中小企业人力资源管理问题研究论文：如何解决中小企业人力资源管理问题？

导读：" 标题：如何解决中小企业人力资源管理问题？介绍：中小企业在人力资源管理方面面临着诸多挑战和问题。由于资源有限，中小企业往往无法雇佣专业人力资源管理人员，导致人力资源管理工作的不完善。本文将从多个方面提出解决中小企业人力资源管理问题的方案。解决方案：1."

标题：如何解决中小企业人力资源管理问题？

介绍：

　　中小企业在人力资源管理方面面临着诸多挑战和问题。

　　由于资源有限，中小企业往往无法雇佣专业人力资源管理人员，导致人力资源管理工作的不完善。

　　本文将从多个方面提出解决中小企业人力资源管理问题的方案。

解决方案：

1.招聘和选拔

　　-制定明确的岗位职责和要求，确保招聘到合适的人才。

　　-制定科学的选拔流程，包括面试、测试和背景调查，以确保雇佣的人员能够胜任工作。

2.培训和发展

　　-为员工提供持续的培训机会，提高他们的专业能力和技能水平。

　　-制定职业发展规划，为员工提供晋升和发展的机会，以增加员工的归属感和激励。

3.绩效管理

　　-设定明确的目标和绩效指标，与员工进行沟通和协商，确保员工理解和接受绩效要求。

　　-定期进行绩效评估和回顾，及时给予员工反馈和奖励，以激励员工提高工作表现。

4.员工关系管理

　　-建立良好的员工关系，提倡员工参与感和团队合作精神。

　　-搭建员工沟通平台，定期组织员工活动和培训，增加员工彼此之间的了解和交流。

5.薪酬和福利

　　-制定公平合理的薪酬体系，根据员工的贡献和能力给予适当的薪资待遇。

　　-提供具有竞争力的福利待遇，如健康保险、带薪休假等，以吸引和留住优秀的员工。

6.法律合规

　　-了解和遵守劳动法律法规，确保人力资源管理工作符合法律要求。

　　-建立完善的人事档案和合同管理制度，保护企业和员工的合法权益。

7.技术支持

　　-应用人力资源管理软件和工具，提高人力资源管理的效率和准确性。

　　-利用互联网和社交媒体等渠道，拓展招聘和员工关系管理的范围。

8.领导力和管理能力

　　-培养和提升管理层的领导力和管理能力，确保人力资源管理工作得到有效执行。

　　-建立良好的管理文化和价值观，引导员工积极参与和投入工作。

　　综上所述，中小企业在人力资源管理方面面临的问题可以通过以上的解决方案得到改善。通过科学的招聘和选拔、持续的培训和发展、有效的绩效管理、良好的员工关系管理、合理的薪酬和福利待遇、法律合规、技术支持以及领导力和管理能力的提升，中小企业可以更好地解决人力资源管理问题，提高员工的工作效率和企业的竞争力。

求中小企业人力资源管理问题研究论文一篇

　　论文关键词：中小企业；人力资源；管理　　论文摘要：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。

　　如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。

　　目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。

　　营造和谐的企业文化。

　　　　随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。

　　美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉”。

　　创造力从何而来?创造力来源泉于人才，人才是企业的第一资源。

　　员工的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。

　　企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此，企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。

　　　　一、中小企业人力资源管理存在的问题　　1中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差　　虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。

　　由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。

　　许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。

　　　　2用人机制不规范　　我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人竖做的创造性。

　　高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。

　　在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。

　　　　3对人力资源规划重视不够　　很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。

　　而不是人才储备的战略。

　　由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。

　　由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。

　　据有关资料显示。

　　企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。

　　这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。

　　余高衡　　4企业招聘工作有待改进　　招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。

　　但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。

　　在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。

　　这给员工人职后的管理带来很大的困难。

　　　　5培训机制不健全　　目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。

　　企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。

　　就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。

　　更谈不上人才的储备。

　　　　6缺乏对员工职业生涯规划的管理　　目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资念册价值。

　　企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。

　　这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。

　　直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。

　　　　7缺乏有效的激励机制　　改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。

　　目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。

　　对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。

　　　　8企业人力资源管理与企业文化脱钩　　企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。

　　企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

　　目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。

　　根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。

　　　　二、加强中小企业人力资源管理的对策　　(一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位　　现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。

　　在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。

　　因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发的资源，挖掘人的潜力。

　　树立“以人为本”的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。

　　制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。

　　尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发挥员工的创造潜能。

　　例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多的学习成长机会。

　　采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的发展目标达到一致。

　　　　(二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划　　建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。

　　首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。

　　通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。

　　　　所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。

　　每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。

　　只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。

　　中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。

　　为员工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。

　　只有确定了员工职业生涯思想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。

　　因此，企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，给员工提供在企业内部成长的空间和选择。

　　人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。

　　企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。

　　(三)加强企业人力资源的规划工作　　中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。

　　由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。

　　按照美国詹姆斯·迈夫的分类，员工一般分为四类：(1)核心员工。

　　比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。

　　(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。

　　比如有良好顾客关系的营销人员。

　　(3)可替代的人员。

　　(4)可随时替换人员。

　　对于第一二类员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。

　　这样，可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。

　　　　(四)优化人员招聘策略　　企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。

　　一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。

　　招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。

　　面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。

　　将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。

　　二是重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。

　　应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。

　　三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。

　　因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。

　　例如，uT斯达康有着“全员猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。

　　而对于举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。

　　　　(五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力　　对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资。

　　是能带来更大回报的投资。

　　对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。

　　这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。

　　　　在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。

　　对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。

　　中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。

　　对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。

　　增强他们对自己在企业内发展前途的信心。

　　　　(六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制　　1实行差异化的薪酬制度。

　　实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。

　　同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。

　　而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。

　　在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。

　　　　2实行差异化的晋升制度。

　　赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。

　　　　3实行差异化的奖金制度。

　　奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。

　　激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。

　　也应该奖励。

　　奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。

　　　　4实行股票期权的激励制度。

　　股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间，以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。

