家族企业改制案例是如何成功的？

导读：" 家族企业改制案例是如何成功的？家族企业改制是指将传统的家族企业转变为现代化的公司制度，并引入专业化管理和规范化运作的过程。家族企业改制的成功与否往往取决于一系列因素和策略的综合运用。以下是一些成功的家族企业改制案例，并对其成功之处进行了总结。1.有效"

家族企业改制案例是如何成功的？

　　家族企业改制是指将传统的家族企业转变为现代化的公司制度，并引入专业化管理和规范化运作的过程。

　　家族企业改制的成功与否往往取决于一系列因素和策略的综合运用。

　　以下是一些成功的家族企业改制案例，并对其成功之处进行了总结。

1.有效的沟通与协商

　　成功的家族企业改制案例往往源于家族成员之间的积极沟通和有效协商。

　　家族成员之间的利益平衡和权力分配是家族企业改制的关键。

　　通过开展定期的家族会议、制定明确的企业治理结构和规章制度，以及建立专门的家族办公室等措施，可以加强家族成员之间的沟通和协作，从而推动家族企业改制的顺利进行。

2.引入专业化管理团队

　　成功的家族企业改制案例通常会引入专业化的管理团队，以提高企业的运营效率和管理水平。

　　专业化管理团队具有丰富的行业经验和管理知识，能够帮助家族企业实施战略规划、优化组织结构、完善内部管理制度等。

　　同时，通过建立科学的绩效评估体系，激励管理团队的工作积极性和创造性，进一步促进企业的发展和改进。

3.引入现代化的企业治理机制

　　家族企业改制的成功离不开良好的企业治理机制的建立和实施。

　　成功的家族企业改制案例往往会引入现代化的企业治理机制，包括建立董事会、设立独立董事、制定规范的决策流程和风险管理制度等。

　　这些措施可以确保企业的决策和管理更加科学、规范和公正，有效减少家族成员之间的纷争和利益冲突，从而为家族企业的改制提供有力的支持和保障。

4.建立健全的继承规划机制

　　家族企业改制成功的关键之一是建立健全的继承规划机制。

　　成功的家族企业改制案例往往会在企业改制的同时，制定并实施一套完善的继承规划机制，确保企业的持续经营和家族财富的传承。

　　这包括制定家族成员的继承顺序和权益划分、建立家族信托基金等。

　　通过这些措施，可以有效解决家族企业继承问题，避免因继承纷争而导致企业经营的不稳定性和不可持续性。

　　总结起来，成功的家族企业改制案例往往是通过有效的沟通与协商、引入专业化管理团队、建立现代化的企业治理机制和建立健全的继承规划机制等多种策略的综合运用实现的。这些策略有助于提高家族企业的管理水平和运营效率，促进企业的发展和改进，并为企业的可持续发展提供了有力的支持和保障。

家族企业改制案例?

　　B公司成立于1994年，是一家专业研发、生产和销售一次性妇幼用品的家族企业。

　　董橘正行事长和总经理大学本科毕业后创业，经历了近二十年的发展，现已拥有自己的品牌和稳定的供货渠道，产品销售以国内市场为主，2010年营业额2.5亿元。

　　旗下拥有三家独立运营的子公司，其中两家生产工厂不仅为自己企业生产产品，而且也在为国外知名企业做OEM，持续盈利。

　　销售公司，自2004年独立运营长年处于亏损状态，尤其2010年，在原材料涨价、终圆哗端市场竞争加剧、销售费用不断攀升的多重压力下，当年企业巨亏1000余万元。

　　综上所述，我国家族企业制度特征有两大特征，企业制度存在问题是肯定的，通过改革的方式减少清答问题是常见的，改革途径要明晰产权，实现产权的多样化，建立现代企业制度等等，这些对于家族企业的良好发展是十分重要的。

　　家族企业改制案例可参考上文温州正泰集团的企业改革。

这样的家族企业如何才能有效进行的改革?

这就是原始的管理遗留的缺陷,要改革确实很难,因为你的上司就没有做到支持你这一点,不是你一个人能解决的,要你的上司支持你才行.

首先,要建立制度和薪水挂沟,这样你的制度才有效力,和法律是一个道理,没有严格的刑法是不能起到约束的作用的.但是这一点必须是你岁碧芹的工厂不依赖于这些工人,不然就很难惯彻,如何不依赖这些工人,就是要做到薪水的驱动性和制约性.

其次,一些家里人和亲属才是最困难的关键.对于这些人的管理更要接受老板的建议,因为没有老板支持你,是行不通的,不过我想老板都为此头疼.对于这些人如果能得到老板的支持,就要做到和其他员工一样的待遇.让他们离开这里就不能得到更好的待遇而忧虑,这样才能有效的约束他们的行为.

