中国家族企业有哪些失败的案例?

导读：" 中国家族企业有哪些失败的案例?1.品牌经营不善：一些中国家族企业在海外市场扩张时，由于对当地市场的了解不足，没有针对性地调整产品和营销策略，导致品牌形象受损。例如，某家族企业在进军国际市场时，没有考虑到当地消费者对产品质量和服务的要求，导致产品售后服务问题频发，品牌形象受"

中国家族企业有哪些失败的案例?

　　1.品牌经营不善：一些中国家族企业在海外市场扩张时，由于对当地市场的了解不足，没有针对性地调整产品和营销策略，导致品牌形象受损。例如，某家族企业在进军国际市场时，没有考虑到当地消费者对产品质量和服务的要求，导致产品售后服务问题频发，品牌形象受到严重损害。

　　2.经营困难：一些中国家族企业在接班人过渡时出现了经营困难。

　　由于家族企业的特殊性，接班人往往缺乏相关管理经验和培训，导致企业管理体系不完善，决策能力不足。

　　这种情况下，企业往往无法及时应对市场变化，导致经营陷入困境。

　　3.内外部矛盾：一些家族企业在传承过程中，由于长辈和继承人之间的意见不合，家族内部产生了严重的矛盾。这些矛盾可能涉及企业战略、资源分配以及企业文化等方面，导致企业内部分崩离析，无法形成统一的经营思路。

　　4.缺乏创新能力：一些中国家族企业在面对市场变化时，缺乏创新能力，无法及时调整经营模式。

　　这使得企业无法满足消费者的需求，逐渐失去市场份额。

　　例如，某家族企业在电子产品行业长期占据市场份额，但由于没有及时推出新产品，逐渐被竞争对手超越。

　　5.财务管理不善：一些中国家族企业由于财务管理不善，导致资金链断裂，无法正常运营。

　　这可能是由于家族企业在财务管理上存在漏洞，缺乏专业的财务人员或者对风险的认识不足。

　　这种情况下，企业无法及时支付供应商款项或者满足员工的工资要求，导致企业无法继续经营下去。

　　总结起来，中国家族企业在面临传承、市场变化、创新和管理等方面存在不少挑战。

　　只有通过有效的管理和制度建设，加强专业化培训和引入外部专业人才，才能够有效应对这些挑战，实现家族企业的可持续发展。

　　同时，政府和社会各界也应该给予支持和鼓励，为家族企业创造良好的发展环境和条件。

家族企业失败案例

　　　　不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至宏袜亚运村小营。

　　而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。

　　去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。

　　业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。

　　赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。

　　　　位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度

　　　　在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。

　　于是圈地、加盟、连锁。

　　拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年乎扮内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。

　　而最多的也不过开了千余家。

　　　　“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。

　　“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。

　　“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。

　　现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。

　　”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。

　　在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。

　　“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击。

　　　　“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。

　　　　多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。

　　目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。

　　但行业跨度过大，仍然不为人看好。

　　如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。

　　这种不相关多元化遭到了多方质疑。

　　此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。

　　　　因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。

　　“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。

　　“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌。

　　　　2002年，曾经岁绝灶在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。

　　　　馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。

　　但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。

　　有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。

　　这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。

　　　　市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。

　　专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。

　　国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。

　　“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税。

　　　　西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。

　　　　对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。

　　其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。

　　由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。

　　　　今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。

　　普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。

　　目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。

　　　　业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“死穴”之八用人不当

　　　　中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。

　　　　用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。

　　后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。

　　一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。

　　　　辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。

　　如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。

　　据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。

　　“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。

　　”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。

　　李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。

　　”“先烈”：百信鞋业“死穴”之九政企粘连。

　　　　政府对任何一个企业的成长都十分重要，国企与政府的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程；而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，政府也往往是企业的大供应商和大客户。

　　　　曾经上了富豪排行榜的山西民营企业海鑫集团(我们且不论这个案子中详细的是非)据《21世纪经济报道》报道曾拥有20几个亿的资产，但据估测其负债也高达20几个亿，这家企业有可能是零资产，外界对其贷款多有猜测。海鑫是当地惟一一家全国有名的大企业，其占财政收入的50%，提供大量就业机会。