　　这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。

　　在股票期权制度的激励下，创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。

　　　　(七)营造和谐的企业文化　　良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。

　　著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。

　　一定的企业文化。

　　展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。

　　因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。

　　企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。

中小企业人力资源问题研究论文 1500字

论文关键词：中小企业，人力资源，管理

　　摘要：人力资源管理是一个现代化企业所面临的一个重要问题。

　　如何有效地开发和管理企业的人力资源，是关系到生存和发展的战略性业务问题。

　　目前，企业人力模态资源管理的问题和矛盾，企业要有效地解决这些问题和矛盾，我们必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，员工的职业生涯设计和人力资源规划，优化人员招聘策略加强组织培训。

　　创建和谐的企业文化。

　　随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。

　　美国“商业周刊”2000年特殊的“21世纪的公司”中指出：“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和经济增长的来源。

　　”创意从何而来？源创意人才弹簧，人才是第一资源。

　　工作人员的水平，质量和士气已成为企业生存和发展的基础。

　　公司仅优于竞争的人力资源，充分发挥他们的智力能在竞争中取胜，并保持优势，因此，业务发展和人力资源管理日益成为企业发展的最重要的因素。

中小企业人力资源管理问题

1中小企业领导，人力资源管理的认识存在偏差

　　虽然绝大多数商界领袖一般的人才，但由于内他们的专业背景，对人力资源管理活动的限制，他们缺乏理解人力资源管理的战略价值是等同于传统的人事管理，没有特殊专长的事务性活动。

　　由于领导认识上的偏差，导致许多企业不重视人力资源管理，人力资源管理战略业务决策和活动缺乏组织和有效的保护建设。

　　许多中小企业，甚至没有人力资源管理部门或办公室，人力资源管理工作的兼职人员，甚至从其他部门与人力资源管理部门，工作内容仅限于招聘，工资发放，保存记录和其他行政工作。

　　用人机制不规范的中小企业在人才选拔往往重视人的资格，鄙视人的能力;重视人民的稳定，鄙视人类的创造力。

　　高素质人才难以脱颖而出，导致了大量的人力资源的闲置浪费。

　　不值得，任人唯亲，使用干部“能上不能下”的用人机制，企业干部的选拔，使用，考核目标，方法，手段，往往也存在一些缺陷，特别是小型和中型国有企业，采用行政型模式选拔人才，人的主观因素的影响，称职，不称职的模糊，导致在一个较高的质量，创新和人才流失淹没。

　　许多中小企业对人才的需求的业务，主要是针对实际的迫切需要人力资源规划的重视不够。

　　不是人才战略池中。

　　由于缺乏有效的规划，人事积压和人员在企业内部往往缺乏的现象，大量的工作不能持久有效。

　　知识，能力，形成一个特殊的路径，以及个人成长经历，教育背景，心智模式有很大的关系，员工的能力，创意是很难复制，因此严重缺乏合格的人员职位往往会给公司的重大损失。

　　根据获得的数据。

　　亏损企业核心员工的重要位置，至少在两个月的时间，把4个月的工资是有可能找到新的合适人选，需要3至6个月的训练时间，新员工适应工作，发挥的作用。

　　这种代价为企业的快速发展，可能是致命的。

　　4企业招工可以改善招收优秀的，理想的员工可以有效地降低管理成本和管旦数源理难度，人力资源管理的核心任务。

　　但在现实中，有许多中小企业招聘过程中，没有方法，特别是招聘和选拔缺乏理论指导，在很大程度上取决于招聘的经验，面试缺乏精心设计的。

　　主要是考虑在选择概念候选人的资历，经验和资历的应聘者较少考虑动机，态度和组织文化。

　　这给员工的管理后带来了很毕段大的困难。

5个培训机制不健全

　　目前，中小型企业通常是培训和人力资源管理部门独立，各业务部门一般较短共举办培训班，这种培训仅限于岗位培训，往往侧重于目前。

　　企业的人力资源管理部门，尚未开发的角度来看，文化的发展，在符合企业未来发展的需要，潜在的核心技术人员和管理人员在规划能力的人。

　　中小企业人力资源管理的角度看目前的状态，工人适合于自身素质，业务发展的需要，人才没有探讨。

　　更何况人才储备。

6缺乏职业生涯规划管理

　　目前，大多数中小企业都没有对员工的个人职业生涯规划理念，人才是不是职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。

　　雇员和人力资源管理部门存在着明显的信息不对称，工作人员无法了解企业的所有职位，这是不可能了解每个作业所需的条件，不知道什么样的条件，以满足自己的需要推广。

　　这种信息不对称使得员工在企业看不到自己的未来发展。

　　员工的积极性不足的一个直接结果，扼杀员工潜能，也使其难以提高整体素质。

7缺乏有效的激励机制

　　改革开放以来，中小企业分布系统已大为改观，但仍有许多问题。

　　目前，尽管该公司已经取得了显着的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和实施严格的评估，精力不足造成的工资政策的实施，特别是国有中小型企业吃“铁饭碗”悬而未决的问题，治疗就拉不上档次，做得很好，做得很好，反映在工资分配不明显，平均主义严重。

　　对于一些知识工作者缺乏一个多元化，多层次的激励设计，使其难以吸引和留住高层次人才，人员和服务人员难以发挥他们的主动性和创造性。

8家企业的人力资源管理和企业文化去耦

　　核心的企业文化，主要指的想法？统一企业，意识，精神，信仰和价值观。

　　企业文化和管理理念暗示的企业核心价值观的形成？的个性，为企业的经营活动中发挥了至关重要的作用。

　　目前，中国的中小型企业文化留在领导喊喊口号，贴几句口号，得到一些游戏和体育活动，并从而指望的东西。

　　根本的原因是企业人力资源管理部门的企业文化，人力资源管理，企业文化在企业中不包含有电源功能为导向的功能，凝聚功能，激励功能，约束功能，振兴功能，协调功能和辐射功能没有得到很好的挖掘，就没有经济发展本身作为一门学科的总结和应用，导致雇员所有权和缺乏归属感，这是很难主动。

