组织行为学案例都有哪些？

作者：蓟海鸿时间：2023-07-22 11:11:51

导读：" 组织行为学是研究个体、团队和组织如何在工作环境中相互作用的学科。在研究组织行为学的过程中，人们常常使用案例分析的方法来研究和解决各种实际问题。下面是一些关于组织行为学的案例：。1.领导力案例：研究领导者如何影响员工行为和组织绩效。例如，分析某个领导者如何"

　　组织行为学是研究个体、团队和组织如何在工作环境中相互作用的学科。

　　在研究组织行为学的过程中，人们常常使用案例分析的方法来研究和解决各种实际问题。

　　下面是一些关于组织行为学的案例：。

　　1.领导力案例：研究领导者如何影响员工行为和组织绩效。例如，分析某个领导者如何成功地激励员工，提高团队合作和创新能力。

解决方案：

　　-设定明确的目标和期望，激励员工努力工作。

　　-提供适当的培训和发展机会，提高员工的技能和能力。

　　-建立良好的沟通和反馈机制，增强员工的参与感和归属感。

　　2.团队冲突案例：研究团队内部冲突对工作效率和员工满意度的影响。例如，分析一个团队中的冲突是如何发生的，以及如何解决这些冲突。

解决方案：

　　-促进团队成员之间的积极合作和沟通。

　　-设立明确的团队目标和角色分工，减少冲突的可能性。

　　-提供冲突解决的培训和技巧，帮助团队成员有效地处理冲突。

　　3.组织文化案例：研究组织文化对员工行为和绩效的影响。例如，分析一个组织的价值观和行为规范是如何影响员工的工作态度和行为的。

解决方案：

　　-建立积极的组织文化，鼓励员工的创新和合作。

　　-提供员工参与决策和问题解决的机会，增强员工的归属感。

　　-建立激励和奖励机制，鼓励员工遵守组织的价值观和行为规范。

　　4.变革管理案例：研究组织变革对员工行为和绩效的影响。例如，分析一个组织如何成功地实施变革，以及员工如何适应和应对变革。

解决方案：

　　-提供明确的变革目标和方向，让员工理解变革的必要性和重要性。

　　-提供培训和支持，帮助员工适应变革过程中的新工作要求和技能。

　　-建立有效的沟通和反馈机制，让员工参与变革决策和实施过程。

　　通过案例分析，我们可以深入了解组织行为学的理论和实践，从而更好地理解和解决组织中的各种问题。同时，也可以从案例中获得一些经验和教训，指导我们在实际工作中提高工作效率和绩效。

求组织行为学案例及分析?

　　组织行为学案例（4个）

　　案例1

　　沃尔沃的工作再设计

　　　　汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔漏拦沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。

　　按全世界标准，它算不上大公司。

　　从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。

　　该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。

　　直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。

　　　　这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。

　　例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。

　　车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。

　　改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。

　　各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。

　　于是形成了浓郁的改革气氛。

　　　　又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。

　　早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。

　　可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷。

　　这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。

　　后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。

　　　　这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。

　　这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。

　　但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。

　　工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。

　　托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。

　　改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。

　　但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。

　　　　到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。

　　9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。

　　每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。

　　渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。

　　　　诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。

　　但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。

　　装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。

　　尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。

　　盯搜并思考题：

　　1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

　　2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

　　案例2

　　霍桑实验

　　　　位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂,是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。

　　凯迹但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。

　　为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。

　　这就是著名的霍桑试验。

　　从1924～1932年,在将近8年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。

　　第一个回合从1924年11月至1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。

　　第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(EltoMayo)主持进行研究。

　　整个试验前后共分为四个部分。

　　一、照明实验

　　　　这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间,试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。