　　　　但是很多跟政府关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个糊涂妈”。

　　这个“糊涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足政府的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。

　　弄的家底耗尽，苟延残喘。

　　政府支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。

　　“先烈”：海鑫集团“死穴”之十祸起萧墙。

　　　　以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显著的高科技成分的IT产业中，也是一种常见模式。

　　　　创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。

　　　　专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。

　　因此，企业内讧造成的灾难性后果实际上埋藏于企业创立之初。

　　内耗可能使企业停滞不前，甚至四分五裂。

　　“先烈”：中关村的部分IT企业为代表“死穴”之十一好勇斗狠。

　　　　至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以3.2亿元的“天价”连任。

　　　　尽管当时的秦池声称，3.2亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，残酷的事实却直接证明了秦池巨额广告投入行为的非理性，秦池从此淡出江湖，至今难以东山再起。企业家应该有气节和激情，然而创办和经营企业，终究不是为了显示“人为一口气”的匹夫之勇。

　　　　企业家血液中确实有冒险成分，但是赌性太重，往往会失去理智，以至于事情的发展偏离了初衷。

　　企业经营中，非理性的、好勇斗狠的例子屡见不鲜：连锁店狂热扩张，扬言5年万家；竞争对手开了20家店，我就一定要30家，竞争对手年薪50万聘贤，我就月薪5万招募顾问；甚至出现你鸡蛋每斤一角，我鲜鱼一角两斤的降价闹剧。

　　最终的结果是双方疲于应付，企业从“外伤”到“内伤”，伤了元气，资产、资本结构严重失衡直至企业最终倒闭。

　　“先烈”：秦池“死穴”之十二跟风上市。

　　　　上市圈钱融资对任何企业来说都具有很大的诱惑力，但是不计成本，盲目跟风的上市实在要不得。

　　　　上市前，企业只要按规定缴税，就没人干涉企业内部经营；上市以后，公司就成为“公众公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布财务状况，公司的营业收入、毛利润、盈利状况、投资计划等商业秘密也因此公开，不但股东知道了这些商业秘密，竞争对手也会知道，就会带来诸多不利因素。

　　沈阳飞龙药业在付出了3000万元的评估等各项费用之后，其上市计划最终泡汤。

　　同时，政府对证券市场的监管力度越来越大，抱着投机心理上市圈钱越来越困难。

　　“先烈”：沈阳飞龙“死穴”之十三缺乏诚信。

　　　　很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的企业不计后果，最终在政府的严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。

　　　　某些企业的产品虽然不属于“黑心”系列，但是品质平平，企业却大吹牛皮，广告词做的漫无边际，其产品俨然无所不能。

　　这种“速成”营销策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，当公众“上一当”之后，就一传十、十传百，不久大家不再跟你玩了，产品基本也就完了。

　　保健品、保健器械市场“各领风骚三两年”的现象是一个比较典型的例证。

　　　　编造经营业绩、伪造企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民等经营手段也时有发生。

　　但纸里包火究竟是不安全的，一旦失控，必将引火烧身。

　　缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。

　　　　“先烈”：部分保健品及保健器械企业，做假账的上市公司。

家族企业的十二个弊端与解决方法:家族企业12个弊端

　　　　摘　要：国内每年都有几万甚至十几万的新兴企业横空出世，但是存活下来的不足五分之一。

　　成功与失败的原因各不相同，但有一点是共同的，就是失败的原因是企业不能够随着市场环境的变化做出积极、准确的反应。

　　而这些新兴企业往往又以家族式企业居多，因此笔者认为我们有必要就家族式企业做一个深刻的分析。

　　　　关键词：家族企业；发展；财富

　　中图分类号：F55　文献标识码：裤芦A　　　DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.08.005

　　文章编号：1672-0407(2012）08-013-05　　　收稿日期：2012-06-23

　　　　家族式企业一般的发家史多半是家里面出现一个能人，抓住了一个好的机会进行大胆尝试，积极经营赚了第一桶金，为今后的发展奠定了资金基础。

　　但是在刚刚起步阶段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遗余力的伸出援助之手，有钱出钱，有力出力。