当然,有的时候你也是很为难的.如果想要卖人情,就不要实行重大的改革了,因为在中国这是一个很棘手的问题.你也就是打慧薯工的,弄不乎毕好会里外不讨好.不过你的这种做风我很欣赏.

希望你能成为一个真正的管理者.

小型家族企业如何变革

　　　导语：随着改革的不断深化，小型家族企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，然而由于种种原因，目前小型家族企业改革发展还面临着许多问题和挑战，而这些大多是由于小型家族企业自身的特点所决定的。所以我们不妨了解一下目前小型家族企业所面临的现状，他们存在的不足之处。

一、目前我国小型家族企业面临的主要问题

　　(一)小型家族企业发展中存在的普遍问题

　　　　1、企业规模小、资金不足，导致人才短缺。首先，特别明显的一大问题就是小型家族企业资金不足。

　　　　2、家族式管理现象严重，缺乏严格的执行制度，以及用人不规范的传统问题。

　　由于大部分的小型家族企业都是就当时特定的经济大环境而发展起来的投机者。

　　所以很多人都是一大家族一起干，没有什么专业素质及文化。

　二、目前小型家族企业在人力资源管理管理所面临的困境

　　(一)小型家族企业家的自身问题

　　　　1、小型家族企业中个人权利过大，缺乏分权与制衡。

　　2、小型家族企业家的素质参差不齐

　　(二)小型家族企业对人力资源的认识存在局限性

　　　　1、家族思想观念比较严重。

　　　　2、小型家族企业的人员流失严重并缺乏控制。

　三、社会保障体系及社会福利不健全

　　　　小型家族企业由于受到资金及收益的限制，尚未有能力支持起如此庞大的额芦档外开支。

　　况且小型家族企业缺乏一定的法律法规的支持，社会化服务体系和社会保障体系建设只能停滞不前。

　　而建立解决企业破产、债务、离退休和下岗职工及企业办社会等问题的社会福利制度更是无从谈起。

　　所以员工享受不到应有的福利，生命财产得不到保障，员工怨声载道，企业发展困难重重。

　四、建立持续有效的人力资源管理机制

　　　　综上所看，小型家族企判型业目前早已千疮百孔、危机重重，企业人事改革刻不容缓。所以建立一个持续有效的人力资源管理机制迫在眉睫。

　　　　(一)、树立正确的人才观念。

　　随着我国改革开放的不断深入，小型家族企业对人才的.认识一直存在一个误区。

　　那就是没有把人作为重要的资源,都是当作可有可无的东西。

　　而小型家族企业想要持续有效的发展，就必须解放思想，转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的共同职责，为企业人力资源管理发展打下一个良好的基础。

　　所以小型家族企业应当树立以下几种观念：陪冲乱。

　　　　1、树立不拘一格，物尽其用的观念。

　　　　2、树立因职择人，任人惟贤的观念。

　　　　3、树立着眼群体，互补互济的观念。

　　(二)建立多种招聘渠道和吸引人才的机制

　　首先，想要更好的吸引人才，就必须建立多种招聘渠道和吸引人才的机制。只有一个优异的企业人才管理机制才能真正的实现吸引人才、留住人才、培养人才、发展人才。

　　　　1、在人才引进方面上，首先要有很好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性;同时要科学合理，既要有数量，又要有质量，而且要善于利用各种手段，要主动寻找各种人才，积极的走出去，从而招聘到适合企业发展得急需人才;

　　　　2、在招聘过程中，企业应该通过各种手段了解应聘者的才能、品质。

　　尽量不要以貌取人，公平地对待每一位应聘者，同时让应聘人员获得比较客观、详细的信息，正确地了解他们应聘的职务和将要从事的工作。

　　这样一来，无论是否被选中他们都会对这次应聘及本企业感到十分满意。

　　同时小型家族企业要善于发挥自己的优势，抓住当前企业改革的良好时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件：

　　　　(1)利用高额工资、福利。考虑到自身的实力和实际条件，小型家族企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪 奖金”的模式：“底薪”就是员工每月基本固定工资，每人基本上差距不大，而“奖金”可以根据员工的工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式，充分、有效地调动员工的积极性、能动性。