　　一组是“试验组”,一组是“参照组”。

　　在试验过程中,“试验组”不断地增加照明的强度,从24、46、76烛光逐渐递增,而“参照组"的照明度始终保持不变。

　　　　研究者起初打算考察照明和产量之间的关系,找出一种理想的照明度,在这种照明度下工作,能使工人的生产效率达到最高标准。

　　但出乎研究者的意料之外,试验的结果,两组的产量都在不断提高。

　　后来他们又采取了相反的措施,逐渐降低“试验组”的照明强度,还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动,使照明度一再降低,从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光,几乎和月亮光差不多的程度,这时候,也只有在这时候,产量才开始下降。

　　　　研究者的结论是:工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素,而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。

　　　　由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,许多人都不干了。

　　只有该公司的检查部主任朋诺克(C?Pennock)当时推测,产量的增加,可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。

　　后来,于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上,把自己的想法告诉了他,并当场邀请梅约参加霍桑试验。

　　梅约接受了邀请,并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。

　　于是开始了第二阶段的研究。

　　二、继电器装配试验

　　　　为了能够更好地控制影响工作绩效的因素,梅约选出了6名女工,在单独的房间里从事装配继电器的工作,他们告诉女工可以保持平常的工作节奏,因为试验的目的不是为了提高产量,而是要研究各种工作条件,以找出最适宜的工作环境。

　　在这个期间,研究者在试验场所指定了一名观察者,他的任务主要是创造与工人的友好气氛,以确保她们合作。

　　他还做一些管理工作,每天与女工们非正式地交谈,以消除她们对试验可能抱有的疑虑。

　　这样与女工之间的谈话更加自由,彼此关系比过去更为亲近了。

　　在试验过程中,不断地增加福利措施,例如:缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等等，具体过程如下：

　　1、研究人员将小组的计时工作改为计件工作，生产量上升

　　2、安排女工有两次休息时间，每次5分钟，生产量上升

　　3、将两次休息时间，每次延长10分钟，生产量依然上升

　　4、研究人员将女工上午的休息时间延长到15分钟，免费供应点心，生产量再度增加

　　5、让女工提前半小时下班，生产量上升得更快

　　6、让女工提前1小时下班，生产量无改变

　　7、女工做1小时超时工作，生产量仍上升

　　8、每组工作时间从48小时减至40小时，生产量照旧维持高标准

　　　　随着生产效率的提高,研究者起初以为是这些福利措施剌激了工人生产的积极性。

　　在最后一次试验中，研究人员恢复了这些工人的原来情况。

　　女工做计时工作，没有休息时间，没有点心供应，每周工作48小时。

　　结果，生产量达到前所未有的高度，上升30%以上。

　　这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。

　　经过对这些结果的可能原因的分析,研究者认定,管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。

　　三、大规模的访谈实验

　　　　在两年多的时间里,梅约等人组织了大规模的态度调查,在职工中谈话人数达两万次以上。

　　在访问过程中,访问者起初提出的问题,大都是一些“直接问题",例如工厂的督导工作及工作环境等,虽然访问者事先声明,将严格保守秘密,请工人放心,可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩,存有戒心,怕厂方知道,自己受到报复。

　　谈话总是陈腔客套,无关痛痒。

　　后来改用了“非直接问题”,让受访者自行选择适当的话题,这时职工在谈话中反而无所顾忌了。

　　结果在这次大规模的访问中,搜集了有关工人态度的大量资料,经过研究分析,了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人,又取决于群体成员。

　　人际关系是影响绩效的一个主要因素。

　　同时,这次大规模的试验,还收到一个意想不到的效果,就是在这次谈话试验以后,工厂的产量出现了大幅度的提高。

　　经研究者分析认为,这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满,但无处发泄,这次试验,工人无话不谈,发泄了心中的怨气,由此而感到高兴,因而使产量大幅度上升。

　　四、继电器绕线机组的工作室试验

　　　　这项试验又称群体试验。试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响,在车间里挑选了14名男工,其中9名绕线工,3名焊接工,2名检验员,在一个专门的单独房间里工作。