　　经过艰苦奋斗创造了一笔财富，攻下一座座城堡，从而促进了企业的快速发展。

　　　　世界上有成功的家族企业，世界上也不是没有不败的家族企业。

　　企业发展初期往往很难吸引到不错的职业经理人，这时家族成员在企业中扮演的角色就非常重要——加班加点，任劳任怨，而当企业面临倒闭危机时，很多员工会站到最后，这时就更需要家族成员勇敢地站在队伍的前列，为企业度过危机献力献策。

　　这一切在家族企业发展过程中不能不被重视。

　　随着企业地不断壮大和发展，家族企业的问题也日渐增多。

　　案例：远东皮革有限公司的兴衰

　　　　家族企业的命运常常跟兄弟反目联系在一起，中国最大的猪皮革产销企业——远东皮业集团也不能幸免。这家曾经的中国民营企业500强之一，由王氏姐弟4人共同完成原始积累，当远东皮业的年产值超过20亿时，股权之争终致兄弟反目。

　　　　2010年9月4日，国际皮革展在上海浦东举办。王氏兄弟中的老三王敏和老四王怀虽然身在同一展厅，但分别打着不同企业的牌号——他们已形同陌路。

　　（一）家族契约

　　　　在家族企业的早期，“家”是大于“企”的，企业的事情似乎都能归结为家里的事情。

　　　　王氏家族发家于浙江省温州市平阳县。父亲王大同和母亲蔡爱华育有4子1女：长兄王伟从政，长女王萍、老三王敏、老四王怀和老五王楚均是远东集团旗下企业高管。

　　　　43岁的王敏是远东皮业集团董事长兼总裁。

　　远东皮革厂创办于1995年，最早从事猪皮革的进出口生意，凭借王敏“当年在广州、香港寻找订单”，生意才逐渐做大。

　　败好王敏认为自己是毫无争议的公司创始人。

　　　　现如今王敏的父母及姐弟都站到了他的对立面，并且结成统一阵营，他们认为远东集团是“全家人一起做的”。父亲王大同称，依靠各个兄弟姐妹的共同筹款，企业初期才得以发展。

　　　　王氏家族成员在1998年3月11日签订了一份《股份协议书》，该协议书显示，“现共设股份五股，蔡爱华半股、王萍一股、王敏一股半、王怀一股、王楚一股。”按照这个比例，老三王敏作为创始人占股30%，母亲蔡爱华占股10%，其他3人各占20%。

　　　　这份家法式胡枯带的股份协议仅仅是王氏家族的内部协议，并不牵涉到具体的公司实体——这种“家”“企”不分的做法，为今后的股权之争埋下了祸根。

　　　　远东皮业走的是进料加工的模式，从国外进口猪皮，在国内加工后再将皮革出口国外。远东皮业集团旗下有13家企业，部分注册在广州从事销售，其余生产实体公司注册在浙江。

　　　　按照王敏的说法，公司的订单都由他在世界各地奔走获得，他常年在广州工作，而从事皮革加工的企业则由他在浙江的姐弟打理。

　　　　2006年11月，王敏委托律师对集团在浙江的5家企业进行了资产核查，发现原属于王敏的5000万股权竟被转移到他的姐弟名下，“这5家企业的注册资金总额为10291.8万元人民币，年进出口额12亿元。”

　　　　王敏当时对以上五家企业的股权变更毫不知情，王怀不仅冒领了王敏的二代身份证，而且利用“虚假签名、伪造文书”的方式将上述股权变更到众姐弟名下。

　　　　2006年底，王敏以王怀等人涉嫌职务侵占罪的案由，向温州市公安局经侦支队报案。在一系列家族会议协商后，王敏从公安局撤案，并与众姐弟达成一份新的《王氏家族股东协议》。

　　　　这份新协议不仅确认了王敏为集团创始人、自动出任集团董事长和总裁，而且确认了1998年《股份协议书》中确定的股权比例继续有效。

　　　　2007年3月，王敏赴温州参加董事会时，其父母姐弟以王敏患有“重度抑郁症”为由，将其强行送到精神病院医治。王敏虽然在三天后出院，但从此与王氏家族彻底决裂。

　　　　此后，王敏以其姐弟冒领身份证、虚假签名、违规变更股权等为由，将平阳县公安局、平阳县外经贸局和温州市工商局告上法庭。

　　　　到目前为止，王敏诉平阳县公安局一案已胜诉，其弟王怀的确冒领了王敏的二代身份证，并以此办理了远东集团在浙江5企业的股权变更手续。而另两项诉讼，法院以“第三人回避，法院无法送达法律文书”为由，至今尚未开庭。

