家族企业成功案例：如何实现代际传承与创新并存？

导读：" 家族企业成功案例：如何实现代际传承与创新并存？1.介绍家族企业的定义和意义：-家族企业指的是由一个家族拥有和控制的企业，通常在多个代际之间保持稳定的所有权和管理权。-家族企业在全球范围内占据重要地位，对经济增长和就业创造起着重要作用。2.分析代际传承与创新的"

家族企业成功案例：如何实现代际传承与创新并存？

1.介绍家族企业的定义和意义：

　　-家族企业指的是由一个家族拥有和控制的企业，通常在多个代际之间保持稳定的所有权和管理权。

　　-家族企业在全球范围内占据重要地位，对经济增长和就业创造起着重要作用。

2.分析代际传承与创新的挑战：

　　-代际传承是家族企业面临的重要问题，因为不同代际之间可能存在价值观、管理理念和战略决策等方面的差异。

　　-同时，家族企业也需要保持创新能力，以适应不断变化的市场环境和竞争压力。

3.案例分析：家族企业成功实现代际传承与创新并存的关键因素：

　　a.明确的家族价值观和企业使命：家族企业需要明确和传承家族的价值观和使命，以确保代际传承的连续性和稳定性。

　　b.建立专业化的企业管理体系：家族企业需要引入专业管理人才，建立科学的管理体系和流程，以提升企业的运营效率和竞争力。

　　c.开展家族成员培训和教育：家族企业应该为家族成员提供专业培训和教育，培养他们的管理和领导能力，以适应现代企业的需求。

　　d.与外部合作伙伴合作创新：家族企业可以与外部合作伙伴建立合作关系，共同开展创新项目，并从外部引入新的技术和理念。

4.结论：

　　-家族企业成功实现代际传承与创新并存的关键在于明确的家族价值观和企业使命、专业化的企业管理体系、家族成员的培训和教育、以及与外部合作伙伴的合作创新。

　　-家族企业在实现代际传承和创新并存的过程中，需要平衡传统与现代、稳定与变革的关系，以确保企业的可持续发展和竞争力。

我国家族企业制度应该如何创新

转载以下资料供参考

　　家族企业制度创新要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。

　　积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。

　　因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。

　　家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

　　1、加快产权制度创新，实现资本社会化当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。

　　其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。

　　客观上，企业难以继续做大。

　　家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。

　　就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。

　　因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。

　　诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

　　2、开展管理制度创新，实现管理专业化随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。

　　社会分工必然会越来越细一样，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。

　　当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。

　　这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要谈纤昌以理性代替感性和亲缘。

　　就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。

　　通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。

　　同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实含扒现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

　　3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。

　　家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。

　　这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。

　　各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。

　　即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。

　　通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责竖隐，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。

。新希望集团如何通过财务控制进行家族企业的代际传承?

　　代际传承期财务治理模式。家族企业的代际传承颂皮散中主要分为两部分内容，权利和资产，权利包括所有权，经营权和决策权，新希望六和代际传承期财务治理模式，资产则包括财产和其他一些野氏政商关系，人脉握如等特殊资源。

家族财富如何智慧传承

　　随之而来的，则是第一代掌门人不得不面临的家族财富如何安全传承、家族企业如何基业长青的问题。

　　纵观中外富豪家族财富的传承案例，不乏传承不力而衍生的种种人间爱恨情仇故事。

　　控制着世界著名的凯悦酒店集团的普利兹克家族的11位成员与家族企业掌门人罗伯特的子女因财富传承引发诉讼并最终达成和解，和解金总额高达9亿美元，并且该家族将通过上市、转让乃至陆段清盘的方式将旗下的酒店、游轮、商用房地产、实业等资产平均分配给以各成员为受益人的信托。