二，加强中小企业人力资源管理对策

（一）坚持“以人为本”的管理理念，尊重他们的所有权地位，现代化的管理

　　>，是谁的出发点和目标管理，所有的管理活动必须调动人民群众的积极性和创造性为根本。

　　在一个组织的生存背景下的人才竞争增加取决于很大程度上对合格人员的大局，通过创建一个人力资源优势的人力资源管理，从而保持组织的竞争优势，该组织将继续增长重要性魔法。

　　因此，企业应始终被放置在核心岗位员工，员工为主体的企业，员工在企业中建立统治地位，所有成员企业被看作是发展的资源和人的潜力。

　　建立一个“以人为本”的管理理念是尊重工人的劳动，尊重工人的人格，尊重职工的民主权利和尊重工人的创造性的精神，人民好，用活，用最合适的地方玩了。

　　要制定一个适应的系统，考虑到工人的利益的不同方面。

　　特别是，它是公平和公正的员工考核评价，激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”的各类员工的积极性调动起来，发挥他们的创作潜力。

　　例如，知识型员工提供具有挑战性和有意义的工作，学习和成长提供更多的机会。

　　使用工作丰富化，让更多的自主权，为他们创造一个良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，以实现全面和自由的发展，企业的目标和员工的发展目标达成共识。

（二）建立和完善科学的用人机制，旨在帮助员工建立职业生涯规划

　　职位降级竞争，合理流动机制。

　　首先，我们必须建立一个公正，公平，择优竞争系统的员工，惟才是举，不看资历，经验，性能的关键;其次，建立科学合理的绩效评价体系，通过公平，公正和公开的评估来调整员工的工作表现为基础;再次，创造的环境，充分发挥人才，有能力，专业知识，那些委托的任务有一个出色的表现，放在他们到合适的位置，所以它可以投的聪明才智。

　　通过科学的用人机制，不仅可以做的最好的人，他们的专业知识，使人力资源工作人员，激发兴趣，增强信心在人力资源工作作出积极和热情的工作态度，以完成他们的工作，以实现高质量的商业目标，但也能满足员工的需求，以实现自我价值。

　　是指所谓的职业生涯员工员工个人职业生涯发展过程中，包括他们的职业生涯，内容和职业生涯的发展阶段，这是一个持续的，长期的发展过程中。

　　每个新员工都将会对未来的发展有一定的职业志向，并为自己的最终目标发展的目标和里程碑，同时，将积极为实现自己的愿望和目标创造了条件。

　　只有当个人目标与组织目标，个人的潜力得到充分发挥。

　　中小企业在选择和招聘过程中，应注重实际能力，心理和良好的工作态度，旨在帮助员工的职业发展规划，建立灵活的用人机制。

　　为员工创造一切必要的条件，为员工的职业发展和创业发展，形成共同推进的情况下，使人力资源的培养和使用，成为企业可持续发展的根本动力匹配。

　　只有确定员工职业生涯的想法，充分挖掘每一位员工的潜力。

　　因此，企业应该能够建立一个员工施展才华，自我价值的舞台，要善于引导，使员工在企业的发展路径可以发现员工在企业的增长空间选择。

　　人力资源管理部门的工作人员设计专业的时间表，绘制各种企业和人力资源工作表，为员工提供一个清晰的路径，使员工清楚地知道，每个工作描述和工作分析，了解做这个位置和能力，需要什么条件。

　　企业应为员工提供管理专科线两线及宣传渠道，由员工根据个人的能力和兴趣，在不同的发展路径选择，明确自己的职业发展。

　　（三）加强人力资源，规划。

　　中小企业的蓬勃发展，实现可持续发展，我们必须从战略高度来规划人力资源管理问题。

　　随着企业规模的扩大，人员的流动性，增加新的业务和技术的改进，产品更新等方面的原因，内部人员需要经常在变化，你应该定期的内部情况和人力资源需要，现有的人力资源能力情况审查，良好的人力资源规划。

　　员工据美国詹姆斯麦福分类，一般分为四类：（1）核心员工。

　　随着项目的研究中，研究人员和经验丰富的管理人员等。

　　（2）在巨大的成本耗费企业人员更换。

　　这种良好的客户关系营销人员。

　　（3）可替代的人。

　　（4）可以在任何时间人员取代。

　　对于前两种类型的员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能纠正的情况，空缺的情况下，应建立人才库和后备人才梯队。

　　这可以有效地避免人员辞掉了工作带来的被动局面。

（四）优化招聘策略

　　企业为了获得优秀的，合适的人，需要提高员工的招聘。

　　一种方式来提高雇用，讲究的设计等方面的采访。

　　一定要根据自己的实际情况，采用的招聘方式，这是需要考虑招聘的成本，还要考虑如何招聘需要的人才，为企业发展。

　　招聘面试工作是采访中的一个重要组成部分，不仅强调人才的工作经验，多年从事这项工作的数量，而应该是经验和潜力，资历及能力，工作和人才等方面综合考虑。

　　招聘不同层次的不同层次的工作场所，以避免矫枉过正，高材低用，造成人才浪费。

　　二，人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。

　　考虑员工应着眼于价值观，职业兴趣，综合素质，潜力，道德责任和其他因素的影响，企业文化价值观。

　　三，招聘的方式，应注重内部员工的建议。

　　最清楚内部员工因为公司的文化和人民的需求，更了解候选人，因此这种方法不仅成本低，而且非常可靠。

　　例如，UT斯达康有“猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐，有R＆D人员的比例较高。

　　对于推荐人，公司拥有伯乐奖榜上和信息的物质奖励。

（五）组织培训，对于企业来说，企业在员工培训中认识到，员工培训投入，帮助员工提高自己的能力

　　职业发展的有效实施是不只是一个成本，而且是一个长期投资人力资源的开发。

　　是能够产生更大的投资回报。

　　对于员工而言，员工还必须正确对待培训，企业作为一个组织，提供员工个人的生活空间，企业的发展也提供了一个为员工提供发展空间，而企业的发展也需要提高员工素质和技能，以支持。