　　（二）家族企业困境

　　　　王氏家族的老爷子王大同曾公开表示，“家族企业发展到一定阶段时，必须走现代企业管理之路。”

　　　　正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。

　　几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而一家人各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。

　　”。

　　　　王敏在2004年曾尝试引入职业经理人，希望规范远东皮业的管理。

　　比如从轻工业进出口总公司请来李树生担任远东的副总裁，聘请外部人担任财务总监和人力资源总监等等。

　　但因为“浙江那边不配合李树生等人的工作”，李于2006年冬天离开了远东皮业。

　　　　但王敏的父亲王大同则称，“王敏在2005年擅自任命其妻林秉珍为公司副总裁，负责企业的财权。”当时的是非曲直，双方至今各执一词。

　　　　在中国家族企业发展的初期，家族式集权管理有效地回避了内部的管理风险，也容易建立共同利益和目标，但是随着企业的发展，家族成员的利益争夺反而增加了企业管理的成本，同时对职业经理人的进入形成壁垒。

富不过三代的反例?有吗?

　　　“富不过三代”意思是家族企业第一代创业后，把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、社会网络等公司最重要的无形资产，却很难直接为子女继承猜和，于是第二代接手后公司往往会出现问题，最后在第三代衰败。

　　最近香港中文大学的一份报告就印证了这句话。

　　报告指出，有些香港家族企业继承以后，股票回报率降低了80%以上。

　　　　但该份报告并没有特别说明，富不过三代未必是宿命，反面的例证也俯拾皆是。

　　在去年刚满百岁的香港利丰集团就是一个例子。

　　这家家族企业于1906年由冯柏燎创办后，开始的时候是以卖藤篮和炮竹等传统生意起家；至第二代传人冯汉柱接任后，开拓更多买卖生意，包括首家公司从美国引入原子笔来港，带来庞大利润。

　　其后，冯汉柱两名儿子冯国经及冯国纶先后从哈佛学成归来，引入外国企业管理，更把利丰发展至目前业务跨40个国家的跨国企业，打破了富不过三代的说法。

　　　　上星期，利丰又得到投资者青睐。

　　在美国次优信贷问题的影响下，香港股市全周下跌一千四百点，经历了一场触目惊心的大灾难。

　　但在这片愁云惨雾当中，利丰集团却成为跌市奇葩，获得高盛及摩根大通等证券行发表报告称赞，结果刺激利丰股价逆市上升，许多投资者纷纷趁低吸纳。

　　　　像利丰“富过三代”的成功华人家族企业在香港其实还有很多。

　　这些家族企业的第二或第三代，由于上一辈的悉心栽培，除了拥有上一代遗留下来的人际关系，还有着留学海外、高学历的优势，而且在待人处世方面相当老练，使家族发展愈来愈蓬勃。

　　早前记者在采访一位从事船务运输业的富豪第二代时，就深深了解到这一点。

　　　　首耐这名人称香港“四大公子”之一的富豪第二代，虽然继承了上一辈的财富，成为香港原生代富翁，但性格温和谦虚。

　　那天的访问，他迟了三分钟到来。

　　令记者感到惊讶地是，这位“公子”刚坐下来，就连连向记者说不好意思，“我们公司每天早上九点钟都要开会，刚才晚了散会，很不好意思。

　　”由他的谈吐中，根本看不出这是位衔着银匙出生的豪门之子。

　　　　日前跟香港浸会大学工商管理学院院长何顺文吃饭，何教授也为华人家族企业这种独特的管理模式经常被外人误解而者兆春打抱不平。

　　他引述一项研究指出，有人调查过全欧洲的公司，发现由单一家族控制的企业，业务表现居然较非家族企业的还要好。

　　原因之一是管理层为保住家族声誉及名声，往往会较为投入，因此家族企业的表现并非像投资者想象中一定较差。

　　　　“事实上，香港家族企业往往会将股权分给子女，并更着重他们的学业，而子女也各有自己的事业发展，令整个家族企业更容易开枝散叶，在社会上发挥更大的作用，这与欧美国家的家企喜欢保留股权，渐渐让出企业的管理权和控制权有很大不同，也有一定的好处。”

