财务项目失败的原因是什么？

导读：" 财务项目失败的原因是什么？在商业运营中，财务项目的失败可能会对企业产生严重的负面影响。无论是投资项目、财务规划还是预算管理，如果没有取得预期的成果，那么就需要对失败的原因进行深入的分析和探讨。以下是一些可能导致财务项目失败的常见原因：。1.不充分的市场"

财务项目失败的原因是什么？

　　在商业运营中，财务项目的失败可能会对企业产生严重的负面影响。

　　无论是投资项目、财务规划还是预算管理，如果没有取得预期的成果，那么就需要对失败的原因进行深入的分析和探讨。

　　以下是一些可能导致财务项目失败的常见原因：。

　　1.不充分的市场调研：在启动财务项目之前，进行充分的市场调研对于了解目标市场、竞争对手和潜在风险至关重要。如果企业在项目启动前没有进行足够的调查研究，可能会忽视市场需求的变化、竞争压力以及其他潜在问题，导致项目失败。

　　2.缺乏明确的目标和策略：财务项目需要明确的目标和策略，以确保所有相关方都理解项目的目的和预期结果。如果项目团队没有明确的目标和策略，可能会导致团队成员在项目执行过程中迷失方向，无法有效地推进项目进展。

　　3.不合理的预算和资源规划：财务项目的成功与否很大程度上取决于项目的预算和资源规划。如果企业在项目启动前没有进行充分的预算规划和资源分配，可能会导致项目执行过程中资金不足、人力资源匮乏等问题，从而使项目无法顺利进行。

　　4.缺乏有效的沟通和协作：项目团队成员之间的有效沟通和良好协作是项目成功的关键因素。如果团队成员之间缺乏有效的沟通机制和协作方式，可能会导致信息传递不畅、决策延迟等问题，进而影响项目的执行效率和结果。

　　5.外部环境变化：财务项目的失败可能也与外部环境变化有关。在项目执行过程中，市场、行业、政策等因素的变化可能导致项目无法按照原计划进行，从而使项目无法取得预期的成果。

　　总之，财务项目失败的原因可能是多方面的，包括不充分的市场调研、缺乏明确的目标和策略、不合理的预算和资源规划、缺乏有效的沟通和协作，以及外部环境的变化等。

　　为了避免财务项目的失败，企业在项目启动前应充分考虑这些因素，并制定相应的措施和策略来规避潜在的风险。

　　此外，及时的项目监控和评估也是确保项目成功的关键步骤，通过对项目执行过程的监督和反馈，可以及时发现问题并进行调整，从而提高项目的成功率。

财务项目失败的原因

问题一：合作经营项目导致失败的主要原因有那些

　　主要原因是分企。

问题二：财务评估的常见错误是什么?

　　财务分析常用指标　　1、变现能力比率　　变现能力是企业产生现金的能力，它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。

　　　　（1）流动比率　　公式：流动比率=流动资产合计/流动负债合计　　企业设置的标准值：2　　意义：体现企业的偿还短期债务的能力。

　　流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿债能力越强。

　　　　分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。

　　一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。

　　　　（2）速动比率　　公式：速动比率=（流动资产合计-存货）/流动负债合计　　保守速动比率=0.8（货币资金 短期投资 应收票据 应收账款净额）/流动负债　　企业设置的标准值：1　　意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。

　　因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已贬值的存货，因此将流动资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。

　　　　分析提示：低于1的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。

　　影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。

　　　　变现能力分析总提示：　　（1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。

　　　　（2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。

　　　　2、资产管理比率　　（1）存码烂货周转率　　公式：咐模悄存货周转率=产品销售成本/[（期初存货 期末存货）/2]　　企业设置的标准值：3　　意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。

　　提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。

　　　　分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。

　　它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。

　　　　（2）存货周转天数　　公式：存货周转天数=360/存货周转率=[360*（期初存货 期末存货）/2]/产品销售成本　　企业设置的标准值：120　　意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。