　　该项诉讼使得普利兹克家族成员彻底反目，也使得财富净值超过150亿美元的家族企业王国开始解体。

　　可见，将何种家族财富以何种方式转移到何种范围的后嗣手中，使得家族财富在下一代手中发扬光大，至少不被下一代挥霍殆尽，这是所有家族企业家必须面对的问题。

　　我们认为，财富传承需要运用智慧进行长远规划，明确传承给谁、传承什么、何时传承、如何传承，从而使得家族财富传承达到财富安全、基业长青、家族幸福的终极目的。

　　关于家族财富的传承对象，是涉及财富永续安全、亲情绵延和睦的基础问题。

　　“企业接班”包括两个层面，一个是承受股权，成为股东；另一个就是承接企业的权力，成为决策者和管理者。

　　但无论是哪个层面的“接班”，都要把好“选拔关”。

　　因为，财富本身容易传承，但创富才能和守富才能却不能物理性传承。

　　接班人的价值观、能力、品行、行事偏好等等各个方面的素质，都会对原有股东、经理层以及员工产生直接影响。

　　与此同时，如迹悉侍何兼顾亲情、平衡能力和道德，使各方受益、家族稳固和谐，必须全面审慎考虑。

　　其中一个不可回避的问题就是“亲子问题”。

　　在家族财富传承的过程中，非婚生子女的财产继承纠纷，已经成为突出的社会问题之一，并且提升到了司法关注的程度。

　　《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国婚姻法〉若干问题的解释（三）》就专门对亲子问题进行了规定。

　　“生孩儿有风险，孕育需谨慎”。

　　因此，家族财富传承工作“要从娃娃抓起”。

　　解决财富传承对象的前提是家族企业的产权要清晰。

　　家族企业往往是以“血缘”和“亲缘”为纽带而结成的财富积累主体，但普遍存在的是产权不清的问题，而且企业与家族成员之间积累、消费、分配的混乱更使家族企业财富的多少与归属混乱不清，这必然从根本上影响财富的顺利传承。

　　因此，明晰产权是家族企业财富传承必须做、且必须提前做好的基础工作。

　　家族财富传承的内容，涉及传承的是企业的出资权、管理权还是财产权的问题，也影响着家族企业永续经营和持续发展。

　　这是一个颇为让人伤脑筋的问题。

　　首先，企业股权的传承，使得承继人成为企业的股东，行使表决权、选举权、分红权。

　　如果是控股股权，则这一传承决定着企业的未来，因此，承继人有否这种担当的能力，需要长期多方面的历练和考量；如果是小微股权，则这一传承不至深度影响企业走向，但小微股权的权益保护在未来将受到威胁，这也是股权传承不得不考虑的问题之一。

　　其次，企业管理权的传承，严格说不属于财富传承的范畴，因为，管理权实际上是受股东委托经营管理企业的权力。

　　少有财富传承只安排管理企业而不安排股权的情形。

　　许多企业家在进行股权传承安排的同时，都将承继人直接安排进入董事会和经理团队，在取得股东地位的同时获得企业的经营决策权和管理权，这是最姿吵为常见的模式。

　　当然，也有的传承模式是单纯股权传承，经营管理聘用职业经理人打理。

　　这需要良好的治理结构、科学的经理人激励约束机制以及雄厚的企业文化积淀，否则，外来的经理人往往水土不服，最后两败俱伤。

　　第三，财产权的传承，是最为普通和常见的传承。

　　简单而言，就是将家族积累的财富分配转移到承继人的名下，这是财产的直接划分和归属，有的甚至将所有财富分文不剩地传给后代。

　　但事实证明，这只能实现财富在物质上的暂时延续。

　　因为，财富一旦转让传承，就失去控制。

　　承继人能否安全掌控、合理使用、物尽其用都不得而知，这部分财富是否面临风险、如何规避风险、能否规避风险也无法判断和掌控，“富不过三代”魔咒于是屡屡应验。

　　对此，我们的观点是，不反对进行财产权的直接传承，但这种直接传承只要保证承继人基本的生活需求、健康需求、教育需求、职业发展需求即可，其余的财产权可以通过科学的传承规划，使财富在保证安全的前提下，得到永续、自由地控制和支配。