　　这就要求培训员工处理个人成长的问题，妥善处理好组织的发展之间的关系，处理好与企业的培训和自学的关系。

　　训练的组织与实施，要做到经常化，制度化，注重企业与员工的需求结合职业生涯发展的需要。

　　高级管理人员和关键员工外部培训为主，可选送出去的学习和交流，以更新他们的知识，提高专业水平，帮助他们拓宽视野;普通员工培训，在职培训为基础，如鼓励员工参加自学或半田市，晚上学习，学者和大学聘请专家辅导CG会谈，以减少培训成本。

　　中小企业也应侧重于“学习做”培训和人员交流的作用，通过建立坦率地开放和互动的学习文化，以促进员工的知识共享和能力建设。

　　对新入职员工可以建立一个“传帮带”，通过潜移默化的影响恩师新员工的企业文化和企业的认同和归属感，增进了解。

　　在企业对未来的信心，增强自身的发展。

（六），完善薪酬制度，实施不同的激励手段

　　1日实施差异化的薪酬制度。

　　薪金及工资实行工资制度的有效结合。

　　虽然奖金，培训和其他奖励项目包括奖惩制度，建立差异化的薪酬制度，适当拉开差距。

　　工作的雇员报酬主要取决于就业水平的性能和业务优势。

　　为了满足不同需求的水平，带来的好处，有偿培训，有机奖励薪酬制度，让员工，管理者，运营商都可以，他们需要具有更大的灵活性，使工资管理系统。

　　2实施差别化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论，高层次的需要更具挑战性的工作，从它的核心在于在成就感和自我实现的程度，随着管理水平升高，对电力的需求，更强的欲望因此，对于管理工作人员，推广的需要仍然是非常重要的推动因素，因此，建立明确的，差异化的晋升制度是留住人才，核心员工的重要保证。

　　3实施差异化的奖金制度。

　　基地和奖金分配比例必须制度化，并建立严格的考核制度的基础上支付奖金。

　　激励范围不能过于狭窄，而不是只专注于核心业务的人才和激励人才短缺，普通员工，性能优异。

　　也应该得到回报。

　　奖金分配与经济效率的企业，工资总额，调整岗位人员工作表现的变化而变化。

　　4次股票期权激励制度的实施。

　　股票期权是一个企业的高级管理人员或核心技术人员的权利，凭借这一权利，他们在一定时间内有一定的预先约定购买一定价格在一定期限内（如3年或5年）企业股份的数量和价格，他们看到合适的就扔了。

　　这充分体现了价值的分配制度拥有的知识人才的企业价值创造的重要贡献。

　　在股票期权激励制度，新兴创业公司很快就能吸引人才和大公司竞争。

（七），创造一个和谐的企业文化建设的

　　良好的企业文化，有利于实现公司的“共同愿景。

　　”著名管理思想家彼得·圣吉在他的“第五项修炼”，愿景是激发人们的心目中，一个人的力量，如果这一设想是该组织的成员共同认可的，其强大的实力，根本无法想象。

　　某些企业文化。

　　展示公司的管理，用人为核心的人力资源战略，在当今竞争激烈的市场，它可以作为一个补充工资，企业所需要，吸引高度智能化的个人的加入，提高人力资源的竞争力。

　　因此，企业文化不只是一个空楼，人力资源管理部门应采取激励措施建立和推广“文化管理”，使员工得到一种召唤，有收敛的利益影响，减少或消除企业会员冲突成员之间的，以更好地促进企业的权利，责任和利益的一致性。

　　企业各级员工，以满足不同的需求，他们就会把自己的发展与业务目标紧密相连，全身心地投入到工作和商业生涯中达到一种和谐的企业。

浅谈中小企业如何进行人力资源管理

　　中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。

　　中小企业在我国经济发展，尤其是对改革推动和缓解就业压力方面发挥着越来越重要的作用。

　　但是我们也应该，而且已经看到了，由于历史的原因和中小企业本身的特点，在用人观念和管理机制方面存在着很多缺陷，然而这些缺陷对中小企业来说却是致命的，它严重阻碍了中小企业发展的步伐。

　　本文就是从中小企业在人力资源方面来分析中小企业发展缓慢的原因，其原因主要有以下几点：第一，企业资金有限，难以吸引来人才；第二，企业别的资源有限和企业本弊唤身没吸引力；第三，企业主的人格魅力不足以使人才为其效力；第四，在用人观念上难以提拔有才能的人；第五，在管理制度上留不住人才。

　　为此，我提出以下的解决方法：第一，建立企业远景目标；第二，注重企业文化；第三，建立正确的人才观；第四，采取激励措施；第五，给予足够的信任；第六，注重沟通；第七，设计合理的分工；第八，注重对员工的培训；第九，创造和谐的环境；第十，领导者个人的魅力。

一、中小企业在人力资源管理上的误区

　　人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代国家的第一资源。

　　如何持续掌握人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业乃至国家兴衰成败的重大问题。

　　企以才治，业以人兴。

　　企业人力资源管理工作的重要性就显得尤为突出，在2003年12月召开的中央人才工作会议上，胡锦涛总书记强调指出，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。

　　会议实际上提出了人才资卜巧源是第一资源、人才强国战略、党管人才原则这“三个新判断”，这对我国企业人才资源管理具有重大现实意义和深远历史意义。

　　然而从人力资源管理的现状来看，我国许多中小企业特别是民营中小企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得许多中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致中小企业由盛而衰的重要原因之一。