　　提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。

　　　　分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。

　　它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。

　　　　（3）应收账款周转率　　定义：指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。

　　　　公式：应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款 期末应收账款）/2]　　企业设置的标准值：3　　意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。

　　反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。

　　　　分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。

　　以下几种情况使用该指标不能反映实际情况：第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四，年末大量销售或年末销售大幅度下降。

　　　　（4）应收账款周转天数　　定义：表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。

　　　　公式：应收账款周转天数=360/应收账款周转率　　=（期初应收账款 期末应收账款）/2]/产品销售收入　　企业设置的标准值：100　　意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。

　　反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。

　　　　分析提示：应......>>。

问题三：什么是财务失败预警分析？2.什么是财务综合分析

一、含义

　　财务预警系统是以信息化为基础，对在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统。

　　它贯穿于经营活动的全过程，以的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、管理、市场营销等理论，采用比例分析，数学模型等方法，发现存在的风险，并向经营者示警。

　　它与财务评价系统相互依赖，互为补充。

二、财务指标预警分析的方法有：

1、资产获利能力

　　获利是经营最衡渣终目标，也是生存与发展的前提，获利能力由以下两个指标来衡量。

总资产报酬率＝息税前利润／资产平均总额

成本费用利润率＝营业利润／成本费用总额

　　第一个公式表示每一元资本的获利水平，反映运用资产的获利水平。第二个公式反映每耗费一元所得利润水平越高，的获利能力越强　　2、偿债能力

　　衡量偿债能力的指标有有流动比率和资产负债率。如果流动比率过高，会使流动资金丧失再机会，一般生产性最佳为2左右，资产负债率一般为40~60％，在报酬率大于借款利率时，借款越多，利越多，同时财务风险越大。

3、经济效率

高低又直接体现经营管理水平，其中：反映资产运营指标有应收帐款周转率以及产销平衡率，

产销平衡率＝产品销售产值／工业总产值　　4、发展潜力

　　衡量发展潜力的指标有有销售增长率和资本保值增殖率。这里采用经改进的系数法对进行综合评价，对选定的每个评价指标规定几个数值，一个是满意值，一个是不允许值，设计并计算各类指标单项系数，运用特尔菲法等确定各个指标权数，用加权算术平均或者加权几何平均得到平均数即为综合系数，用此方法可以定量化财务状况。

5、财务弹性

　　是指为适应未预料的需要和机会，应该具备采取有效措施，改变现金流的流量与时间的能力。

　　主要与营业活动所产生的现金净流量有关。

　　反映财务弹性的指标有：用于测定全部资产的流动性水平的营运资金与总资产比率，。

到期债务本金偿付率，实有净资产与有形长期资产比率，应收帐款及存货周转率，其中：到期债务本金偿付率＝经营活动产生现金净流量／（本期到期债务本金＋现金利息支出）

（资产－负债－待处理资产损失－未祢补亏损－潜亏）／（固定资产净值＋在建工程＋长期）

6、盈利能力

　　从长远观点看，一个能够远离财务危机，必须具备良好的盈利能力，对外筹资能力和清偿债务能力才能越强。指标有：

总资产净现率＝（经营活动所产生现金净流量＋分得股利或利润所收到现金＋现金利息支出＋所得税付现）／平均总资产

销售净现率＝经营活动产生现金净流量／销售收入净额

股东权益收益率＝净利润／平均股东权益

7、举债经营的财务风险

　　从根本上讲，发生风险是由于举债导致的，一个全部用自有资本从事经营的只有经营风险而没有财务风险。因此，要权衡举债经营的财务风险来确定债务比率，应将负债经营资产收益率与债务资本成本率进行对比，只有前者大于后者，才能保证本息到期归还，实现财务杠杆收益；同时还要考虑债务清偿能力，即拥有现金多少或其资产变现能力强弱；债务资本在各项目之间配置合理程度。