　　关于家族财富传承的方式方法，是财富传承规划和操作的技术性问题，关系到财富传承的安全、成本和效率。

　　以遗嘱方式安排传承是最常见的方法，但遗嘱执行是以生命终结为条件的，这种安排是在未来不确定的时点发生财产分割的效力，具有极大的局限性，比如遗嘱争议带来的亲人反目、财富缩水、隐私曝光，可能面临的遗产税，继承人管理不当挥霍遗产，监护人道德风险，等等。

　　遗嘱只能作为财富传承方法的一个补充，而不是主要方法，更不是全部。

　　将股权进行有计划地转让、附条件的财产转移约定、策划设立传承子公司、设计购买教育养老年金、购买人寿保险、离岸投资及信托、家族有限合伙等等，都是可供选择的方法。

　　这里值得一提的是财产信托方案。

　　信托就是把私人财产委托给信托机构，由信托机构按照委托人的意愿、以信托机构的名义，为委托人指定的受益人利益或者特定目的，经营管理和处置财产。

　　信托具有财富信息保密、不受司法追诉、阻断债务追索、指定受益人权利不被剥夺等等诸多功能。

　　其中，最为引人关注的是，财产一旦交付于信托机构，从法律上即与委托人相隔离，起到财产保护的作用。

　　而信托机构向受益人处分财产，必须完全依据委托人的意愿，不受行政、司法、债权人的阻碍干涉，即使委托人过世，其管理和分配财富的指令仍然能够得以延续执行。

　　特别是信托离岸还可起到债务人保护和规避遗产税的作用。

　　信托在欧美国家已经成为私人财富传承规划管理中最为重要的工具。

　　我国目前还没有真正意义上的私人财富信托管理，相信随着遗产税开征的步伐临近，私人财富信托必将应运而生。

　　就此而言，我们认为财富传承需要尽早谋划，根据国家的法律政策的走向以专业知识及技术规划财富配置，进行科学设计和策划，这样才能提高财富传承的效率，避免和减少传承成本和损失。

国外家族企业的成功之道,管理方面的

　　国外家族企业治理结构

　　　　摘要：家族企业由于其所有权结构的相清亩对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义等行为特征，使家族企业的治理与一般的公司治理存在较大差异。

　　研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。

　　在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。

　　本文主要从家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响等方面，对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。

　　　　论文关键词：家族企业；治理结构；企业绩效

　　　　主流经济学对于公司治理的研究是从所有权和控制权相分离的基础之上来诠释如何通过一整套有效的制度安排、机制设计来保护股东利益。

　　这些研究大都基于委托—代理关系、所有者—经理之间的利益冲突的分析视角，构成了公司治理研究的主流范式。

　　但事实却是，大量的企业包括上市公司都是由大股东控制的，而且其中大部分都是由家族所有和控制的，因此，有学者认为除英美模式和德日模式以外，还存在以家族控制为基础的企业治理结构[1]。

　　　　合理的治理结构是家族企业永续发展的关键。

　　美国学者沃德（Ward,1998）指出，拥有有效治理闷段实践的家族企业更有可能去做战略规划和继任计划。

　　一般来说，这类企业成长地更快，存续时间更长[2]。

　　在现有关于家族企业的文献中，不少国外学者是从企业治理结构这一视角来研究家族企业。

　　研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，蚂正誉对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。

　　在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。

　　家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响究竟如何，本文通过对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。

　　一、家族企业治理结构的特殊性

　　　　一般认为，家族对于企业的所有和控制是家族企业的本质特征，家族成员拥有企业全部或大部分股权，掌握了重大经营决策权，企业管理系统和家族关系系统相互融合。

　　家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义行为特征[3],使家族企业的治理与传统的公司治理存在较大差异，凸现了家族治理的特殊性，其具体表现为亲缘关系、家族信任、家长权威和利他主义。