　　企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大人力资源管理误区：。

（一）“人事管理”还是“人力资源管理”？

　　知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多中小企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时中小企业普遍缺乏挖掘和培养企业人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。

　　真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。

　　对于中小企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。

　　只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

（二）“家族式管理”还是“职业经理人管理”？

　　家族式管理模式是中小企业特别是民营中小企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了中小企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是中小企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。

　　随着中小企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身或家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领企业走上集约化、现代化！大量的实践证明职业经理人制度有利于企业实现所有权与经营权的分离；更有利于民企突破纯粹的家庭式管理。

（三）建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？

　　目前，许多型卜键中小企业拿出了一套完美、规范的规章制度、改制方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱本企业的先天不足，确保企业的持续发展。

　　但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。

　　这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。

　　建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更新的档次。

（四）“薪水留人”还是“事业、感情留人”？

　　人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。

　　但是，许多中小企业特别是民营中小企业并没有这种认识。

　　在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。

　　简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。

　　所以许多中小企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

（五）“为企业打工”还是“彼此利益共享”？

　　目前，很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而破解产权结构的难题成为企业发展的关键问题。

　　中小企业要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。

　　这样，中小企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，中小企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿望而努力。

（六）人是“成本”还是“资源”？

　　据有关调查表明，有些中小企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。

　　有些中小企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。

　　无论是否发加班工资，但毫无疑问，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然选择离开。

　　中小企业家应该认识到公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此“人是资源而不是成本”。

　　从这个意义上来讲，中小企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而有的中小企业恰恰在这里存在极大的认识误区。

　　过于忽视人性是管理的一大失败。

　　“尊重个人”应是善待人力资源的前提。

　　尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。

　　中小企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

（七）人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？

　　人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。

　　中小企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

　　国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。

　　美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。

　　因此培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。

　　我国中小企业应制定可持续的培训计划，从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识，努力创建学习型企业。

（八）企业“等不起”人才？

　　有些中小企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。

　　问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。

　　中小企业哪有功夫去培养人才，中国一些中小企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。

　　人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。

　　可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。

　　因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”不尽相同，企业的机制、体制和环境更是千差万别，中小企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。

（九）“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？

　　只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。

　　中小企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。

　　对企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

二、企业应该如何进行人力资源的管理

　　如今，人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。

　　小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的小企业是如此。

　　然而，小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。

　　不过，笔者认为，小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。

　　人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。

　　我认为，吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，对于市场调查公司、咨询行业等智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。

（一）、建立企业的远景目标

　　许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。

　　但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。

　　一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。

　　毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。

　　远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。

　　比如，有一家企业曾把自己的远景定为，"争创世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一"争创"是不一定需要达到的。

　　如果改为"成为世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的激励效果显然更大。

（二）、注重企业文化

　　不少小企业根本没有企业文化。

　　有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。

　　例如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为"在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了"。

　　而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大，企业文化的重要可见一斑。

　　每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是"以人为本"。

　　二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。

　　企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到"水能载舟，亦能覆舟"的道理。

　　只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

（三）、建立正确的人才观

　　只有建立一套正确的人才观，才能真正体现"以人为本"的企业文化，使其不流于口号和形式。

　　正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。

　　小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。

　　任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。

　　正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。

　　现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作：不愿承担责任等；而社会人的假设则认为人都是勤奋的。

　　人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。

　　经济人的假设，必然导致"胡萝卡加大棒"的管理方式。

　　而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢"杀一儆百"。

　　然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。

　　虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。

　　如果是把员工当作"经济人"，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成"经济人"，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个"大棒"常现的地方。

　　正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。

　　人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了，决不应拿"合理的新陈代谢"作为"掩耳盗铃"的借口。

　　可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。

　　而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。

　　有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。

　　其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。

　　一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。

　　员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。

　　如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。

（四）、采取激励措施

　　激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。

　　与大企业一样，小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。而以下的激励措施虽然不是小企业所独有，但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。

1．情感激励

　　现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。

　　一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。

　　比如，如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。

2．荣誉激励

　　荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设

　　"100%俱乐部"，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。

3．物质激励

　　虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。

　　物质奖励并不是万能的。

　　许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。

　　但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。

　　很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。

　　对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。

　　如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的"向心力"。

　　而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的"剌激"肯定远比每月加薪400元来得深刻。

4．事业激励

　　台湾著名的"鞋业大王"、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。

　　他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。

　　每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说："别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。

　　"结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。

　　人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。

　　"环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。

　　有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。

　　小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。当然，这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。

（五）、给予足够的信任

　　信任首先体现在给予员工自主管理的权利。

　　现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张"情、理、法"二者的有机结合，追求"无为而治"的管理最高境界。

　　管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。

　　当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。

　　1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了"监工"这一职位，这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。

　　此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。

　　当员工学识提高，资讯科技普及时，员工对企业的期望值也提高。

　　企业的资讯必须较大程度地公开，增强透明度以加强员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。

　　充分信任还包括合理的授权。

　　敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。

　　小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。

　　如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。

　　另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。

（六）、注重沟通

　　按理来说，小企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以"一家之主"自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。

　　然而，事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。

　　而哈佛管理杂志也提出：要笼络员工的心，公平透明的决策过程比加薪更重要。

　　下面的例子可以证明这一点：德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲Nixdorf电脑公司，改名为SNI公司。