　　考核指标有；长期负债与营运资金比，资产留存收益率以及债务股权比率。其中：　　债务股权比率＝平均总负债／（平均股东权益的市场价值－无形资产－待处理资产损失）

问题四：公司投资失败，如何账务处理？

　　写个投资的分析报告，根据实际投资额与伐际损失额（如有收回的资产的话，可以折抵部分长期投资），差额计入投资损益科目。直接转费用不好处理。

借：库存材料、固定资产（电脑等）

借：投资收益

贷：长期投资

问题五：项目具有风险性的原因？

　　项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面。

　　项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。

　　它不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。

　　风险识别包括识别内在风险及外在风险。

　　内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。

　　外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。

　　严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。

　　任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别，信息源有主观和客观两种。

　　客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如工程文档、计划分析、需求分析、技术性能评价等；主观信息源是基于有经验的专家的经验判断。

　　这是项目风险识别的第一个目标。

　　因为只有首先确定可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些项目的性质和后果。

　　所以在项目风险识别工作中，首先要全面分析项目的各种影响因素，从中找出可能存在的各种风险，并整理汇总成项目风险的清单。

识别风险的主要来源

　　只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能够把握项目风险发展变化的规律，才能够度量项目风险的可能性与后果的大小，从而才有可能对项目风险进行应对和控制。

预测风险可能会引起的后果

　　项目风险识别的根本目的就是要缩小和取消项目风险可能带来的不利后果。

　　在识别出项目风险和项目风险的主要来源之后，必须全面分析项目风险可能带来的后果及其后果的严重程度。

　　当然，这一阶段的识别和分析主要是定性分析。

　　风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。

　　项目风险识别的方法有很多，任何有助于发现风险信息的方法都可以作为风险识别的工具。

　　以下是一些常用的方法：。

从主观信息源出发的方法

　　（1）头脑风暴法（Brainstorming），也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。

　　此法由美国人奥斯本于1939年首创，从50年代起就得到了广泛应用。

　　头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。

　　以“宏观智能结构”为基础，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。

　　这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言中能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。

　　我国70年代末开始引人头脑风暴法，并受到广泛的重视和采用。

　　（2）德尔菲法（Delphimethod）又称专家调查法，它是20世纪50年代初美国兰德公司（RandCorporation）研究美国受前苏联核袭击风险时提出的，并在世界上快速地盛行起来。

　　它是依靠专家的直观能力对风险进行识别的方法，现在此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。

　　用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。

　　这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后识别的根据。

　　我国在70年代引入此法，已在许多项目管理活动中进行了应用，并取得了比较满意的结果。

　　（3）情景分析法（Scenariosanalysis）是由美国SllELL公司的科研人员PierrWark于1972年提出的。它是根......>>

问题六：企业投资失败案例

　　从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。

　　到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。

　　而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。

　　华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。

　　　　此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。

　　二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。

　　三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。

　　四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。

　　五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。

　　华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。

　　　　三、华源并购引发的思考　　1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管　　在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。