　　　　试验开始,研究者向工人说明:他们可以尽量卖力工作,报酬实行个人计件工资制。

　　研究者原以为,这套奖励办法会使工人努力工作,提高产量。

　　但结果是产量只保持在中等水平,而且每个工人的日产量都差不多。

　　根据“时间——动作”分析的理论,公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000—6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。

　　研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是:如果他们过分地努力,就可能造成其他同伴的失业,或者公司会接着制定出更高的生产定额。

　　　　与此同时,研究者为了了解他们之间的能力差别,还对实验组的每个人作了灵敏测验和智力测验。

　　发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工,其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一,灵敏测验排行第三。

　　测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。

　　1名工人可以因为提高他的产量而得到小组“工资基金”总额的较大份额,而且也减少了失业的可能性。

　　然而这些物质上的报酬却会召来群体的非难和惩罚。

　　因此每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。

　　　　研究者通过观察发现，工人们之间有时会相互交换自己的工作，彼此间相互帮忙，虽然这是有违公司规定的事，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时却也促进了他们彼此间的怨恨，谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。

　　诸如此类的事情，使研究人员发现他们中间有着两个派系，即小群体，一个称为A派，一个称为B派。

　　研究者在对他们的观察中获得了以下几点结论：。

　　　　(1）他们之间的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工,同时还有1名焊接工和1名检验员。

　　　　（2）派系的形成多少受到工作位置的影响,例如A派的几位工人均在工作室的前端,而B派的几位工人均在工作室的后端。

　　　　(3)试验组的成员中也有人不属于任何派系。

　　例如其中1名检验员一向受到其他成员的排斥。

　　原因是他曾向检验科抱怨,说工作室的工人们都在偷懒,这件事后来被大家知道了,大家都与他保持一定距离,还有1名绕线工,老喜欢在B派中出风头,他虽然想加入B派,B派却因此没有完全接纳他。

　　　　(4)每个派系都认为自己比别派好,并有一套他们自己的行为规范。

　　　　研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现，有的规范与限制产量有关，有的则涉及到个人的品德，而就其规范对个人的影响来说，主要有以下几点；

　　　　1、谁也不能干的太多或太少，以免影响大家。

　　　　2、谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。

　　　　3、任何人都不得远离大家，孤芳自赏；也不得打官腔，找麻烦。

　　　　4、任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。

　　　　这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。

　　如果有谁违反这些规范，就会受到群体的制裁。

　　小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守群体规范的人；而受厌恶的人，则是违背群体规范，私下向工长告密的人。

　　　　研究者认为，这种自然形成的非正式群体，其职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预，这种非正式群体，一般都存在着自然形成的领袖人物。

　　　　霍桑试验的结果,后经梅约整理于1933年正式发表,其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中,梅约首次提出“人际关系学说”,对管理学的发展产生重大影响。

　　思考题：

　　1.霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法?

　　2.在对人的看法上,通过霍桑试验,你可以得出哪些不同于传统看法的结论?

　　案例4

　　领导的困惑

　　　　老鲍有时遇见季副所长，季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。

　　老鲍只能如实反映老费所表现出来的杰出能力。

　　但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉得难于启齿。

　　因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点，何况季老必然通过亲自考察及其他渠道，对老费的情况已有了深刻的印象。

　　　　渐渐地，老鲍开始怀疑，费士廷的加入对本组究竟是不是件好事了：他虽然聪明过人，才华出众，从智力上加强了本组；但这似乎不足抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。

　　例行小组会名存实亡，成了少数人甚至是个人的垄断。

　　除了小林一人外，其余的人几乎全不在费士廷眼下。

　　他变得越来越明显的粗暴无礼，把人家的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。

　　他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有所表露，这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的；因为季老有一次曾问及老文、老伍和老乔的表现和能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏未问到小林。

