如何选择适合家族企业财务管理的模式？

导读：" 如何选择适合家族企业财务管理的模式？家族企业的财务管理模式对于企业的发展和家族的长远利益至关重要。选择适合的财务管理模式可以确保企业的稳定发展和家族财富的保值增值。下面是一些关于如何选择适合家族企业财务管理的模式的建议：。1.制定明确的财务目标：在"

如何选择适合家族企业财务管理的模式？

　　家族企业的财务管理模式对于企业的发展和家族的长远利益至关重要。

　　选择适合的财务管理模式可以确保企业的稳定发展和家族财富的保值增值。

　　下面是一些关于如何选择适合家族企业财务管理的模式的建议：。

　　1.制定明确的财务目标：在选择财务管理模式之前，家族企业应该明确自己的财务目标，包括长期财富保值、家族成员的福利、企业的可持续发展等。这些目标将成为选择财务管理模式的基础。

　　2.定义家族企业的治理结构：家族企业的治理结构对于财务管理模式的选择至关重要。

　　家族企业可以选择家族成员参与企业决策的程度，确定家族成员的权力和责任，以及制定家族成员的继承计划等。

　　这些因素将直接影响财务管理模式的选择。

　　3.考虑家族企业的特点：每个家族企业都有其独特的特点，包括企业规模、行业特点、家族文化等。在选择财务管理模式时，家族企业应考虑自身的特点，选择适合自己的模式，例如传统的家族管理模式、专业化的管理模式或混合的管理模式等。

　　4.寻求专业的财务管理团队：家族企业在选择财务管理模式时可以考虑寻求专业的财务管理团队的帮助。专业团队可以提供专业的财务咨询和管理服务，帮助家族企业制定财务策略和实施财务管理模式。

　　5.不断优化财务管理模式：家族企业的财务管理模式并非一成不变，随着企业的发展和变化，财务管理模式也需要不断优化和调整。家族企业应定期评估财务管理模式的有效性，并根据需要进行改进和调整。

　　选择适合家族企业财务管理的模式是一个复杂而重要的决策，需要考虑多种因素。通过制定明确的财务目标、定义家族企业的治理结构、考虑家族企业的特点、寻求专业的财务管理团队以及不断优化财务管理模式，家族企业可以选择适合自己的财务管理模式，实现长期稳定发展和家族财富的保值增值。

如何对家族企业最有效的管理模式对吗?

　　对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

　　　　家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。

　　可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。

　　　。

　一、家族制企业管理模式评

　　　　中国的家族制企业产生于中国近代社会。

　　比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。

　　经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。

　　在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。

　　许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。

　　诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。

　　家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。

　　同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。

　　因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环孙汪高境是家族制陵或管理企业的合理结果。

　　在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

　　当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：

　　　　（1）建立规范化的经营管理机制；

　　　　（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；

　　　　（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

　　二、家族制企业管理模式发展趋势

　　　　对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。

　　第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。

　　根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。

　　第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。

　　对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没则尺有现成的模式可供复制。

　　在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。

　　家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。

　　家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：。

　　　　（1）家族成员一般不宜在企业里工作；

　　　　（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；

　　　　（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；

　　　　（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

　　结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：

　　1．完全的现代企业制度

　　　　所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。

　　产权清晰，两权分离是其最主要的特征。

　　实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。

　　而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。

　　通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。

　　如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。

　　随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。

　　通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。

　　实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。

　　2．第二形态的现代企业制度

　　　　所谓第二形态的现代企业制度是家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。

　　要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。

　　在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

　　鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。

　　3．家族企业群模式

　　　　在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。

　　这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。

　　温州民营经济就是典型的集群经济。

　　4.维持模式

　　　　当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。

　　　　当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。

　　在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。

　　中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。

　　”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。

　　当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。

　　而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

家族式的企业如何进行管理?