　　如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。

　　因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。

　　　　2并购企业应端正并购动机　　华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。

　　多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。

　　但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。

　　并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。

　　　　3、重视财务风险的防范与控制　　从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。

　　在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。

　　　　4、加强企业并购后的财务整合工作　　“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。

　　华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。

　　因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。

　　不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。

　　一个中心即以企业价值最大化为中心。

　　三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。

　　七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。

　　从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟......>>。

问题七：财务包括有哪些项目

　　你问的范围比较大，有资产。

　　负债，所有者权益，成本，和损益，这里我说下报表吧，财务报表主要是三张表：资产负债表、利润表、现金流量表。

　　一、资产负债表根据资产、负债、所有者权益(或股东权益，下同)之间的勾稽关系，按照一定的分类标准和顺序，把企业一定日期的资产、负债和所有者权益各项目予以适当排列。

　　它反映的是企业资产、负责、所有者权益的总体规模和结构。

　　即，资产有多少；资产中，流动资产、固定资产各有多少；流动资产中，货币资金有多少，应收账款有多少，存货有多少，等等。

　　所有者权益有多少；所有者权益中，实收资本(或股本，下同)有多少，资本公积有多少，盈余公积有多少，未分配利润有多少，等等。

　　二、利润表中，企业通常接各项收入、费用以及构成利润的各个项目分类分项列示。

　　也就是说收入按其重要性进行列示，主要包括主营业务收入、其他业务收入、投资收益、补贴收入、营业外收入；费用按其性质进行列示主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加、营业费用管理费用、财务费用、其他业务支出营业外支出、所得税等；利润按营业利润、利润总额和净利润等利润的构成分类分项列示三、现金流量表中，以三大项列示：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量。

　　经营活动产生的现金流量项目下包括销售商品劳务、受到税费返还、其他经营活动有关的现金等于生产经营有关的项目。

　　投资活动产生的现金流量包括收回投资所受到的现金、取得投资收益所受到的现金、处置固定资产等收回的现金净额。

　　筹资活动产生的现金流量包括吸收投资所受到的现金、借款收到的现金除以上三项外，第四项：汇率变动对现金的影响。

　　第五项：现金及现金等价物净增加额。

　　上市公司现金流量表的分析向来是难点。

问题八：私营企业财务管理存在的问题的原因是什么?10分

私营企业财务管理存在的问题原因是什么？

　　私营企业的发展为社会做出了贡献，然而由于种种原因，在财务管理方面存在着许多问题，这严重地制约着企业的发展，强化企业的财务管理势在必行。

　　一、重视不够现行许多私营企业是家族制，财务管理只是个形式，致使许多制度过于简单，流于形式，摆摆样子。

　　二、财会人员变更频繁、素质较低财会人员变更较快，变更后的人员没有经过正规的专业训练，缺少必要的财经知识，无证上岗。

　　三、资金管理不善，报销手续不完备大部分业务不通过银行来结算，超限额、超范围地支取现金，且数额巨大。

　　为了节支，会计、出纳一人兼。

　　只记银行帐，现金帐根据需要任意调整。

　　四、成本核算混乱，帐目不规范成本核算有严格的开支范围。帐目设置不全，会计科目混乱，成本核算不准，库存当然不实。

　　五.造成民营企业财务管理混乱的主要原因是：企业领导文化素质低，一味的追求利润，造成企业管理制度不完善，在企业干部的使用上，搞的是“任人为亲”的使用制度；对财务重视程度不够

　　、缺乏专业知识，对财务专业人才不能相信并予以重用。

　　老想着怎样少交税。

　　不缴税等问题。

问题九：我今天做财务报表报送时失败，弹出来这个提示，请指教是什么原因？10分

　　金三上线后，仍在磨合期，BUG较多，可换个时间段重新填表上传申报。

问题十：产生错账的原因都有那些？觉得做一个好会计真的不容易......

导致会计人员产生错账的原因是多种多样的，

　　（一）记账方向错误。

　　（二）漏记。

　　（三）重记。

　　（四）记错科目。

　　（五）数字位数移位。

　　（六）数字位数颠倒。

　　（七）其他不规则错误。

　　一是会计原理、准则运用错误：这些错误的出现是指在会计凭证的填制、会计科目的设置、会计核算形式的选用、会计核算程序的设计等会计核算的各个环节出现不符合会计原理、准则等规定的错误。

　　二是计算错误：确定计量单位错误、选择计算方法错误和运用计算公式错误、结账时发现数字打错，余额记错；从而导致不符等等。

　　【百练会计】为您回答，希望对您有帮助。

尚凤云11:13:43

zhidao.baidu/question/386812363?oldq=1会计档案保管期满需要销毁时，可以按照以下程序销毁：

　　（1）由本单位档案机构提出销毁意见，编制会计档案销毁清册。

　　（2）单位负责人在会计档案销毁清册上签署意见。

　　（3）销毁会计档案时，应当由档案机构和会计机构共同派员监销。

　　（4）监销人在销毁会计档案前，应当按照会计档案销毁清册所列内容清点核对所要销毁的会计档案;销毁后，应当在会计档案销毁清册上签名盖章，并将监销情况报告本单位负责人。