　　几年后，SNI公司的员工从5。

　　3万人削减到3。

　　5万人，焦虑与恐惧在公司蔓延。

　　SNI公司的副总裁到任后，立刻与1万名员工展开一连串大小会议，分享他的救亡图存愿望，希望每个员工都一齐加入，扭转公司的逆境。

　　舒密勒如实诉说SNI公司的处境并不乐观，进一步的裁员势在必行。

　　各部门如果不能展现自己生命力，就要被裁撤。

　　舒密勒提出明确严格的决策规则，然后征询志愿改革者的意见。

　　在接下来的几个月内，志愿者由最初的30人增。

　　加到最后的9000人。

　　在整个改革的过程中，员工与经理同样提出意见，大家也都了解决策的来龙去脉。

　　尽管20%-30%的提议会被否决，但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平，SNI公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升，并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。

　　一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。

　　显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。

　　一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。

（七）、设计合理的分工

　　小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。

　　一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。

　　二是小公司也没有这么多人力物力去摘。

　　于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。

　　在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。

　　但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。

　　因此，笔者认为，小公司人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。

　　当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。

　　还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。

　　这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。

（八）、重视员工培训

　　有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。

　　企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

　　国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。

　　如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。

　　有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%，轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。

　　可见，员工培训从经济的角度考虑也是值得的。

（九）、创造和谐的工作环境

　　和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。

　　而后者往往更为重要。

　　美国的管理学家孔茨指出："管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

　　管理归根到底是人的管理，因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。

（十）、提高领导者的个人魅力

　　在小公司要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。

　　当小公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。

　　此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。

　　领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。

　　如果没有这些领导者的特质，小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工跳槽也会成为家常便饭了。

　　知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。

　　小企业的领导也应该明白这样一个道理："思路决定出路。

　　"小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合小企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。

　　综上所述，中小企业在国家的经济建设中发挥越来越重要的作用，但是我们也看到了中小企业在管理，尤其是人力资源管理上存在着很多的不足，中小企业要想获得长远的发展，必须克服这些弊端，否则中小企业很难获得很快的发展。

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　　中小企业如何做人力资源管理　　通常大公司都具有完备的人力资源管理的架构，从部门设置到规章制度，细致而完善，但这在中小企业管理上很难能够充分的落到实处。笔者对于大公司的人力资源管理不能妄加菲薄，但笔者长期担任中小企业的人力资源管理工作，想就中小企业的人力资源管理发表几点拙见，希与诸同行商榷。

一、现有中小企业人力资源管理现状

　　一般来说，中小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，比如笔者公司人力资源管理就设在综合管理部，下面设置了专职的人力资源主管，主要负责人员的招裤或录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区，实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能，人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。

　　其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简单，很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。

　　其实这并无可厚非，因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员，很多的亩枣职能必须进行简化。

　　但中小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。

　　有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。

　　二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。

　　三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。

二、中小企业人力资源管理的几点建议

1、实事求是，从实际出发

　　许多的中小企业在企业发展过程中都喜欢在管理上模仿和学习大公司的管理方法，尤其是名称上的变化，原来的企业所谓人力资源管理实际上就是劳资管理，一般都设在办公室，有个劳资员就行了，但现在基本上都叫人力资源部，实际上职能与原来的办公室相同，但却在实际的职能与管理流程上却有天壤之别，是真正的有其名无其实。

　　因为大企业由于人员众多、机构庞大，所以不得不设专职的人力资源总裁或总监，专门负责整个企业人力资源的规划、招录、考核、评定等复杂的管理工作，等于用制度来管人，靠制度来说话，用形象的话说就是法制化。

　　但这种法制化就完全是好事吗？通过一些表格和测评工具就能完全评价一个人的能力与水平吗？其实也未必，在这种制度下冤死的人多了去了。

　　这种管理是被迫而为之，因为人类区别于动物的最大的根本就是情感和意识，这就注定了人生不可能机械的按照某种轨迹去发展，那样会扼杀人类的创造力。

　　所以中小企业如果刻意的去模仿那种做法无异于自寻死路。

　　在人员不多的时候，企业老板完全有能力通过观察或实际工作去判定一个员工的升降和去留，没有必要去征询所谓专家的意见或者借助于某些无聊的表格和测试题。

　　我认为考察一个员工的是否合格只需从几个方面观察即可：一是态度，平时的态度是否认真，是否珍惜这份工作，是否有强烈的学习欲望和对未知事物的兴趣；二是学习能力，是否愿意不断地学习，无论在什么岗位上，是否既有很快的接受能力和适应能力；三是工作技能，是否能够熟练的掌握工作所需要的基本技能，并愿意动脑筋去提高它；四是工作结果是否能够按照预期完成工作任务，当然前提是相对客观的任务，这一条不是考核的最重要项。

　　很多老板只看结果不重过程，这时非常有害的观念。

　　完成工作与否并不能完全代表着个人的能力与水平，结果有时要看机遇和运气，俗话说：谋事在人，成事在天。

　　有时事情完成与否不能只看结果，否则会错失很多为你贡胡耐伍献的可能，现在黑社会都会给人很多次机会，孰不见很多黑社会老大对没有完成任务的小弟威胁说：再给你一次机会，否则，哼哼。

　　可见用人不能只看重结果。

2、明确职责，完善各种制度

　　当然，虽说中小企业无需对大企业的人力资源管理顶礼膜拜，但也并不是就完全随意的人治化，俗话说：没有规矩，不成方圆。

　　所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严肃执行。

　　中小企业的人力资源管理要制定管理制度，对于人员的招录、考核，以及各部门职责及权限都要规定清楚，尽管中小企业可能会一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，加强沟通机制，对于指责李未有明确规定的内容，在其职责里都应家里一条灵活的“上级交办事宜”。

　　这样就摆脱了下级推诿拖拉的情况。

　　对于制定的制度，老板或高层管理人员一定要率先垂范，对于制度有明确要求的一定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行，事后可以修订也可，但一定要给所有员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。中小企业最大的弱点便是制度多、执行差，由于老板的作用极为明显，所以就像皇帝一样，脱离法律搞谕旨的情况太多，时间一长，制度形同虚设，除了报销制度，别的都不执行了，那样整个的队伍就散了。