　　这使老鲍怀疑季老是受费士廷对他们能力的不良评价所左右的结果。

　　　　老鲍已经感到，费士廷的到来有点得不偿失，已经不是他的个人偏见了。

　　因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中，都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。

　　老鲍并没有煽风点火、添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈，深奥费解；想追问一下，请他详细点深入解释一下，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥嘲别人“这还不懂？”是“小学生也该明白的常识”，使人家下不了台，下次干脆免开尊口了。

　　当然小林在跟老鲍个别谈话中，没有反映过这种情绪。

　　　　大约在老费来光子仪器课题组半年左右后，所领导向老鲍布置了一项任务，说是上级单位对这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。

　　　　按照惯例，这种会上是该由课题组长，也就是鲍尔敦本人来汇报的，材料也应由他准备和执笔。

　　可是随着会期日益临近，他越觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些；因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。

　　说实话，对这些内容老鲍自知领会得不透彻；且不说介绍得不可能完整深入，而且在客人们提问质询时，更难应对自如。

　　更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正；而且按这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其挖苦讽刺之能事，使他十分难堪，当众出丑。

　　而报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会，都是不现实的，办不到的，也是说不过去的，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。

　　　　于是老鲍找机会跟季老私下谈了一次话，试探一下本所这位元老的意图。

　　他吞吞吐吐地对季老说：按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，老费作为一般研究人员本是不够列席资格的。

　　可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献，他本人可能也乐意能出席，所以似以他参加为宜。

　　不过老鲍嗫嚅地补充说：光让老费来而将组内其他同志排除在外，似欠公允，他们也做过贡献，有些资历更深，怕会挫伤他们的积极性。

　　季老听罢，眉梢一扬，略显惊愕，说：“不致于吧，他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用，是会理解的。

　　你们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。

　　”他然后用十分肯定的语气补充道：“这次汇报会无论如何得让费士廷列席。

　　”老鲍听了，马上跟着说，他也正是这种想法，而且他还觉得应当老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这课题的进展老费的贡献最大；让他汇报，正表现了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。

　　季老听了，沉思一下，点头道：“好，就这么办吧。

　　”事情就这样定下来了。

　　　　费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注，完全被他的讲演主宰了。

　　介绍完毕，掌声雷动，然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。

　　老费答疑时得体而中肯，自信而诙谐，顾盼自如，语惊四坐，谁都不能否认，他完全可以称得上是这会上的“明星”。

　　　　当晚，所里举行了一次招待会，酌备茶点。

　　不仅来宾们应邀参加，所里许多工作人员都来了，其中包括老鲍课题组的全部组员。

　　老费左右总围了一大圈人，如众星捧月；有的继续探讨他的论点，有的谈论他的理论可以应用的其他方向，也有人好奇地探询他的来历，还有的人则极力赞扬他的才能，这后者中便有老鲍在内。

　　　　汇报会完后两周左右，季副所长出国去了。他是应邀去国外参加两个国际学术会议的，属于短期出国，仅去三周多，他便回来了。

　　　　抵家的当晚，行装甫卸，还未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近况，特别是那个光子仪器组项目的进展，便到他的近邻，所党委书记老陈家去打听一下。

　　　　老陈一面给他泡茶，一面跟他说：“你出去不到一个月，所里哪会出什么了不起的大事呢。

　　不过你问起光子组，近来倒是出了一个意想不到的变化——那位组长鲍尔敦走了。

　　”季老闻听大吃一惊，忙问：“什么？什么？你是说老鲍离开我们所了？这怎么可能？他上哪儿去了？所里怎么没有挽留他？”老陈说：“后来我们才了解到，早在一个半月以前，他已经去市政府人才流动调剂办公室登过记；很快又听说新疆要成立一个同类型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干；那边求贤若渴，待遇优厚，他就通过市支边办公室跟人家挂了钩。