　　何教授说：“谁说华人家族企业一定富不过三代？！”

举出国内失败的企业一个,请你从战略管理角度分析其失败的原因

　　李宁品牌重塑战略的失败在国内企业界是一个经典案例。转载以下资料供参考

　　可以说业界对于李宁公司启用新的品牌标识、宣传口号“MaketheChange”(让改变发生)和90后李宁概念毁誉参半。李宁这个具有先天优势的品牌虽然在2008年奥运会出尽风头，并在2009年以83亿人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。

　　然而到了2010年5月前后，李宁品牌在经历20年以后确实危机四伏。长期以来李宁品牌个性模糊不够突显，目标消费群的老化，再加KAPPA、PUMA、锐步等一批国外势力的挑战和安踏、361等国内小兄弟的雄心……这些因素一直不断动摇着李宁“老三”的位置。

　　李宁品牌重塑战略正是在此境况下应运而生。

　　只可惜，一年来的事实说明一点，就是除去LOGO与广告语的简单更换，李宁品牌更有被“90后”幻象迷失的趋势。

　　记住：一个品牌重塑问题的关键不在于LOGO的好坏，更不在于广告语的好坏，而在于对品牌与消费者关系的认知与建设。

　　一.李宁品牌问题的三大原因

　　原因一:品牌个性的酷炫不足

　　　　2008年李宁公司在市场调研中发现：大多数消费者认为李宁品牌给消费者的感觉是一个“可靠的、温和的、可值得信赖的、积极向上的”。我们先来看看一段流传甚广的三巨头间的对话：耐克说：“我就是老大，大家想做什么就做什么——Justdoit(想做就做)”，阿迪达斯说：“别以为你是老大，我做老大也是可能的——Nothingisimpossible(没有什么不可能)”，最后，李宁弱弱的说了句：“是的，尤其在中国，Everythingispossible(一切皆有可能)”，这反应了一个事实，那就是与“激情、勇敢、锐气”等运动品牌应具备的特质相比，李宁实在没脾气与个性。

　　原因二:品牌目标的群体偏移

　　　　成立于1990年的李宁公司在早期主要是凭借李宁本身的社会感召力迅速成为中国体育用品市场的领军品牌之一，即使到今天，在中年人群体中仍有一大批消费者簇拥在李伍此宁周围。但对于体育用品企业来说，14-25岁的年轻人群是最为理想的消费者群体，不过今天的90后有几人知道李宁个人的辉煌历史?因此，2008年调查中发现李宁整体用户群年龄偏大就不足为奇了，35岁到40岁的人群居然超过50%。

　　原因三:品牌国际化的形象缺乏

　　　　自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业国际化愿景，2005-2008年专注国内市场，2009-2013年为国际化做准备，2014-2018年全面国际化。

　　到那时国际市场份额希冀占到公司总销售的20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育用品品牌公司。

　　但最近几年李宁的核心市场集中于二、三线城市，上有阿迪、耐克的打压，下有安踏、361和特步的追击，这就是李宁面对的市场现实。

　　今天耐克、阿迪在中国本土化就是国际化，李宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土化，从锁定本土年轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。

　　于是，品牌重塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚，结果是可能想象的。

二.李宁品牌重塑的关键是怎样(全面)认识“90后”特征及其与之关系建设

　　　　今天李宁品牌重塑是针对内外环境变化的最好回答，但品牌重塑不是为标识、口号寻找一个简单载体，更不能把载体的极端瞬时特征作为品牌重塑的方向。

　　一年来，“90后李宁”大有被“90后”幻象迷失方向的趋势，更可惜的是，讨好的不买账，买账的没讨好。

　　李宁品牌问题究竟错在哪里?。

　　　　“90后”毫无疑问是李宁重塑的核心依据，各类诉求中毫不吝啬对“90后”的溢美之辞。暂不论做法是否可取，在对“90后”的赞美中，李宁品牌存在三大误区：

　　　嫌镇　一是90后仅是极端个性的体现。

　　作为“80后”的派生词，“90后”内涵的演变与前者如出一辙，不外乎以各种极端事例作为其某种特征的例腔者迅证，不外乎以个别神人作为这一群体的代言人。

　　李宁品牌也将此发挥到极致，只有T台上才出现的90后形象确实很跩，在他们与林丹、伊辛巴耶娃、巴郎戴维斯神出鬼没的对话后，观者终于知道了，“自己确实不了解90后……”。