　　　　(2)利用职位。

　　人是有各种各样的需求的。

　　，不仅有物质的需求，还有精神上的需求。

　　因此，创造恰当的诱人条件，也是吸引人才的一种重要的手段。

　　根据人才自身能力及特点，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展，从而达到双赢的目的。

　　(3)利用股权。

　　可以通过给予一定的股权将高端人才牢牢地绑在自身这辆战车上。

　　这样不仅有利于吸引人才，还可以增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

　　　　(三)对人力资源进行合理规划。

　　　　1、加快对人力资源管理者的培养。

　　想要对人力资源进行合理规划，就必须加快对人力资源管理者的培养。

　　同时要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化，完全杜绝营私舞弊滥用职权的现象。

　　从而使小型家族企业人力资源管理走上正规化、专业化、公平化的道路。

　　　　2、从全方位构建人力资源管理体系。全方位构件人力资源管理体系人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系，建立科学的管理、激励机制。

　　　　(1)共同营造一种“能者上，平者让，庸者下”的竞争气氛，创造一个良好的竞争环境。

　　(2)可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地结合起来，通过实际工作的内容来激励员工;

　　(3)营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能;

　　(四)将分权与制约原则贯彻到小型家族企业的决策管理中

　　　　我国大多数小型家族企业都是在个体、家庭经营基础上，依靠自我积累，自我滚动方式发展壮大的。

　　资本主要集中在企业主本人(或其家族、家庭)手中，其他股东股份比例很小。

　　这就导致了企业主产权集中度过高，严重影响了企业的决策。

　　而企业产权过于集中，缺乏多元化，必然导致企业家族化倾向明显，无法形成有效的制衡机制，难以摆脱血缘或婚姻关系对企业的干预，无法将权力制约原则深入贯彻到决策管理中。

　　所以企业必须建立合理、有效的分权与制衡机制。

　　　　一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制;一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。

　　另一方面，应制定出系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

　　只有这样才能更好地发挥每人的相应的才能，更好地规避单独决策的风险，企业才能更好的发展。

　　　　(五)建立独特的企业文化。

　　　　我国小型家族企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识，认为企业只要有科学的管理制度及合理的薪酬激励机制就能很好的发展。

　　其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。

　　一个良好的企业文化，影响的不仅仅是员工对企业、对社会的根本看法，还会影响员工对工作、对生活乃至对人生看法的根本性的转变，并且形成一种积极向上的企业氛围。

　　而这些都是企业能否有效吸引、留住人才，发展人才的主要影响因素。

　　同时一个良好的企业文化还可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，从而齐心协力为实现企业战略目标而努力。

　　对小型家族企业而言，其影响效果尤为明显。

　　　　总之，随着我国经济环境的不断改善，小型家族企业即将面临着新一轮巨大的发展机遇及挑战。

　　企业的竞争早已变成人才的竞争、管理的竞争。

　　这一的观念已被广泛接受。

　　但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。

　　小型家族企业想要更好的发展，就必须采取有效的方法及策略，建立高效、合理的人事管理机制，并在实际中不断改进、完善，才能在社会大发展的潮流中更好的生存和发展。

国外家族企业靠什么成功?

　　是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是埋仔余使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。

　　维护家戚谨族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协弯滚力的推动力。

　　这种共同愿望是一般企业没有的东西。

　　事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。

公司创新成功改革的例子

　　2004年1月，交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。

　　7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。

　　何恩培却认为，正是由于不断地自我否定和创新，才使得公司有今日高烂蠢的成就。

　　“我小学的时候想当飞行员，初中历键、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说，他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。

　　2008年，交大铭泰主要有三大股东，一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队，约持有30％的股份；二是上海交通大学，占据20％的市场股份；三是香港实达和实达集团，占据40％的股份，为交大铭泰最大的股东。

　　有人说，一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份，一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权，像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。

　　1998年6月从实达集团引进600万元后，2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。

　　1998年底，何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司，并于2008年8月收购了香港博汉语文汉化公司。

　　何恩培表示，从实达集团融到600万元的产业资本时，“创业才一年多，企业刚推出新产品，营业额很小，没有成规模，也没有什么明确的管理思路，没有什么资源去进行跳跃式发展，实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”

　　谈到自己屡次成功融资的感受，何恩培说，投资者主要看团队，也就是看人，具体的项目并不是太重要。

　　另外，在1998年左右，很少有人明白资本，谁明白资本谁就占有了先机。“现在竞争的层面和规模与当初不一样了，以前可能几十万元就能起家的，现在动辄的几百万元、上千万元，创业或成功的成本也高了”。

一、摸着石头过河

　　1月9日的上市，令交大铭泰连续创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。

　　在交大铭泰的2004年战略发布会上，何恩培指出：“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。

　　要让世界更好地了解中国，让中国更好地走向世界，必须发展信息本地化产业。

　　”。

　　尽管公司的转型现在看来很成功，但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事，这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培至今都感到可惜。