　　整个过程完全没向所里任何人透露过，而且办得果断迅速，叫人迅雷不及掩耳。

　　等到基本上已经办妥，生米做成熟饭了，才向所里来谈。

　　市委组织部事先来过文，转来省里指示——干部自愿支边，一律不得阻挠，只能支持鼓励。

　　我们不是没找他谈过，婉转劝阻，好言挽留。

　　但他去志已坚，好像再没谈话余地，我们还能咋办？他三天前已经离此远去玉关之西，到那天山融雪，大漠飞沙之处去另谋高就了。

　　”。

　　　　季老回到家里，感到沮丧、寒心、意外而困惑。

　　这么说，他正是在开汇报会挤出时间去活动调出的喏？鲍尔敦来所已五年多，季老自忖与他私交甚笃，对他的才能也甚为看重，倚为骨干，多方提挈培养，他似也颇为感激，有时戏称自己为“恩师”；他平日显得老实忠厚，对工作也挺满意，干得也很积极，确实也出了不少成果，在这里前程远大，那又为什么要挂冠而去，而且这样突然？……“支援边疆”当然冠冕堂皇，无可厚非，但还有什么别的具体理由，使他对自己不告而别呢？季老百思不得其解，觉得这行为十分古怪，不尽情理，也挺不负责任的。

　　一夜辗转反侧，未得安眠。

　　　　次晨上班，季老发现桌端有老鲍留呈自己的一封信。

　　信颇简短，略谓他此次去新疆，是为了支援边疆建设，响应号召。

　　走得很急，未及而辞，深觉谦疚。

　　来所多年，对季老师的关怀照顾，帮助指引，衷心铭感，将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。

　　又说光子组有费士廷在，定能胜任小组所需领导工作，比他强胜十倍。

　　有关事务已向组内交待清楚，今后还有遗漏不清处，他愿写信说清云云。

　　　　季老阅毕，觉得怅然若失。

　　他知道所里不久前承接了航天部一项新课题，属国家重点攻关项目。

　　在个别征询老费意见，看他愿意留在光子组，还是去搞这新课题时，他毫不犹豫地选了后者，很快就要正式发表他升任这航天课题组长的任命了。

　　在国外时，季老就曾觉得棘手，该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍，因为老鲍一直声称老费的到来，于他们组是巨大而及时的支持；他对老费的才能和对该组及他本人的帮助，也赞不绝口。

　　现在突然要把老费调离该组，一时又没类似人才可以顶替，老鲍可能会舍不得，想不通。

　　季老正难于启齿呢……如今原来如此!。

　　　　光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长，说明一旦物色到适当人选，便要来正式就任组长的。

　　思考题：

　　　　⑴请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征；

　　⑵老鲍为什么调出研究所？老鲍的行为有什么特点？

　　⑶如何认识领导者权力的来源？

　　案例5

　　达纳公司的沟通

　　　　美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业，80年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等，到了80年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》按投资总收益排列的500家公司中的第2位，这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。

　　1983年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述，其大意是：

　　　　（1）交流沟通系员工，保持信任和激发热情的最有效手段，关键是要让员工知道并参与讨论企业的全部经营状况；我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会；

　　（2）向员工提供职业保险至为重要、

　　　　（3）制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。

　　　　麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个，大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。

　　因为这些人有责任学会做厂里的一线工作，并且享有工作的自主权。

　　麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。

　　”。

　　　　他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。

　　可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人，材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。

　　”。

　　　　他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。

　　我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。

　　我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。

　　……这就说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！”。

　　　　达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟，对此，麦斐逊说：“大伙都抱怨说,‘没有钟表怎么行呢?’我说:‘你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。

　　何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？’我的下属说：‘你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。

　　’我说：‘此话不假，像现在这样每个人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。

　　’”。

　　　　麦斐逊非常强调交流沟通，同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况，并有四条制度化的通道保证双向沟通。

　　思考题：

　　（1）麦斐逊在接任达纳公司总经理后着重对公司的哪些方面进行了整顿？

　　（2）“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方”这句话是什么意思？结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？