　　这里面还有一点极为重要的，就是要关注细节，有一本书是汪中求的《细节决定成败》，非常有借鉴意义。

　　老板从定位上应当抓大事、定战略、带班子，但细节之处不可忽视，有时失之毫厘、谬之千里。

　　人力资源管理职责就是让老板感觉到关注细节，所以从制度制定上不在多，而在细，这时具备可操作性的关键。

3、考核清晰，简便易执行

　　说到考核，很多人都非常熟悉，目前连政府都在关注考核，比如2009年教育部下令对教师工资实行改革，进行绩效考核，打破大锅饭，实行多劳多得的方式。

　　应当说这种改革顺行了形式，就是考核的一种有益尝试。

　　但是，考核最重要的，是要既能操作简便易行，又能够体现公平性和公正性，那是非常困难的。

　　因为任何和考核都不会做到尽善尽美，关键是考核的目的要阳光，不是为了卡收入，而是为了提高积极性，所以这就决定了考核是一种劳资双方利益收入分配的博弈。

　　中小企业制定考核的方式很多，但是每个岗位的考核差别极大，比如销售部门一般情况以销售额、回款作为考核的基本项，更细致一些加上利润、客户发展等等。

　　这方面还好制定，只是在指定任务额的高低和合理性方面难度比较大。

　　但像财务部门、人力资源部门的考核就很难通过硬性指标体现考核，只能制定一些比较模糊地考核项。

　　这里我认为考核的简便易行原则是，考核项哪怕只有一项，也要能操作，不定模糊项。

　　比如制定财务部门：有一项现金流比率如果是一项可考核目标，就定这一项，制订了就要严格考核，不能轻易变动，如果不合理那就干脆不定，不能勉强。

　　中小企业人力资源管理人员一定要深入一线，了解被考核人的态度、精神、配合度等等工作情况，及时为老板提供客观的反映报告，不能自己全凭自己的主观判断或个别人的反映就对一个人轻易地下结论，切实为老板当好人力资源管理的参谋。

试论如何走出中小企业人力资源管理的困境

　　　　随着知识经济全球化时代的来临，企业想要获取竞争优势，维持企业在市场当中的地位，就需要注重企业人力资源管理，因为在当今的社会条件下，人力资源已是最重要的生产资源之一。但是，在当前中小企业的人力资源管理当中面临诸多困境，想要让企业获取胜利，就需要正确面对这一些问题，将这些问题加以解决。

　　一、中小企业人力资源管理面临的困境

　　（一）中小企业人力资源规划有待完善

　　　　在整个中小企业的人力资源管理当中，规划是起点。

　　通过人力资源管理规划，才能够合理的补充企业中长期各个职位的数量以及质量，并且能够根据企业未来的发展情况来培养所需的各级人才。

　　但是国内中小企业虽然得到了空前的发展，却没有与之相配套的人力资源规划，就是有的企业，在执行中也会因种种原因不能很好的执行。

　　在企业中出现了后备人才不足、骨干员工留不住的情况；企业缺少发展的动力，存在员工素与企业发展不相匹配的局面。

　　对于企业自身而言，企业常常是走一步、看一部，导致培训工作、招聘都处于被动状态之下。

　　等到岗位人才空缺之后，才开始招聘相关人才；等到员工无法胜任工作时，才注意到应该进行培训。

　　由于中小企业缺少规划性管理，也使得企业的经营战略无法与人力资源管理有效的结合在一起，企业的发展因而受到了人力资源管理水平的严重影响。

　　（二）中小企业的招聘程序缺乏规范性

　　　　很多中小企业在进行人员招聘的时候，存在方式单一、缺少招聘评估以及招聘计划。

　　由于招聘计划不够规范，常常出现“现招现用”的局面，这样无法保障在岗位出现空缺时，有人员及时地加以补充。

　　在企业选拔人才的时候，往往是通过单一的面试方式，这样的方式无法满足人员个个方面的实际技能以及综合素质。

　　在招聘过程中，中高层人员只凭老板的感觉办事，很少听取人力资源专业方面的建议，很少进行必要的背景调查。

　　普通员工的招聘，仅凭借招聘人员自身的经册隐验办事，“眼缘”很重要，而忽视了应聘者对于本企业文化的认同度以及所具备的综合素质能力，从而常常会出现招聘的人才和岗位出现了不匹配的局面，无法融合到企业竖芦文化的发展当中去。