　　注意：对于保管期满但未结清的债权债务原始凭证，以及涉及到其他未了事项的原始凭证，不得销毁，应单独抽出，另行立卷，由档案部门保管到未了事项完结时为止。单独抽出立卷的会计档案，应当在会计档案销毁清册和会计档案保管清册中列明。

　　正在项目建设期间的建设单位，其保管期满的会计档案不得销毁。

　　【百练会计】为您回答，希望对您有帮助。

史永翔:警惕中小企业五大财务危机,企业战略失败的根源!

　　应收账款的出现，本质上是客户将经营风险转嫁到我们身上的一种方式。——“利润学之父”史永翔

　　战略是企业在所处外部环境分析的基础上，寻找机会，创造一种独特而有力的定位。

　　可以说，企业战略是企业对外部机会的把握。

　　然而，企业战略能否得以实现，还需要企业本身具备一定的内部条件。

　　企业的内部因素包括许多方面，其中，财务就是一个至关重要的因素。

　　财务与战略紧密相关，通过对大量国内外企业的案例分析，总结出导致战略失败的五大财务危机。

(一)现金流缺失

　　所谓现金，是指企业持有的货币和银行存款两个项目。

　　企业任何一个经营战略的实施过程都是一个从现金到资产再到现金的循环。

　　在这个过程中，如果资金流短缺，那么这个循环就断掉了，企业的战略实施过程也就无法完成。

　　如果企业没有日常的应付款项资金和运营偿付到期债务的现金，那么再好的战略也很难避免破产的命运，不仅战略规划中预期的赢利目标达不到，甚至可能连本金和原始投资都收不回去。

（二）过多的应收账款

　　?面对激烈的市场竞争，企业为了及时占领市场、减少库存，往往将赊销作为一种重要的促销手段答扒，通过赊销向客户提供信用服务，从而促进产品销售。

　　然而过多的应收账款会使企业面临巨大的应收账款坏账风险和现金周转风险。

　　应收账款实际上是将客户的经营风险转嫁到了清拆昌企业身上，例如四川长虹集团在1997年由于代理商郑百文40亿人民币的应收账款拖欠而陷入了巨额亏损的泥潭。

　　企业的货款如果不能按时足额回收，不仅意味着企业附加值的损失，而且表示投入的资本被损失了。

（三）过多的滞销存货

　　公司的发展战略要靠资金推动，因此融资是公司成长的永恒主题。存货的节省可以减少公司的资金投入，而巨大的滞销存货，一则，会占用大量的资金，引起资金转危机；二则，库存若跌价，则会给公司带来巨大的损失。

　　1996年，苹果电脑的产品年库存周转率还不到13次，而同年其竞争对手戴尔公司的产品年库存周转率却高达41次，原因就是，戴尔公司的应付款大，应收款少，存货几乎为零。

　　又如，美国的亚马逊网站也是一个很好的正面的案例。

　　传统零售商的销售净利润率只有1%-4%，而亚马逊的净利润率可以达到7%。

　　因为和传统零售商相比，亚马逊通过网上交易可以支付较低的租金、保留较少的存货，并雇佣较少的员工，从而使运营成本大大降低，销售利润大大提高。

（四）过大的固定资产投资

　　固定资产上巨额投资能够培育企业的核心竞争力，促进企业战略的发展，但是对于战略的实施却带来了一些问题。

　　其一，推动固定资产正常运行的流动资产不足。固定资产并不是独立发挥作用的，它必须与企业的流动资产项结合，通过对流动资产的改造、加工来创造新价值。

　　其二，固定御灶资产使用效率低，周转速度慢，不能摊薄固定成本，因而降低了总资产的收益率。

　　其三，固定资产占用资金成本（即机会成本）过高。尤其是，我国目前的资本市场还不健全，融资渠道不很畅通，资金十分稀缺，企业生存和发展面临着巨大的资金缺口，这种资金占用的代价是十分昂贵的。