　　这是品牌重塑者臆想出的90后，不是现实生活中真实的90后。

　　现今流行的90后描述不外乎以下：“好奇心强，有一技之长;自信又脆弱，敏感且自私;偶尔来点古怪爱好，还特别会装;张扬个性不用说，还要否定别人等等，但这一切在品牌重塑上则显得格外空虚。

　　然而如何生活化的、正向的体现90后特征，让现实中的90后感到有模仿的可能性，这方面在李宁品牌塑造中并没有很好地表现出来。

　　　　二是品牌核心诉求的缺失。

　　新推出的系列广告中，李宁最强调的莫过于“MaketheChange”、“你不了解的90后”、“90后李宁”等，但这又能改变什么呢?90后究竟是什么样?90后李宁又是什么?都没有回答，如同平地一声雷，前后无牵连，里外没内涵。

　　比较对手，耐克在70年代面对反叛的一代，毫不犹豫的开始编织健身文化并构筑体育精神，把品牌忠诚演变成一种新的信仰，打造“世俗宗教”。

　　面对咄咄逼人的耐克，90年代的Adidas在重振品牌之路上，表现的自然、平和、收敛而真实，淡淡的给出了句“AmakeyourownB”(Adidas只是你身体Body的部分)。

　　今天的李宁也处在品牌发展的转折点，不应只是粗暴的告诉消费者“做出改变”，而应当明确你的新的品牌精神，告诉对象怎么改变，改变什么。

　　　　三是在对比“伤害”中凸显“90后”。

　　有人反驳“‘90后李宁’讨好了‘孩子’丢了‘老子’”，认为“哪个‘老子’都是打年轻过来，90后青春的阵痛，‘老子’也经历过，都会有共鸣”。

　　这其中有两处谬误：一是特立独行90后的年少经历(2000-2010)和父辈的青春浪漫(1980-1989)相比较，谁敢说有相同之处，有共鸣的可能;二是在大多数家庭中，估计没有多少人会为一个体育品牌而大动干戈?今天是“老子”的最爱，明天就一定是“儿子”的首选，冲突之下，更可能的是一笑置之，选择更换品牌。

　　　　基于上述分析，首先我们主张将“90后”还原为一种精神诉求。

　　如诞生于70年代的耐克，面对即使是极度反叛的一代，也没有大张旗鼓的打出“70后”，而是在80年代开展了轰轰烈烈的造神运动，84年与乔丹订下终身，让后者成为“Justdoit”的头号传播者。

　　几十年来，耐克创造出品牌神话，只因成功的打造了世俗宗教，造出了神。

　　回看李宁，一个志向高远的大品牌不应该局限于市场细分(90后)的小视野，李宁缺少一个神，缺少一个让青少年崇拜的神。

　　当然更重要的是，那个神嘴里说的那句话，能让消费者在崇拜中得到指引。

　　　　其次要正视尴尬，追求最广泛的共鸣。在足球、篮球、网球等能引发消费时尚的体育项目中，李宁没有绝对优势;在国内一线城市增长乏力，二、三线市场遭遇国内外品牌下沉;抛弃成熟稳固的中年群体，另起炉灶收效甚微;上调价格，喊出十年打造出世界品牌前5和中国体育品牌第一的口号，却无法抛弃对品牌发展贡献巨大的国内中低端市场。

　　这是李宁式的尴尬，所以我们强调提供崇拜的重要，就是要能团结尽可能多的人，在崇拜偶像中与品牌沟通，并产生共鸣，才能化解尴尬产生的精神基础，才能校准所有营销策略的方向。