　　（3）在文中，麦斐逊对钟表记时出勤的看法，你认为怎样？你是赞同他的观点还是持反对意见？

组织行为学案例分析求解

　　一：依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。

1.能力分析：

李厂燃戚长

　　善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，不惜重金引进高判段陆级工程师等人才，重视产品广告宣传，事业心强。

王厂长

　　熟悉电子行业的特点，有动手设计的能力，精于企业管理，对个机构设置有明确规定，奖惩分明，常了解车间情况，发现问题。不喜欢高价引进人才，而衷于在自己厂里培养技术骨干，对产品广告不象李那么重视，而重视提高产品质量。

2气质分析：

李厂长

　　属于胆汁质。性情坦率直爽，精力旺盛，但是脾气暴躁，情绪易冲动，很容易大发雷霆，与兄弟厂关系也不融洽，不善于做思想工作。

王厂长

　　属于粘液质。

　　态度持重，交际适度，务实精神较强，和党支部、工会的关系很好，善于做职工的思想工作，不喜欢参加出风头的社会活动，不容易得罪他人。

　　但是缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班。

3.性格分析：

李厂长

　　性格开朗，掘顷精力充沛，明快洒脱、直率，但是对情绪活动的意志控制比较弱，容易骄傲自满，自以为是，盛气凌人，性情暴躁。

王厂长

　　内向沉稳，做事深思熟虑，三思而后行，待人谦和、彬彬有礼，人缘很好，但是缺乏开拓精神，求稳怕变，过于谨慎。

组织行为学案例分析

　　答：（1）该问题可以用公平理论来解释，反映的是投入与回报的关系问题。

　　（2分）（2）企业和员工对待投入与回报问题，在思想上应该有一个正确的认识，员工不判雀能以回报的多少来衡量自己的投入。

　　对员工要加强培训，使员工树立正确的价值观，客观公正地看待投入与回报之间的关系。

　　如果企业和员工都斤斤计较，企业确实难以发展。

　　（3分）（3）企业要从制度层姿冲磨面处理好投入与回报的关系。

　　企业的薪酬制度要体现投入与回报的关系，与绩效考核真正地挂钩；（3分）（4）公司留住优秀员工不能仅仅依靠金钱，还要从其他方面入手，比如事业、感情、培训等。

　　（2分）。

（2）校长的做法

　　1.这位校长的做法是可以肯定的。

　　2.应用了领导生命周期理论。

　　青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。

　　中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“迹斗参与式”，经常听取他们意见。

　　老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

组织行为学案例分析

　　1、荷米公司把员工看作是企业的主人，主人把企业的兴衰看作是自己的事情，帮助管理者完善管配源携理，是理所当然的事情。

　　不存在削弱管理者的权威的因素。

　　2、荷米公司的管理方式在中国企业能否行得通，要看企培伏业所有者和经营者的价值观和企业文化指向。

　　人本管理是大势所趋，是人类文明发展的方向。

　　3、裂轮荷米公司管理的基本人性假设是人除了生物属性和经济属性外，还有社会属性和自我发展属性。

组织行为学案例分析求专家详细解答

　　楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑，鉴于本人曾系统学习过组织行为学，结合工作经验对你解答，仅供开拓思路。

　　1、A失落了的，是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。

　　我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”。对比一下，我们就可以发现A科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上，所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。

　　2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为，有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命，改革，只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果，尽可能避免损失既得利益者的利益，否则就会阻力重重。

结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾，在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：

1）树立双向晋升途径：

　　企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。

　　所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。

　　所谓年功序列，就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。

　　企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的出路。

　　既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃。

2）开展充码余首分的“改革前热身”

　　A科长失落，并将失落的情绪带到工作中，其实本质上就是我们开头提到的矛盾，A科长认为矛盾是不可解决的。

　　那么通俗讲，首先A科长是认为自己被企业抛弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望。

　　我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就撂挑子。