（五）过多的短期借款

　　短期借款是企业重要的一种资金来源。

　　它筹集速度快，容易获得，成本较低。

　　鉴于这些优点，许多企业往往通过大量的短期负债代替长期筹资以提供企业战略实施所需的资金。

　　但是，大量地利用短期负债会导致企业风险的增加。

　　一般来说，短期筹资的风险要比长期筹资要大，这是因为：第一，如果企业短期借款的比重高，一旦还款期临近，则预示着企业近期需要大量的现金。

　　短期负债需要在短期内偿还，如果企业届时资金安排不当，就会陷入财务危机。

　　第二，只有稳定、持续的现金流才能保证长期投资战略顺利实施下去，一旦短期借款不能延续下去，就会导致整个项目经营运作的循环链断裂，从而导致战略失败。

　　因此，一个战略项目的筹资与投资方式要讲究一个“匹配性”的问题，长期投资项目应该以长期筹资来支撑。

以上五大企业财务危机，应该引起老板和管理者们的充分重视！

　　作者简介：史永翔，北大汇丰商学院教授，中国“利润学之父”，国内提出企业“财务经营”、“现金管理”的第一人。1998年创办YTT史永翔商学院，至今已累计培训企业家上万人次，无数民营企业从他的利润管理体系课程中获得企业利润的改变与突破！

简述公司财务困境形成的原因及财务困境成本的构成。

　　【答案】：JohnArgenti列出的导致企业失败的八项原因是：(1)企业管理差；(2)会计信息不足或会计信息系统存在缺陷；(3)企业对经营环境的变化不能采取恰当的应对措施；(4)制约公司对环境变化作悔巧出反应的因素；(5)过早举度经营；(6)开发大项目；(7)高杠杆经营；(8)常见的经营危险。财务困境成陆前碧本可以分为三个部分：(1)困境企业承担的成本；(2)债权人的损失；(3)其他利益当事人的损失。

企业财务会计报告存在问题的原因

企业财务会计报告存在问题的原因，归结起来，大体上可以划分内部和外部两大类:

一、内部原因

　　1、渣纯是企业法人治理结构不完善；

　　2、是企业法定代表人的法制观念不强；

　　3、企业内部控制制度缺失或存在严重缺陷；

　　4、企业会计基础工作薄弱；

　　5、企业会计人员综物梁散合素质低下。

二、外部原因

　　1、法律制度不完善，对会计造假以及财务欺诈行为的打击力度不够；

　　2、因政出多门，国家对企业会计行为的监管存在多头管理，并且彼此未能形成一个资源共享的监管体系，使得企业能够根据不同部门的监管要求提供不同口径的财务报表；

　　3、社会监督机构因行业自律制度不完善，易受市场“埋单”原则的驱动，从而为企业的会计造假行为提供了罩氏不应有的帮助；

4、税制设计不合理，企业税负相对过重，迫使企业铤而走险

公司财务表现不佳的根本原因是什么?

　　公司财务表现不佳的根逗郑本原因有很多，最重要的袭伍就是周转缓慢，资金运转困难拍指或，经营状况不好，借款增多，最终导致资金链条断裂，无力尝还欠款，造成无法继续经营下去的结果。

财务预算培训不能完成的原因?

　　只重视短期活动，忽视战略目标由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。

　　以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。

　　只强调财会部门的预算管理工作忽视预算管理组织机构的完善由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。

　　只重视静态管理，忽视动态管理在预纤亩算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。

　　这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。

　　当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

　　所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。

　　例如：采用零基预算，不受现有项目的限制；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性尘竖茄和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，派察使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

　　只重视资金运用管理忽视资金成本管理企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。

　　这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。

　　所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。

　　企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。

　　只重制造成本法的运用忽视成本管理方法的改进目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。

　　虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。