　　转载以下资料供参考

　　家族企业可持续发展的路径

　　　　家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

　　美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。

　　这一定义强调企业所有权的归属。

　　学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。

　　他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

　　家族式企业的三大弊端

　　综述

　　　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。

　　从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。

　　但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。

　　当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

　　弊端之一：组织机制障碍

　　　　随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。

　　企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

　　家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。

　　当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

　　扒察。

　　弊端之二：人力资源的基衫限制

　　　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。

　　尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。

　　另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。

　　正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。

　　几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。

　　大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。

　　”。

　　弊端之三：不科学的决策程序导致失误

　　　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。

　　但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。

　　这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

　　家族企业可持续发展的路径选择

　　　　关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－搏此腔股份制企业的路径演进的相关书籍

　　　　；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。

　　在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。

　　我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。

　　从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。

　　随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。

　　那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。

　　IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。

　　2、泛家族主义管理的盛行。

　　家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。

　　西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。

　　3、家族企业进一步社会化。

　　家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。

　　以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。

　　纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。

　　福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。

　　其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。

　　家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。

　　从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。

　　这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。

　　在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。

　　适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。

　　公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。

小型家族似企业应该怎样管理经营以及财务管理 和人际关系的处理

　　首先明确，问题的关键并不是什么亲戚或者元老级员工的问题。

　　实质性问题是企业与员工之间的关系。

　　无论是否为亲戚，或者所谓的元老级，员工与企业之间都是一种利益的结合。

　　说明白点，就是，即使是亲戚，不给钱也没干。

　　元老级员工在心理上还会要求企业为其元老级的身份埋单。

　　但是有时，一两句话也是“利”，所以会出现“干活不给钱”且合理的现象存在。

　　营业额是企业的，永远只属于企业，不要要求员工为营业额负责。

　　员工只属于弊铅企业，当营业额发生问题时，首先是企业自身存在问题，不是员工的直接问题。

　　比如员工与客户发生了矛盾，首先是企业没有处租棚好理好自己的制度问题，不要直接甩给员工。

　　这个没法帮你整理，因为沟通是要因人而易的。

　　财务问题和毕，你找会计师事务所或税务师事务所帮你解决就好了，一定别找财务公司。

家族模式的企业该如何管理

　　对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

　　　　家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。

　　可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。

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　一、家族制企业管理模式评

　　　　中国的家族制企业产生于中国近代社会。

　　比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。

　　经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。

　　在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。

　　许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。

　　诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。

　　家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。

　　同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。

　　因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环孙汪高境是家族制陵或管理企业的合理结果。

　　在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

　　当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：

　　　　（1）建立规范化的经营管理机制；

　　　　（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；

　　　　（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

　　二、家族制企业管理模式发展趋势

　　　　对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。

　　第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。

　　根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。

　　第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。

　　对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没则尺有现成的模式可供复制。

　　在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。

　　家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。

　　家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：。

　　　　（1）家族成员一般不宜在企业里工作；

　　　　（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；

　　　　（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；

　　　　（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

　　结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：

　　1．完全的现代企业制度

　　　　所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。

　　产权清晰，两权分离是其最主要的特征。

　　实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。

　　而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。

　　通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。

　　如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。

　　随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。

　　通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。

　　实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。

　　2．第二形态的现代企业制度

　　　　所谓第二形态的现代企业制度是家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。

　　要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。

　　在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

　　鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。

　　3．家族企业群模式

　　　　在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。

　　这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。

　　温州民营经济就是典型的集群经济。

　　4.维持模式

　　　　当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。

　　　　当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。

　　在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。

　　中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。

　　”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。

　　当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。

　　而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

集团企业的财务管理方式型别及选择?

