引起阿拉伯人的误会，从而影响双方的沟通。

　　因此如果准备开拓国际业务，那么首先应了解目标方的文化背景，了解其风俗习惯，这样在沟通过程中，才能确保相互理解，加深合作。

　　2.注意产品的文化属性

　　　　产品若要走向国际市场,无论其品牌、品名及标语、形象的设计都必须满足其定位市场的文化属性。

　　既包括其商品本身材质的选择，也包括其外在包装的设计。

　　此外，其广告的选择、设计和定位也必须充分结合当地市场的文化特质。

　　避免出现失败的营销。

　　四、结语

　　　　跨国企业的全球化发展是社会发展的需求，是时代进步的产物。

　　然而全球化在给企业带来巨大利益的同时，也让企业面临着严峻的挑战。

　　跨国企业的健康发展源于企业对待跨国文化的态度，跨国文化差异的影响已成为制约跨国企业海外业务拓展的瓶颈，因此有效解决跨国文化差异的矛盾，是让企业走上快速发展道路的必要手段。

　　参考文献：

　　[1]Hollensen,S.,2004.GlobalMarketing:adecisionorientedapproach,3rdedition.Essex:HarlowPearson.

　　[2]姜仑.浅谈我国企业跨国并购中的文化整合问题[J].科技创新导报,2007,26:35.

中外企业文化差异有几多

　　有跨国公司，就意味着有跨文化管理的存在。　

　　　　约82%跨国公司的失败都归咎于跨文化管理的失败。

　　目前约有三分之一的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。

　　跨文化经营失误例子有美国迪士尼在欧洲的经营、日本索尼在美国的并购以及国内的健力宝公司对“主人文化与仆人文化”的文化整合不当等等。

　　　　以2001年中国加入WTO为起点计算，中国跨国公司正处在“公司的二次发展期”。

　　而在不同的文化背景之下，希求达到管理融通，很多问题还是颇为棘手的。

　　　。

　　工作时间与非工作时间是否重叠　

　　　　在众多因素中，两地文化差异首当其冲。

　　　　曾有消息报道：某中国公司收购了法国某公司，中国总裁到法国公司进行考察。

　　法国之行中的一件事让中国总裁感受颇深。

　　他曾在一个周末要求召开会议，却发现所有的人的手机都是关机。

　　这在国内本不可思议的现象在欧洲却变得理所当然。

　　这样的文化差异可以用“不抗拒圈”理论来观察。

　　　　所谓不抗拒圈是指无条件、无意识地接受工作指令的范围；即只有对超出这个抗拒圈的指令，人们才会有意识地考虑究竟执行与否。在欧悄磨美工作时间与非工作时间是明显不重叠的，员工按照规定的时间工作，下班时间则属于自己的时间，可以自由支配与工作无关。

　　　　其次，欧美是按照合同履行职责，工作的时间和内容都用书面形式客观地加以明示。

　　员工根据合同履行个人的职责，工作指令必须限定在合同内容的范围之内。

　　并且，接受指令者的人格总是独立于组织之外，以“独立的人格”根据自己的价值观来决定是否接受指令。

　　因此，欧美人认为，老板不能随便要求员工加班，员工则有权拒绝加班。

　　若是偶然老板因计划失误而导致员工加班，老板还要好声好气地对员工说“不好意思，要你们加班，完成后请赶紧回家休息”。

　　　　中国国有企业则是以全人格参加组织，指令者和被指令者关系超过单纯的工作关系成为高于一切的关系。因此员工对“放弃约会而加班，休息天上班”的要求只能是俯首听命，一切服从组织安排。

　　　　再次，在执行具体工作的态度上，中国国有企业的下级对上级的指令是绝对服从和执行。相反在欧美，如果下级对上级指令不理解、认为不正确的，虽然被迫执行指令，但是执行者会表达自己的观点，或者用纸写上“我认为这一指令并不适当”，然后把它交给上级后再去执行。

　　　　此外，从法律规定、宗教、生活方式等几方面也可以看出中、欧美的差异。

　　法律规定，欧美对工作时间有明确的法律规定，如果公司老板无理要员工延长工作时间，属于违反国家法规。

　　所以一般的情况下，雇主都遵守法例，安排员工按照工作时间工作，避免触犯法律。

　　欧美人普遍信仰基督教等宗教，每个星期都有固定时间去教堂做礼拜；而东方一些国家的员工崇尚勤奋，可以每周工作七天不休息，晚上加班习以为常。

　　生活方式，欧美人讲究生活质量，认为工作只是人生的一部分；而东方一些国家的员工认为人生是一个修身磨炼的过程，追求自我完善，以勤劳为荣。

　　　　这就是中外的多种文化差异。　

　　多视角观察管理文化差异　　

　　　　入乡随俗注定了中国跨国公司在欧美经营时应具有欧美公司的特征，而当中国跨国公司在日本经营时就应具有日本公司的特征。

　　　　其实文化差异是多方面的：文字的源头，历史经典著作内容，文化适应程度，地区文化差异，文化倾向识别与人力资源跨文化管理，讲话的时间比较，礼节的差异，奖励制度，用人方式等方面都可以导致管理上的差异化。