　　“互联网的出现确实改变了整个世界，我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。

　　可由于片面追求现金流，不愿意对soyou网持续投入，从而放弃了这个很好的机会。

　　”。

　　何恩培反思说，“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务，由于我们的不成熟，放弃了。

　　如果能坚持到今天，soyou的结果会比google还要好。

　　”。

　　soyou网整个戚陪项目的投资达到2000万元，融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目，但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比，soyou网的投资并不算大。

　　soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关，但除此之外，何恩培分析，还有两个方面的原因，一方面是管理团队自身的不成熟，另一方面就是没有找到合适的投资者。

　　但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。

　　他认为，带领企业向前发展就如摸着石头过河，有时难免出现错误，关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。

　　“我们认为机会是不断有的，只要我们不断地进步。

　　”。

二、做好一面镜子

　　何恩培1995年从华中理工大学硕士毕业后，放弃了去日本读博士的机会，到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他，一个月后，就被老板安排去做管理了。

　　1997年，为了更好地发展，何恩培来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。

　　那家公司是个家族企业，老板认为自己永远是对的，而他希望能参与决策。

　　这一矛盾的无法解决导致了他的离开。

　　正是由于这种经历，让何恩培深深地体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。

　　比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。

　　因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。

　　”。

　　为了更广泛地听取管理团队的建议，1999年，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。

　　在外人看来，何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶，但他却说：“当你从远处看海的时候，海只有一条线；但你走到近处看的时候，会发现有各种波浪。

　　当你离我们很远的时候，就会看到一步一个脚印，因为你只看得到脚印；但你近看的时候，才会看到我们遇到的很多挫折和问题，以及很多需要克服的困难。”

　　作为一个企业的领导者，何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔，到2008年做到销售额10亿元人民币。

　　“我最大的成就感就是带领别人去成功。

　　我不希望是做一件具体的事情而成功，而是希望我能帮助他们搭平台，协助他们成功。

　　”他说。

扩展资料：

　　何恩培，传神公司总裁，何恩培1995年获华中理工大学固体电子学硕士学位，曾创立铭泰科技发展有限公司（交大铭泰软件有限公司）并任总裁，现任传神联合（北京）信息技术有限公司总裁。

　　从1997年开始，带领公司从一个4名员工的“小蚂蚁”，发展到拥有亿元资产的“大象”。他既有从商的智慧，也有科学的头脑，中国翻译工具软件市场品牌“东方快车”就是出自何恩培之手。

　　从“北京铭泰”到“实达铭泰”再到“交大铭泰”，何恩培经历了数次波折，但是福祸相依，亿万富翁何恩培的成功之路仍具有“标本”意义。

　　交大铭泰（北京）信息技术有限公司（下称交大铭泰）的通用软件上市公司、亚洲“信息本地化概念股”、2004年香港股市上市企业。

　　1997年，从4名员工、不足9平米的地下室开始创业，8年后，交大铭泰已拥有亿元巨额资产，员工150余人。何恩培打造了他的软件：翻译软件（东方快车）、播放软件（东方影都）和网络软件（东方三王、东方虹）。

　　2005年，创立传神联合信息技术有限公司。致力于成为客户的虚拟语言部门（VLD）。

参考资料：何恩培_百度百科

家族企业如何做强做大?

　　　　1、有可能的话，把所有权与经营权分离。2、打造核心竞争力。

　　　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。

　　而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。

　　企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。

　　　　（1）决策竞争力。

　　　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。

　　不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。

　　决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。

　　决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。

　　没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

　　　　（2）组织竞争力。

　　　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。

　　也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

　　并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。

　　没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承信手担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？。

　　　　（3）员工竞争力。

　　　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。

　　也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。

　　否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的察羡空话。

　　保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

　　　　（4）流程竞争力。

　　　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。

　　它直接制约着企业组织运行的效率和效益。

　　企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。

　　如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

　　　　（5）文化竞争力。

　　　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。

　　蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。

　　因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。

　　共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

　　　　（6）品牌竞争力。

　　　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。

　　它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。

　　因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。

　　没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。

　　品牌一旦形成，又直接是一种资源。

　　因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

　　　　（7）渠道竞争力。

　　　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。

　　如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。

　　因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

　　　　（8）价格竞争力。

　　　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。

　　在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。

　　没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。

　　因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

　　　　（9）伙伴竞争力。

　　　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天滑没嫌下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。

　　如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。

　　因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

　　　　（10）创新竞争力。

　　　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。

　　要一招先就必须有不断的创新。

　　谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。

　　所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

　　　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。

　　从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。

　　但这十种竞争力又各自相对独立。

　　任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。