　　因此，在家族企业治理结构中，除传统意义上的公司治理结构之外，还包括对家族内部、家族成员与企业间关系、家族成员与非家族成员间关系的治理等方面的内容，即家族企业治理结构包括正式的契约治理和非正式的关系治理[4]。

　　　　由于家族和企业的目标不同，一方面，家族看重感情，他们把注意力集中在成员内部，通常抵制变化。

　　另一方面企业要想继续生存发展，企业系统必须采取相反的态度———完成任务，把眼光投向外部环境、想办法利用变化[5]（P6）。

　　因此，“家族企业治理结构的设计必须通过确保企业的增长和连续性，以及促进家族和睦和幸福来维护家族股东的长期利益。

　　这意味着不管是家族还是企业都需要治理”[6]（P363）。

　　二、家族企业治理结构的构成要素

　　　　学术界有关家族企业治理结构的研究首先从董事会入手，讨论董事会的功能、规模与组成等问题，强调非家族成员董事及外部董事在家族企业治理中的重要作用[7][8],却忽视了治理体系中的其他要素，如家族及其相应的组织机构和高管团队在治理中的重要地位和作用。由于家族企业的优势和成功有赖于治理结构中各方的协调合作，一个更为广阔的视角（或系统的观点）更适用于家族企业治理结构的研究。

　　　　较早以系统的观点来探讨家族企业治理结构的学者首推纽鲍尔和兰克（NeubauerandLank,1998）。

　　他们把企业治理结构定义为指挥和控制企业并对其负责的一个系统，并认为家族企业治理结构的构成要素应包括以下三个方面：家族及其相应的组织机构、董事会和高管团队[2]。

　　大部分研究者都认为在家族企业还处于创业的初始阶段，家族治理的问题较少；随着企业的发展和家族成员的增加，家族有关企业发展的目标、战略和利益分配就会出现意见分歧，这时应当从规范家族关系入手，通过对家族的治理来规范家族在企业中的角色，增进他们的组织承诺，并通过达成共识的原则和规章来协调家族与企业的关系，保证企业的正常运作和连续性。

　　家族治理主要包括家族制度，如家庭或家族协议、家族宪法和家族机构，如家族会议、家族理事会以及其他家族机构。

　　　　根据系统论的观点，家族企业的治理结构应包含家族企业内所有的利益相关者以及他们之间在体系内的相互作用，如家族与董事会的关系，不同利益相关者和董事会的动态关系，家族和经营者之间的关系，家族、董事会和管理层的多重关系等。珀扎指出，家族企业可以通过来自董事会、顾问委员会、家族理事会、家族集会、年度股东大会和高层管理团队的适当贡献来加强公司治理的作用[9]（P148）。

　　三、治理机制

　　　　研究者普遍认为适用于公众公司的有效治理结构并不能直接被移植到家族企业中来。

　　由于股权集中及直接的经营控制使得家族成员有着强烈的使命感，追求长期目标，善于自我分析，能及时适应重大变化，更富创造性。

　　传统的公司治理往往关注建立边界，界定决策权力的分配。

　　与此相反，家族企业治理更重视在系统内建立富有成效的、程序性的工作。

　　我们分别从控制机制和信任机制加以说明。

　　（一）家族控制治理机制

　　　　家族企业主要通过集中的股权、在关键岗位安排家族成员和亲信、泛家族化等方式来实施控制，这种控制表现出节俭主义、特殊主义和人格化权威的倾向和特征[10]。

　　鉴于家族企业中所有者和经营者身份的融合，风险及机会的承担者是同一主体，有利于克服传统委托代理模式中代理成本和监督成本高昂的困境。

　　这个利益联盟可能会由于众多家族参与其中而削弱，但比起其他形式的所有者和经营者完全分离的企业组织形态来讲，集中的所有权使所有者有激励去监督管理者，从而减少代理成本，降低监督成本[11]。