　　　　再次品牌重塑要从品牌理念宣传入手。

　　李宁的重塑绝非一朝一夕之功，我们认为对”90后”的认识是重塑品牌的核心。

　　针对现状，李宁急需在两方面做出调整：一是在广告创意与表现的改变，从“Everythingispossible”(敢为)到“Makethechange”(敢变)，李宁设想的是品牌内涵的传承，但诉求对象却是从70后为主，80为辅到全以90为核心的断裂。

　　因此，“敢变”在留给消费者满是疑惑的时候，未必是一个好的发展方向。

　　不管是造神运动，还是纯粹理念诉求，关键要能成为目标群体的精神引领者，也许“敢装”留给“90后”无限自主的同时，更能引起共鸣。

　　二是对其他措施失误的警醒，一度称霸国内的李宁在品牌重塑的初期，即去年年底就迎来了寒冬，甚至在两天内市值蒸发了近50亿。

　　其中渠道之殇尤为显眼，李宁以店中店的形式增加第六代店铺的新开和整改，直接与耐克、阿迪展开肉搏。

　　整合业绩不好的门店，重构分销体系，通过提高单店销售收入促进业绩增长初衷。

　　但事实证明目前看来，此法未能有收效。

　　另外李宁还有溢价之痛，在新的品牌内涵尚未完全成熟，贸然提价，结果只能陷消费者于尴尬境地，让品牌顶上不义之名。

　　阵痛之后，也许李宁眼下更应继续强化二三线市场领先地位，在城镇化推进过程中占据有利位置，抽出部分资源推进海外市场扩张。

　　品牌重塑中的阵痛并不可怕，这甚至是必然要经历的。

　　“90后”不是李宁的起点，更不是终点，因此，拥有大志向的李宁不应再拘泥于表面上的“90后”，而应深入挖掘时代精神成为一种宗教崇拜，即只有品牌精神或品牌形象符合消费者所追求的精神偶像，那么拥有这样产品就会成为他们精神依赖。

　　如今天苹果产品就是这样。

　　李宁品牌只有这样，其国际梦想才能早日实现。

失败的著名企业有哪些

中国企业最悲催的六大失败案例！

3个月前1商界原创

　　摘要：亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。

1、真功夫

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

　　麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年纤侍庆前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

　　跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

　　要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。

　　1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。

　　真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。

　　2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

　　2007年“真功夫”引入了两家风险投资谈念基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

　　引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

　　但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。

　　公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

　　双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

　　蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。

　　2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港毁握)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。

　　至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

　　三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。

　　根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。

　　随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例

创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过

VC的教训：“海龟” “概念”的时代牺牲品

　　在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

　　1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。

　　凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。

　　直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。

　　亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。

　　亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。

　　2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。

　　从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。

　　此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。

　　亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。

　　其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。

　　亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。

　　它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例

创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕

VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物

　　尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;

　　其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括SycamoreVentures、MorgenthalerVentures、JerusalemVenturePartners、住友集团的投资公司PresidioVenturePartners、STARVenture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

　　尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。

　　主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。

　　当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。

　　尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。

　　2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。

　　在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。

　　最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。

　　尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。

　　一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。

　　同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。

　　华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。

4、博客网

案例特点：中国互联网web2.0的旗帜

创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势

VC的教训：选对跑道，还要选对运动员

　　方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

　　2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。

　　并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。

　　2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobalVentures、MobiusVentureCapital、软银赛富和BessemerVenturePartner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。

　　其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

　　随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。

　　于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。

　　同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。

　　博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。

　　到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。

　　博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。

　　为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。

　　但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

　　其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。

　　随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。

　　再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。

　　网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

　　另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。

　　博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。

　　但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点：中国风险投资界最火的案例

创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱

VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的

　　PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes!PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。

　　2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCOAsia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。

　　2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。

　　在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

　　2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。

　　2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。

　　2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。

　　PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。

　　而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。

　　PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。

　　搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。

　　事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。

　　钱转移光了，李亮也没了。

　　他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。

　　PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。

　　一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。

　　PPG失败，错的是人而非商业模式。

6、亚洲互动传媒

案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市

创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负

VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路

　　作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。

　　2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。

　　2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。

　　亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。

　　2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。

　　在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。

　　到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。

　　事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。