　　　　企业集团财务管理模式的选择是企业集团能否健康发展的关键。下面我带你了解集团企业的财务管理方式。

　　集团企业的财务管理方式型别

　　***一***中间型财务管理模式

　　　　此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层次决策的集权模式。

　　此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势它是很多企业集团追求的相对理想模式。

　　在划分财务决策权的范围时，应遵者哪渣循重要性原则，就是按照该项决策所涉及的资金占子公司总资金的、比重大小和所获得的收益占子公司预期收益份额的多少，来决定是否由母公司作出该项决策。

　　在这种模式下，资金管理成为重要内容，即“以资金为纽带”。

　　集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。

　　***二***分权型财务管理模式

　　　　该模式指子公司法人财产权基本土归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。

　　子公司只需将一些决策结果报请母公司备案即可，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动该模式是一种典型的放权。

　　分权式的主要特点:在财权上，子公司在资本融人及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司缓闭不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

　　一般在集团内部设立内部银行或者结算中心，进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

　　　　分权型财务管理的优点:子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。

　　减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

　　相对而言，该模式的缺点:难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题;难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤，大职工的积极性。

　　***一***集权型财务管理模式

　　　　该模式是一种完全垂直的模式，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。

　　集权式的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，而子公司只享有少部分的财务决策权，其财物及***销统一由母公司控制，子公司的首悄资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配，财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

　　母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。

　　在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

　　一般在集团毋公司设立报账中心，通过报账中心，解决统一报账、统一收支的问题。

　　　　集权型模式的优点:有利于发挥母公司的资金和财务调节功能。

　　在整个集团内部按专业化分工协作的要求，把重大投资决策权集中在公司总部，确保集团重点支出，优化了资源的合理配置;有利于保证和实现企业集团的整体发展目标，实现企业集团利益的最大化;通过集团产品结构和组织结构的整体优化，减少子公司的监管成本，便于取得规模效益;有利于融资决策，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通。

　　该模式的缺点:一是子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性;二是容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用;三是子公司灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行专案调整，造成子公司过度依赖母公司。

