家族企业如何实现强大和规模化发展？

导读：" 家族企业是指由家族成员拥有并经营的企业。这种企业结构在全球范围内都非常常见，尤其是在亚洲地区。然而，家族企业如何实现强大和规模化发展是一个值得探讨的问题。以下是一些可能的解决方案：。1.专业化管理：家族企业通常由家族成员经营，但随着企业规模的扩大，仅依靠"

　　家族企业是指由家族成员拥有并经营的企业。

　　这种企业结构在全球范围内都非常常见，尤其是在亚洲地区。

　　然而，家族企业如何实现强大和规模化发展是一个值得探讨的问题。

　　以下是一些可能的解决方案：。

　　1.专业化管理：家族企业通常由家族成员经营，但随着企业规模的扩大，仅依靠家族成员的管理已经不够。为了实现强大和规模化发展，家族企业应该引入专业的管理人才，提高企业的管理能力。

　　2.建立有效的公司治理结构：家族企业往往面临家族成员之间的权力斗争和利益冲突问题。为了解决这些问题并确保企业的顺利发展，家族企业应该建立有效的公司治理结构，明确权力和责任的分配。

　　3.寻求外部合作伙伴：家族企业可以通过与其他企业建立合作关系来实现规模化发展。寻求外部合作伙伴可以帮助家族企业获得更多的资源和市场机会，提高企业的竞争力。

　　4.制定长期发展战略：家族企业应该制定长期的发展战略，明确企业的目标和方向。这将帮助企业在面临市场变化和竞争压力时保持稳定和持续发展。

　　5.培养家族成员的企业意识和专业能力：家族成员是家族企业的核心力量，他们的企业意识和专业能力对企业的发展至关重要。家族企业应该通过培训和教育等方式，提高家族成员的企业意识和专业能力。

　　6.开拓新的市场和业务领域：家族企业应该不断开拓新的市场和业务领域，寻找新的增长点。这将帮助企业实现规模化发展，并降低市场风险。

　　7.引入先进的技术和管理理念：家族企业应该关注行业的最新发展和趋势，引入先进的技术和管理理念。这将提高企业的竞争力，并推动企业的强大和规模化发展。

　　总之，家族企业要实现强大和规模化发展，需要专业化管理、有效的公司治理、外部合作伙伴、长期发展战略、家族成员的企业意识和专业能力、开拓新的市场和业务领域，以及引入先进的技术和管理理念等多个方面的努力和探索。只有综合考虑这些因素，家族企业才能在竞争激烈的市场中取得成功。

如何再 如何再振兴家族企业?

　　家族企业是指由家族成员拥有并经营的企业。

　　和衫戚这种企业形式在中国历史上非常常见，也在现代经济中占有一席之地。

　　但是，随着经济和社会发展，家族企业也面临着许多问题，如管理混乱、继承问题等，导致企业经营困难甚至破产倒闭。

　　那么，如何再振兴家族企业呢？。

　　品牌建设和市场营销是企业发展的重要环节。

　　对于家族企业来说，品牌建设和市场营销不仅可以提高企业的知名度和美誉度，还可以增加企业的营收和利润。

　　家族企业应该注重品牌建设和市场营销，根据企业的特点和实际情况，制定相应的品牌和市场营销策略，提高企业的市场竞争力。

　　很多家族企业在经营过程中，由于家族成员之间的情感纠葛和亲情关系，往往导致管理混乱，决策不明确。

　　建立专业化的管理团队是非常必要的。

　　这种管理团队应该由专业人士组成，他们应该具有相关的专塌厅业知识和经验，能够为企业制定科学的经营策略和管理制度，提高企业的管理水平和竞争力。

　　家族企业的继承问题一直是困扰企业发展的难题。

　　很多家族企业在传承过程中出现了诸多问题，导致企业的经营和发展受到了影响。

　　注重人才培养和继承是非常必要的。

　　家族企业应该注重对家族成员进行职业教育和培训，提高他们的专业知识和经验，同时也应该注重引进外部人才，为企业注入新鲜血液。

二、完善企业制度和管理机制

　　总之，如何再振兴家族企业，需要家族企业的管理者和家族成员共同努力。通过建立专业化的管理团队、完善企业制度和管理机制、加强品牌建设和市场营销、注重人才培养和唤陵继承等措施，可以有效地促进家族企业的发展，实现企业的长期稳定发展。

家族型企业如何发展壮大

转载以下资料供参考

家族式企业的弊端及发展途径

　　家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

　　美国学者克林?盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。

　　这一定义强调企业所有权的归属。

　　学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。

　　他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。

　　家族式企业的三大弊端

　　综述

　　　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。

　　从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。

　　但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。

　　当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

　　弊端之一:组织机制障碍

　　　　随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。

　　企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

　　家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。

　　当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

　　弊败晌端之二:人力资源的限制

　　　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。

　　尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。

　　另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。

　　正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。

　　几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。

　　大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。

　　”。

　　弊端之三:不科学的决策程序导致失误

　　　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。

　　但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。

　　这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

　　家族企业可持续发展的路径选择没族

　　　　关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。

　　概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。

　　在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。

　　我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。

　　从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:

　　　　1、所有权和经营者分离。

　　随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。

　　那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。

　　IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西察察锋方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。

　　　　2、泛家族主义管理的盛行。

　　家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。

　　西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。

　　　　3、家族企业进一步社会化。

　　家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。

　　以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。

　　纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。

　　福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。

　　其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。

　　家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。

　　从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。

　　这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。

　　在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。

　　适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。

　　公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。

家族式企业要想做大做强需要具备哪些条件?关键点在哪里?人情关,面子...

　　电视剧《突出重围》曾一度热播。大致的情节是这样的：“红方”A师连败两次后改变了战略战术，在第三次大演习中，终于用电子战、信息战、远程精确制导等手段彻底战胜了“蓝方”C师。

　　一定意义上来讲，中国的家族企业就像“红方”A师，具有自身的一些优势。比如凝聚力强、沟通容易等。

　　但事实上，多数的家族企业并没有发挥优势，积极转变观念，实现自身的突围。

　　不过，也有少数的家族企业做到了。比如均瑶集团、及正大控股集团。

　　他们的突围主要表现在三个方面：引进职业经理人、建立合理的股权制度及规模化。

引进职业经理人

　　家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。

　　然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。

　　均瑶集团请黄辉“空降”便是一个典型。黄辉进入均瑶一个半月时，便对整个组织结构进行了扁平化的调整，提交了一份新的组织架构图给董事会。

　　均瑶董事长王均金认为，想做成百年老店，必须改变家族化的弊端；均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有“当家做主”的感觉。因此王均金对黄辉充分授权，甚至授予他“一票否决权”。

建友裂立合理股权制度

　　如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落纳告则到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。

　　的“劳动股份制”也有异曲同工之妙。

　　公司章程规定，每年分红，股东只能分利润的30%，其余的70%要分给员工，且任一股东的分红不能超过10%。

　　虽然起初的员工并没有出钱入股，但还是把70%的受益权拿出来，让渡给不持股的员工，投资者只有30%的受益权。

　　总裁兼CEO郭凡生洞棚说，劳动股份制的做法就是员工集资入股。这种制度保证了员工与企业共同的经济利益，真正感觉到自己是企业的主人。

实现规模化

　　除了在精神和物质上给员工以归属感，实现规模化不失为家族企业强大自身的一种方式。

　　浙江正大控股集团就是通过规模化道路强大起来的典型。

　　2005年，富阳雪达、正大等4家企业因债务危机濒临崩溃的边缘。

　　危难之际，4家企业决定联合，成立了正大控股集团，对生产和购销也进行了相应调整。

　　这些措施主要表现在两个方面：第一，对生产线进行了合理控制，按照产品的档次对生产线进行了合理分类，避免了原有的生产线浪费；第二，统一集团的生产和销售，有效地降低了管理费用和成本。

　　一年后，集团的年产量就翻了一番，高达40万吨，成为浙江省第二大涂布白板纸生产企业，相比年产量1万吨左右小型造纸企业，正大控股集团的竞争力不言而喻。

家族式的企业怎样才能管理的更好,更具市场竞争力

1、家族企业的“家长”要提升素质

　　家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段。

　　但中国的许多家族企业的“家长”往往素质不是很高。

　　第一代老板靠胆子，第二代老板靠机遇，第三代老板靠团队，第四代老板靠脑子。

　　对于目前企业对“家长”的要求越来越高的现状，家族企业老板必定要调整、巩固、充实、提高，以此来提升其管理能力。只有通过先进行管理手段和模式，家族管理模式才才能以最小的成本、最高的效率来解决一些实质问题。

　　当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,如果家族企业的“家长岩誉或”跟不上企业发展需要，对决策与投资及企业发展很不利，对企业形成巨大风险，企业的管理无缺乏竞争力。所以，加强“家长”的管理教育，提高经营管理能力迫在眉睫。