　　而且家族企业为确保资本得到最充分、有效的配置，往往严密控制非生产性成本。

　　盖洛（Gallo,2004）等人的研究表明，家族企业的经营性支出显著低于非家族企业，这可能是由于家族企业的研发费用、广告费用和咨询费用较少[12]。

　　　　家族企业往往依靠家族权威和内部忠诚来实现对企业的控制。

　　在典型的家族企业中，决策权都操在一家之主手中。

　　家族企业内部存在尊重权威的传统，权威代替了协调，易于取得下属部门对企业决策目标的认同和主动配合，减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。

　　韦伯认为，合法的权威有三种形态，即传统型、魅力型和法定型权威[13]。

　　传统型权威来自于习俗、惯例、经验、祖训等，其本质是顺从；魅力型权威是建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，其本质是敬仰；法定型权威是建立在相信规章制度和行为规范的合法性基础之上，其本质是理性。

　　家族权威大多是基于尊重、忠诚，而不是理性，具有人格化的特性。

　　正是人格化权威使得家族能将其愿景融入到企业中[14]。

　　　　随着家族企业经营管理权向下一代传承，前一代家长的权威也同时赋予下一代接班人，但与前一代的家长相比，下一代接班人的绝对权威往往有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现冲突和矛盾的根源所在。

　　（二）信任治理机制

　　福山认为“所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色”[15]

　　　　（P35）。

　　由于家族企业一方面体现了企业本身所必须追求的经济目标，另一方面又体现了家族成员之间的伦理关系，所以信任作为一种经济伦理，对于家族企业内部组织关系具有特别的意义。

　　信任能够降低交易成本并促进管理协调、企业内部的合作和适应性组织的出现，并防范机会主义行为的产生。

　　它是层级治理的替代，也是交易伙伴之间的黏合剂。

　　如果交易双方存在足够程度的信任，即使正式契约不完整，交易对手有投机的机会，交易还是能够持续进行，因为交易者相信对方不会采取投机行为，即使他们有机会[16]。

　　斯梯尔（Steier,2001）指出基于信任的治理机制是家族企业的竞争优势，其主要观点是：有些家族企业基本上依赖于信任治理机制，大大降低了交易成本，提供了重要的战略优势资源；在家族企业发展初期，信任是其治理结构的突出特征；随着企业的演进，信任仍然持续作为一种治理机制，但其效率取决于对此治理机制的投资力度；由于不能引入与发展阶段相适应的新的治理机制，家族企业的发展将会受到影响；家族企业在初创期形成的行为模式可能融入企业制度和企业文化，使新的治理机制难以引入到企业中，如正式的契约治理；家族企业治理结构中主要参与人之间的信任程度决定了治理结构的表现形式[17]。

　　　　如何维持信任对家族企业的发展意义重大。

　　珊德拉莫希（Sundaramurthy,2008）借鉴组织行为和社会心理学对信任的研究成果，并结合家族企业实践，认为家族企业初始阶段的人际信任要通过结构和过程来不断强化和提升。

　　她根据家族企业的发展阶段，把信任分为人际信任、能力信任和制度信任三种类型，并指出由于家族成员基于亲缘关系、熟悉度和共同的经历，这些共性为人际信任提供了认知和情感基础，家族企业在起始阶段拥有较高程度的人际信任。

　　随着家族企业的成长，所有权和管理权在家族成员中逐渐分散，一些家族成员也从日常的经营中脱身。

　　那些不参与日常管理的家族成员更倾向于信赖有能力的人来经营企业，此时向外部有经验和知识的人开放有利于增强能力信任；而随着家族企业进一步的发展，适用于家族和企业透明且连续的规章则有利于提升制度信任；此外，当家族企业中有超过一代人以上时，高质量的交流和沟通是促进人际信任的要素[18]。

　　四、家族企业治理结构和企业绩效

　　　　对于家族企业治理结构的相关研究最终落脚于治理结构与企业绩效之间关系问题的研究。

　　有关家族企业治理结构近十年来出现了一些基于微观企业大样本数据的经验研究，这些研究比较了家族企业与非家族企业之间的不同结构特征与相应的企业绩效。

　　捷斯基维察和克莱恩（Jaskiewicz