　　背景调查、评估环节是很多企业都容易忽视的环节，当人才录用完之后，也就结束了相应的招聘。

　　但是从实际上来看，背景调查、评估工作对于企业招聘来说非常重要，也是招聘工作效率提升的途径。

　　只有通过背景调查才能比较全方位的了解应聘者的真实工作能力和综合素质。

　　只有通过对招聘工作的质量、成本的分析，才能够从中找到不足，才能够为了今后的招聘工作留下经验。

　　（三）健全培训体系的缺失

　　　　在中小企业人力资源管理当中，培训是重要的内容之一，也是企业人力资源开发的关键方式。

　　但是很多中小企业都无法拥有一套完整的、健全的培训体系。

　　很多中小企业认为培训是需要花费成本的，并没将其堪称为长远的投资，也只有等到员工的经验不足的时候，才会去进行针对性的培训。

　　部分企业甚至是不进行培训，或只是开展一些不符合本企业需求的花式培训。

　　舍不得将钱花到真正的培训工作上，或者是节约、控制培训资金，这样也使得企业的培训寸步难行。

　　（四）不够科学的薪酬管理体系

　　　　绝州纤厅大部分中小企业没有建立合理的薪酬结构体系，或是有建立也是随老板的意志而转移，不能很好的得到执行已建立的企业薪酬结构体系。

　　企业内部薪酬调整过于随意（往往是老板一句话就生产一个薪酬结构）。

　　薪酬结构方式单一，无法将岗位的价值完全的体现出来。

　　员工本身的业绩水平无法和薪酬相互衔接，也没有很好的衔接到绩效评价。

　　另外，绩效评价的标准、方式、内容缺少公开性、公平性，这样对于员工的积极性也会产生极大的打击，使得企业员工缺乏稳定性，导致频繁的流动出现。

　　对于员工来说，其人才价值的体现就是薪酬福利。

　　所以，中小企业想要留住人才，引进优秀人才，就需要建立出具有竞争力、公平、公开、公正、有效的薪酬福利制度，才能够适应企业未来的发展需要。

　　（五）忽略了企业文化建设的重要性

　　　　企业得以发展的源泉与动力在于企业文化。

　　针对现阶段的绝大部分中小企业来说，企业文化就是老板的文化、老板的爱好。

　　中小企业的文化仅仅是一种形式，对于企业的实际发展没有任何意义，就算没有企业文化，企业照样可以前进，可以赚钱。

　　然而，真正的企业文化应该是员工共同的价值观，具有较强的凝聚功能，也是全体员工之间交流的纽带。

　　企业文化就是企业的灵魂，只有优秀的企业文化才能够让员工拥有责任感以及对企业的认同感。

　　因此，我们不能够忽略企业文化对于留住人才、吸引人才的重要性。

　　二、中小企业走出人力资源管理困境的措施

　　（一）树立人本管理理念，做好人力资源管理观念更新

　　　　中小企业人本管理的核心在于“以人为本”。

　　从目前中小企业发展来看，首要任务在于人力资源管理理念的更新，只有将传统模式下的人事管理运用到现代化的人力资源管理上来加以替代，确定人力资源管理观念，从战略高度去看待人力资源问题，才能够有利于以人为本的管理理念的树立。

　　作为中小企业的管理者，首先要转变观念，立足人力资源实际情况，采用先进的管理手段，在人力资源管理的各个环节当中融入以人为本的人本管理理念，从而建立出与企业发展相适应的管理体系。

　　通过这样的体系建立，才有利于企业将员工作为核心资源来开发，才有利于吸引人才、留住人才，如此才能够将人才的善用、发展相互联系起来，做到科学用人、精心育人、高度凝聚人；将人资资源的开发从数量的重视转变到质量、门类以及层次的重视，从而赋予其全新的“质量”内涵。

　　（二）制定前瞻性的人力资源规划，做好人力资源结构优化

　　　　针对中小企业管理机构职能交叉、人力资源结构不够合理、人员流动性较大等方面的问题，企业管理人员就需要做好人力资源配置的优化，努力的调整企业组织结构，制定出满足企业战略目标以及员工自我目标的规划方案。

　　实现企业战略目标，人力资源是最主要的保障和支撑，在企业发展战略当中，战略规划才是最重要的组成。

　　根据自身发展、外部竞争、发展目标，中小企业就需要随时随地进行国家政策、行业政策跟踪，从而做好人力资源的合理预测，并且采取必要的措施，平衡企业自身的人力资源的需求与供给，逐步地对人员的结构进行改善，确保企业发展目标能够得以实现。

　　（三）提升企业核心凝聚力，打造企业核心文化

　　　　目前，中小企业面临的一项长远任务是打造出具有竞争力、独特的企业文化。

　　企业文化的成功，对于企业内部的每一位员工都拥有潜移默化的功效，甚至是比物质的激励更加有其长远、深刻的效果。

　　企业文化的打造，不仅能够激发出员工的工作热情，也能够让员工拥有企业荣誉感，保持进取精神，从而形成统一的目标与理念，为了企业的发展目标共同努力，并且，这也是留住人才的又一重要手段。

　　中小企业应当根据企业自身情况，在尊重物质与精神激励、实事求是、公平公正等原则之下，运用各种措施来激发出员工的创造性，才能够真正地建立出与时代相适应、与企业相适应的激励体系。

　　　　总之，对于目前中小企业的人力资源管理来说，只有不断地总结经验，认真的研究分析，努力改变老板们的用人理念，才能够建立出科学的、合理的人力资源管理体系，才能够让企业走的更远、走的更加稳定，满足现代化企业发展的需求。

浅析我国中小型企业的人力资源管理问题

　　近年来,随着科技的不断进步,经济的高速发展,企业间的竞争日益激烈。

　　现代企业间的竞争实质上是人力资源的竞争的观念已普遍为大多数企业经营管理者所接受,人力资源管理的重要性逐渐凸显出来。

　　如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。

　　企业要想持续发展壮大,一定不能缺少优秀的人才做后备动力,若没有用好人才,企业在竞争中必然处于劣势,就很有可能被无情的市场所淘汰。

　　所以不论企业大小,人力资源管理这个工作是无论如何的不能忽视的。

　　我国中小企业的数量占全部企业的数量的99%以上,其中民营中小企业占了很大一部分,民营中小企业在我国国民经济中占有越来越重要的地位。

　　它们是推动我国经济和技术革新的一支不可忽视的重要力量,是握誉促进经济快速增长的动力源泉。

　　但是,民营企业与国有、三资等其他企业相比,在资金和其他相关资源方面均稍处于劣势。

　　因此,提段散段高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键突破口。

　　然而,由于观念落后、资金和企业现状方面的限制,使当前我国大多数民营中小企业存在管理混乱、经营困难、后劲不足等先天性缺陷,根本的原因就是企业对员工的招聘、培训、绩效考核掘仔和薪酬管理等人力资源管理工作给予的重视不够。

　　......。

您的论文大纲可以按照以下思路进行：

第一，选题的动机和目的

第二，研究的思路，论文的框架（导论—人力资源管理的相关理论—中小民营企业改进和强化人力资源管理的重要性—以某个公司为研究对象，研究其人力资源管理存在的问题及原因分析—得出这家公司新的人力资源管理体系方案，即问题解决的对策）

第三，总结全文

希望上述回答对您有所帮助！