　　

　　文字的源头、历史经典著作内容差异

　　　　从文字的源头、从历史经典著作内容看到，中西文化已经有明显的分别。

　　第一，中国的“文化”一开始就专注于精神领域。

　　而英语Culture却是指人类的物质生产活动方面。

　　英语的字源拉丁文Cultural的原义中含有耕作、耕种、居住等多种意思。

　　第二，中国文化强调“内求于心”。

　　西方文化则追求“外求于智”。

　　正是这一源头的细微分野，经过历史和地区的演变，导致了往后中西文化及其文化模式的巨大差异。

　　文化适应程度差异

　　　　其实，跨文化有一种特有的现象：熟识的地方文化适应程度低，不熟识的地方适应程度反而高。

　　有一次，一个广州的经理、一个日本的经理和一个香港的经理在广州办完事情，胡运嫌在火车站的咖啡厅里等火车，三地人员讨论到对三地“一般裤手、总体”的相互适应程度感觉。

　　熟识中国内地的日本经理回答：对中国内地只有30%适应程度，而对香港区即有60%。

　　不熟识中国内地的香港经理表示：对中国内地有60%，而对日本只有30%适应程度。

　　　　这个事例表明了民族文化对跨文化程度有深刻的影响。香港经理虽然他很少到中国，但他属中华民族，所以对中国内地适应程度较为高；而日本的经理在不同民族的前提下，跨文化度与所在地方的国际交流广泛与否、市场经济发展成熟度等有关。

　　讲话的时间差异

　　　　一个研究数据显示，美国人每天平均在对话上的时间是6小时43分钟，就是说，美国公司的人员讲话比较多。

　　员工要多说话，特别是遇到不公平的事情就要讲出来、要喊出来、要叫出来。

　　不然，会被上级或同事误认为你“商业智慧”低下，连吃了亏都不知道。

　　而日本人每天平均在对话上的时间是3小时31分钟。

　　在日本公司工作讲话不宜太多，遇到不公平的事情也不适宜马上讲出来，这与商业头脑无关。

　　“吃亏是福”，多说话被认为是不踏实、轻浮的表现。

　　因此，跨国公司经营管理的文化差异从讲话的时间也明显表现出来。

　　

　　礼节的差异

　　　　礼节的差异体现文化的不同似乎已司空见惯。

　　例如某英资公司一组人乘坐公司的面包车从香港到深圳进行商务活动。

　　早上在香港上车时是“女士优先”，女秘书先上车并且坐最好的位置，这是按照西方的文化习惯行动。

　　下午从深圳上车回香港时却是“领导优先”，男总经理先上车并且坐最好的位置，同样，他们也是遵从当地的文化习惯。

　　

　　奖励制度的差异

　　　　有人说美国企业是出产“百米短跑”冠军的地方，员工的冲刺力很强，在很短时间能够做出成绩。

　　这与美国公司的奖励制度有关，新员工如果取得成绩，公司马上给予奖励，还考虑提薪提职，这些做法大大地刺激了员工的积极性。

　　相反，日本企业则是培养“马拉松长跑”队员的地方，员工很有“耐力”。

　　这同样折射出日本公司的奖励制度：新员工就算做出了很大的成绩，公司也不会马上给予奖励。

　　新员工进公司一般不考虑提升，有的在七年时间内不考虑提升，第八年才开始，以缓慢的升级和奖励制度，来培养员工的归属感。

　　

　　用人方式差异

　　　　几年前，广州天河城的日本“吉之岛”招收了大批的新员工，员工数量大大超出实际所需人数。

　　经过一段时间后，人员逐渐减少。

　　原因是，公司大浪淘沙提升了一些员工；部分人员觉得公司不适合自己而自然流失。

　　这个例子说明，日本企业是一座“石墙结构”，由不规则形状的石头石块组成。

　　公司招收了新的员工，然后如同把大小不一的石头巧妙地搭配起来，砌成一堵墙一样，根据人的能力大小，放在合适的岗位上。

　　在这方面，美国企业则是一座“砖墙结构”，由规则的方形砖块组成。

　　公司招收新人员是“一个萝卜一个坑、对号入座”。

　　进来的人必须像一块符合计划要求的砖一样，能力不能大也不能小，必须刚好适合。

　　

　　管理模式的选择

　　

　　　　就像谚语所说的“到罗马就要按罗马的方式来做”。尽管中国跨国公司的经营模式多种多样，诸如海外建厂模式、技术输出模式、品牌共享模式、借船出海模式等等，然而回过头来总归要面对同一个现状：管理模式的转变，即要由一般的中国式管理提升到跨文化管理。

　　　　千里之行始于足下。对于管理模式的选择，要充分考虑中西方管理文化的差异所在，例如群体观、价值观、思维方式等的不同；以及掌握人力资源跨文化管理、国际经理人在新文化环境中提高工作绩效技巧、全球化领导人能力等管理的重点。