2、建立健全企业的人力资源管理系粗伍统

　　一位家族式企业的老板说道：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。

　　家族企业要发展壮大，就要拓宽选才视野，面向社会，招贤纳士，建立并健全人力资源管理体系。

　　老板要解放思想，相信身边的人，不断的给别人机会，合理放权。

　　同时老板要来言行一致，以德管人，用德来影响员工。

　　家族企业老板要从战略上去考虑人力资源的管理，把人力资源看作企业的头等大事来抓，一开始由老板亲自挂帅来抓，理顺以后交给人力资源部门来管，但自己还要不断过问。

　　要设立一个能力很强的人力资源总监，并充分给人力资源总监授权。

　　制定出公司的人力资源管理战略，公司的所有人才的引进和岗位的配置都要从战略角度去考虑。

3、完善企业制度创新进行科学管理

　　许多家族企业的规章制度被称为是“贴在墙上的哑巴”。

　　这也就是说，这些规章制度只是简单的贴上去让人去看，却很少执行甚至没有执行的。

　　另一方面严格来讲只是约束非家族成员的“外人”的，却家族企业的“成员”并不适用，制度与管理的滞后就大大阻碍了家族企业的发展壮大。

　　加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。

　　家族企业聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。

　　强化制度建设与落实,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度，进行管理优化和管理创新。

　　在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略和管理目标才是明智的选择。

4、构筑切合实际的企业文化

　　家族企业中的家族成员是企业的元老重臣，往往自恃对企业发展有功，看不起外来人才，不服外来人才的管理，规章制度往往对他们不起作用。

　　同时，外来人才对企业的文化也有一个认知的过程。

　　因此，外来人才很容易与家族成员发生磨擦，其先进的经营管理理念也难以实现。

　　家族企业创建以企业价值观为核心的企业意识，让所有成员认同并忠诚于企业的核心价值观，充分发挥企业文化的力量来管理员工。

　　企业老板要协调企业老臣与外来人才的关系，这些人才对于一个快速成长中的企业来说，是一种非常重要的稳定力量，用企业文化来同化内外人才，形成合力。

　　万向集团的老板鲁冠球在谈到他的企业文化中的用人原则时指出，对有德有才者要重用；对无才无德者，要让其自食其力；对有德无才者，要发挥他们的积极性；对有才无德者，坚决不用，万向集团能够三十年保持长盛不衰，它的企业文化起着重要作用。

　　家族式企业文化重构的实质是虚尘抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。

5、优化股权结构突破“股权瓶颈”

　　家族式企业不应再延续一人说了算的局面，要跳出这个怪圈，“家长”突破传统管理思维或引进“空降兵”来管理才会有更好出路。这就需要分散股权，可家族式企业的股权结构多不合理，企业股权往往集中在少数几个创业者手中。

　　如果股权过分集中，往往又造成企业一个人或几个人说了算，不利于企业决策管理的民主化和科学化，不利于建立广大职工尤其是高层管理人员利益与企业利益的联动机制。即使企业聘请了职业经理人来管理企业，由于他们不持有企业的股份，其经营行为可能出现短期化。

家族企业怎么更好的发展?陷入瓶颈期了怎么办?

　　家族权力交接不畅。

　　家族企业需要一个强有力的核心人物，也就是精神领袖。

　　这个权威是由其辈分及德才所决定的，并且与企业的领导核心相统一。

　　旧的家族权威一旦终结，如果不及时填补这个真空，那么众多子侄就有可能由于瓜分财产而引起争斗或分裂，昔日的企业王国便很容易分崩离析。

　　因而家族企业最高权力的交接问题至关重要。

　　权力交接不畅是造成家族企业经营不顺利的一个重要原因。

　　外部治理方面存在的问题。

　　产品市场竞争机制不健全。

　　在过去的计划经济体制下和经济体制改革的初期，中国的产品市场基本上不存在任何的竞争，导致中国大部分的企业没有市场竞争意识，失去了提高产品（或服务）质量从而提高企业竞争力的动力和压力。

　　随着改革开放和计划经济逐渐让差向市场经济过渡，原本被企业忽视的产品市场竞争成为企业发展的关键。

　　但由于没有任何经验，加上经济体制的转变不是一朝一夕能够完成的，所以目前中国的产品市场竞争机制仍然很不健全。

　　一是由于体制的原因，仍然存在很多垄断行业，这些垄断行业对家族企业来说，由于没有国家政策的扶持，坦野皮根本无法涉足；二是由于地方保护主义的猖獗，使得国内产品市场竞争极端混乱和不合理，严重阻碍了竞争机制的形成，阻碍了家族企业的向外扩张；三是由于大量的投机商利用法律不健全或政策的漏洞制售假冒伪劣产品，对中国家族企业的产品市场也形成了很大的冲击。

　　企业融资体脊念系不健全。

　　资本市场越完善，家族企业就越有可能突破家族主义的资本“瓶颈”，融合家族外的社会资本，治理模式才有可能走向开放。

　　中小型家族企业为什么难以长大，企业融资难是一个重要“瓶颈”。

　　根据中国中小企业协会调查显示，2003年中国民营中小企业资金来源中82．4%来源于自有资金或者是自我积累，商业银行融资仅占6．7%，其他占10．9%，这严重阻碍了以家族企业为主体的民营经济的进一步发展。