　　集团企业财务管理方式选择的影响因素

　　***一***集团企业组织结构

　　　　组织结构就是指构成为实现组织日标而形成的组织各要素的排列组合方式，也就是组织中各部门及各层次之间所建立的一种人与人、人与事的相互关系。

　　它分为管理层次结构、部门结构和职权结构。

　　企业集团财务管理体制是企业集团管理体制的组成部分。

　　企业集团采用何种组织结构，直接决定采取何种财务管理方式。

　　***二***集团企业所处的行业

　　　　集团企业所在的行业不同。

　　其不同的生产经营特点、工艺技术特点、生命周期会导致其财务管理方式的差异。

　　处于不同行业的集团企业，如制造业、商品流通业等，经营管理的侧重点不同，其财务管理方式自然也会表现出不同的特征。

　　如对于市场环境比较稳定的制造业集团企业，成本控制的效果是其取得竞争优势的关键，因而其应针对成本控制建立严密的财务组织体系和成本管理制度。

　　而对于商品流通业而言，其成功的关键在于掌握的关于进货成本、服务质量、网点分布等资讯的及时性。

　　其财务组织必须以提供及时准确的资讯为主要工作目标。

　　处于不同行业的集闭企业，其在集团企业成长性、行业限制等方面有所不同，体现在财务管理方式上也有所不同。

　　在一些高度垄断的行业，如电力，其竞争程度较弱，财务管理多采用高度集权模式。

　　在资金密集型行业，如汽车、造船，实现规模经营是关键，财务管理则相应突出资金管理的功能。

　　***三***集团企业的规模

　　　　企业规模越大，对会计资讯的需求越强烈，财会部门提供的资讯也越复杂完备。

　　这是因为高层管理者距离生产经营现场越来越远，内部控制也就越依赖于会计资讯的支援。

　　同时，财务组织结构也趋于复杂，纵向和横向的管理层次、部门增多，分工精细。

　　大型企业一般会针对会计资讯、成本控制、资金管理、风险管理、绩效考评等分设岗位。

　　而如上海宝钢，除财务部外，还另设了资产管理部、资金部、证券管理部等。

　　相应的其内部协调要求也高，为达到有效控制.大型企业通常要制定一系列详细的财会制度，财会部门会按照制度来处理各项业务。

　　而中小企业出于效益性原则考虑，往往将规章制度、条例等书面档案控制在最低限度，管理者对人进行直接监督以达到控制目的。

　　大型企业通过其规章制度使企业行为正规化后，为分权化作好了管理准备。

　　而小型企业对直接监督的依赖使集权成为其必然选择。

　　企业规模的扩大还会使财会人员的比例呈现增长的趋势。

　　大中型企业财会工作专业化程度要求高，对中高阶财会人员需求大，目的是保证财务组织执行效率和效果，满足企业内部协调需要。

　　所以一般来说，大中型企业的专业人员比例较高，并不是坏事，这正是大中型企业劳动生产率优于小企业的一个重要表现。

　　***四***集团企业财务管理技术水平

　　　　长期以来受旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、机会成本等观念。

　　在财务管理目标上.未能确立起最优化意识;在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡.缺乏资本结构的分析，缺乏投资风险的测算，缺乏现金流员的分析。

　　企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主休重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构执行具有低效性和高风险性。

知识点7:公司财务管理的组织模式

　　不同类型企业适合不同的财务管理组织模式。通常而言，企业财务管理的组织模式可分以下几类：

1.合一模式

　　在这种模式下，财务管理机构不作为单独的部门设立。

　　它通常与会计部门合并，并在会计部门中设立一个独立的财务管理岗，以实现其相关的财务职能。

　　合一模式一般在中小型公司比较常见。

　　另外，在一些规模更小的企业中，还经常看到根本就不设独立的财务会计部门（但保留相关岗位，如银行与出纳），而将其相关职能进行服务外包。

2.分离模式

　　分离模橘肆绝式是指公司中财务管理机构与会计组织机构并列设立。

　　该模式下的财务管理机构有相对独立的管理领域和职责，它不仅是公司内部控制的基本要求，也是财务管理内容扩大后的必然要求。

　　分离模式多见于规模较大的公司。

　　在分离模式下，公司一般会设置主管财务的副总经理（或首席财务官司，CFO），在该职之下，分设财务经理与会计经理，两人各司其职。

3.多层次、多部门模式

　　随着公司规模不雹塌断壮大，很多公司走向上集团化之路。此时，财务管理组织将演变为“集团总部财务”与下属“分、子公司财务”等不同层级。

（1）集团总部财务

　　它不仅涉及集团自身的财务管理事务（作为母公司实体），还涉及集团整体财务战略与财务政策制定，涉及对下属各级公司（分公司、子公司及孙公司等）政策执行情况的监管、分析、反圆姿馈与评价，涉及集团整体财务资源配置（如集团总部现金池、财务公司等设立与运作）及集团总部财务共享服务的提供等等。

（2）分、子公司财务

　　与企业集团总部财务不同，各分、子公司在各自经营范围之内，以集团整体财务战略为导向、执行统一财务政策，并制定行之有效的管理制度与规则，在业务财务一体化的管理过程中，努力实现各分、子公司的价值增值。

4.集团财务资源集中配置与财务公司

　　对于那些大型公司而言，集团内部各成员之间具有很强的业务联系，其间的资金结算往来也会日益频繁。

　　因此，集团有必要在条件具备的情况下将集团内部成员单位的资金管理从集团财务管理职能中单独分离出来，达到高效配置集团整体财务资源的目标。

　　由此，集团内部的财务公司运作体系应运而生。

　　在我国大型企业集团中，财务公司作为一个独立的法人实体，服务于集团总部及集团内各成员单位。

　　作为大型集团内部设立的非银行金融机构，其主要职责包括：①负责集团内部结算服务，强化集团内部资金的统一收支管理，维护集团资金安全；②强化集团内部各成员单位之间的资金集中调配与统一使用，调剂余缺，降低集团总体对外融资总额、提高内部资本市场的运营效率、降低财务成本；③在集团财务战略安排下，统一展开对外融资，并负责集团内部各公司的投融资和证券市场运作，为集团成员提供财务顾问。

　　④其他被赋予的职能。

小资料：中兴通讯集团财务有限公司及其经营范围